鮑明剛

（中教未來國際教育集團，北京 102202）

如何合理確定企業(yè)內部不同人員的薪酬水平，是企業(yè)在實踐與發(fā)展中面臨的一個重要問題。隨著商業(yè)環(huán)境的動態(tài)性、復雜性、不確定性增加，基于靜態(tài)崗位職責為主的崗位價值評估與薪酬設計越來越難以適應新環(huán)境的要求，在實踐中面臨很大的挑戰(zhàn)。本文通過研究分析，為企業(yè)在不確定環(huán)境下做好崗位價值評估進行了探索，提出了合理建議，以供企業(yè)人力資源部門參考。

一、研究背景與文獻綜述

主流的薪酬體系確定方法以職位等級為主體。余順坤和宋宇晴等指出，生產力的發(fā)展離不開與之相適應的生產關系，實踐中較單一的工資決定機制已不能適應企業(yè)發(fā)展。許多企業(yè)存在分配導向混亂、薪酬制度不規(guī)范、制度應用面窄、激勵效果不明顯等問題[1]。吳海燕指出，崗位價值評估是薪酬設計的基礎，通過崗位評估結果確定職位等級，有利于實現企業(yè)薪酬縱向公平和橫向公平，而崗位價值評估主要來源于崗位職責所需的能力要求[2]。Cloutier J與Vilhuber L對崗位價值決定的主要方法進行了分析研究，認為崗位價值評估主要通過比較法、排序法、要素計點法或要素比較法等進行職位排序，先確定不同職位的薪酬等級差距、帶寬、重疊度，并結合市場薪酬定位策略來確定職位的薪酬區(qū)間及其崗位價值[3]。

張正堂在企業(yè)內部薪酬差距對組織未來績效影響的實證研究中發(fā)現，高管團隊薪酬差距對組織未來績效ROA有負向影響，當企業(yè)最終控制人為國有企業(yè)時，高管與員工薪酬差距和組織未來績效之間表現出負向關系[4]。夏沖對薪酬差距與風險承擔關系的研究中發(fā)現，薪酬差距與企業(yè)承擔風險呈正向關系，薪酬差距越大，企業(yè)風險承擔水平越高，公司的經營者和所有者之間的利益沖突會降低管理者和員工工作的積極性和承擔風險的意愿，進而損害公司整體與股東利益[5]。熊冠星和李愛梅等研究發(fā)現，薪酬感知域差正向預測離職傾向，職位等級在其中起增強調節(jié)作用[6]。陳漢文、黃軒昊等的研究則表明，高質量的內部控制可以提高薪酬差距的激勵作用，只有當內部控制質量高時，薪酬差距才會對企業(yè)價值產生正向影響[7]。張德遠對西方效率工資理論進行了分析研究，認為企業(yè)提出效率工資理論，即高薪可以帶來更高的生產率，但是該生產率往往基于本崗位，而與企業(yè)整體績效的關聯性相對薄弱[8]。

傳統(tǒng)以職位等級決定薪酬水平的做法，盡管有利于幫助企業(yè)吸引到優(yōu)秀的人才，但同時也加大了企業(yè)的風險，使經濟性激勵的邊際效應遞減，出現越高等級、高薪酬的人員，其激勵經濟成本越高的情況。同時，較高固定薪酬的情況下，如果薪酬的收入效應超過替代效應，往往會削弱薪酬的激勵效果，減少高等級員工的工作動力。

二、崗位價值評估工具及其理論假設

新時期，可以通過對崗位價值分配評估與責任風險的薪酬設計模型來進行創(chuàng)新探索。Pt令為第t期利潤，St為t期銷售收入，Hst為t期非浮動性固定薪酬成本費用，Hvt為t期浮動性薪酬成本費用，NHt為t期其他非人工成本費用，Ct為資本留存部分，則：

若：

令g為人均利潤貢獻，n為年度平均人數，設：

基于以上模型，可以同時實現累計企業(yè)利潤最大化與員工人均收益最大化，人均浮動成本系數提高，兩個期望值均增加。

對于具體職位等級的風險責任分配系數，以I為超額可分配利潤目標，d為基于職責和能力的崗位價值評估下的崗位等級，q為價值鏈中的不同序列相關系數，包括直接價值鏈序列和輔助性價值鏈序列，相關度越高q越大。不同職位等級的崗位責任價值風險分配系數為rd，不同職位等級下不同價值鏈序列的崗位責任價值風險分配系數為rdq，具體崗位價值責任風險分配系數為，員工j的崗位風險分配價值為，則：

理論假設1：無風險高固定工資會削弱工作動力。

在薪酬理論中，高工資帶來高生產率主要包括替代效應和效率工資理論。但如果任職者的崗位績效對企業(yè)的貢獻價值難以直接量化評估，在工資高于市場平均水平且高于企業(yè)整體平均工資水平的情況下，無風險高固定工資的替代效應和效率工資理論就失去了其發(fā)揮作用的前提。因此，在相同的成就動機與職位等級水平下，對于難以準確量化績效評價的崗位，無風險高固定工資會削弱工作動力。

理論假設2：提高整體貢獻的風險責任，利于提升整體價值創(chuàng)造能力。

根據波特的價值鏈理論，企業(yè)的價值創(chuàng)造是整體協(xié)同作用的結果，即各個職能序列及職位的價值創(chuàng)造，最終通過整體價值鏈的結果來實現。假設將企業(yè)整體價值創(chuàng)造與職位薪酬聯系起來，能夠增強任職者對企業(yè)整體目標與價值貢獻的投入度，就能提升整體價值鏈的盈利能力與創(chuàng)造能力。

理論假設3：組織文化變革對整體價值創(chuàng)造與責任風險承擔具有重要影響。

當企業(yè)降低固定薪酬，增加基于共同創(chuàng)造價值能力的風險收益比重的時候，員工是否相信自己可以獲得未來的風險收益分配，以及對未來風險收益的預期，將影響到這種調整的激勵作用。員工能夠清晰了解和掌握企業(yè)利潤數據，利潤增長的收益分配權得到有效保障，企業(yè)文化能夠鼓勵員工參與經營從而影響整體經營結果，將會增強員工對基于企業(yè)整體風險責任收益方案的接受度和認同度。

三、數據收集與變量測量

本研究以某集團公司為主要數據來源，該集團公司在全國各大主要城市以獨立經營分支機構模式進行管理。2020年以來，該集團公司開始探索調整薪酬結構，在部分區(qū)域為試點，實施降低固定薪酬等級差距，提高基于業(yè)績分紅獎勵部分的方案。本文選取了該集團公司56家分支機構為研究對象，其中實行崗位價值等級變革且同步推動組織文化變革的15家，同步推動崗位價值評估變革但未啟動組織文化變革尚的24家，暫未進行變革的17家。經營性數據以各分支機構實際經營利潤增長情況、人均利潤等為主，個人數據結合2022年度組織氛圍與員工感受調查個人調查問卷數據為主，共594份有效個人數據。相關主要研究變量及其測量見表1（第62頁）。

表1 變量測量及說明

對風險責任崗位價值評估方案的影響差異分析主要采用分類變量的logistic體現。為進一步探索組織文化在基于風險責任的崗位價值評估對員工工作動力的中介作用，我們結合主要研究假設，構建了結構方程模型如圖1。

圖1 結構方程模型

四、研究結論

研究發(fā)現，無論采取了配套組織文化發(fā)展策略的組還是未采取組織文化發(fā)展發(fā)展策略的組，只要引入基于低固定工資配合責任風險利潤分享的組，員工工作的動力都相對更高，但未采取配套組織文化變革的改革組，員工對整體使命的理解認同度沒有明顯改善。相較于無風險高固定工資組，低固定工資配合整體利潤分享激勵組的利潤增長率更高。但相對于配套實施組織文化變革的組，未實施配套組織文化變革的組改變效果不顯著。數據結果也表明，減少基于職位高低等級的薪酬差異、增加整體責任風險的利潤分享，有利于增強員工對組織整體使命和目標的理解與認同。分類Logistic分析結果見表2。

表2 分類Logistic分析結果

以工作動力為因變量的多元回歸分析結果顯示，使命理解與目標認同、經營透明度、全員參與經營都與之呈現顯著的正相關關系。Logistic多元回歸分析結果見表3。

表3 Logistic多元回歸分析結果

引入中介變量的結構方程分析結果顯示，降低基于職位等級的固定薪酬差異、增加基于整體風險責任的共同受益分享，對員工工作動力產生直接影響的同時，還通過變革組織文化的中介作用對工作動力產生間接影響。增加責任風險收益，既直接提高了員工的工作動力，還會增強和促進員工對組織整體使命目標的理解認同與重視，從而激發(fā)全員參與經營的意識。引入中介的結構方程結果見表4。

表4 引入中介的結構方程結果

由此可見，降低基于職位等級本身導致的固定薪酬差異的影響，增加基于責任風險的收益共享，配套全員參與經營的組織文化變革，能夠增強員工的工作動力，提升全員追求整體關鍵經營目標的意識。同時，在不確定性環(huán)境下，透明和相互信賴的企業(yè)文化能夠對這種機制的有效性起到更加積極的保障推動作用。雖然未來不確定性會增加，但引入基于風險責任與收益共擔的崗位價值評估與分配機制，并推動組織文化變革保障配套，也會促進全員的風險責任共擔意識，將企業(yè)面對不確定性沖擊下，人工成本的壓力轉化為員工提高經營收入、控制經營成本的動力。