趙建龍

［摘 要］黨的二十大報(bào)告明確指出，高質(zhì)量發(fā)展是全面建設(shè)社會(huì)主義現(xiàn)代化國(guó)家的首要任務(wù)。國(guó)有企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占有重要地位，其高質(zhì)量的財(cái)務(wù)管理極其重要，有助于企業(yè)穩(wěn)健、高質(zhì)量發(fā)展。因此，高質(zhì)量的財(cái)務(wù)集中核算體系成為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，也是提高集團(tuán)公司高質(zhì)量財(cái)務(wù)管理能力的重要途徑。文章主要從集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中核算體系的現(xiàn)狀、不同類(lèi)型財(cái)務(wù)集中核算體系的利弊，以及如何建設(shè)高質(zhì)量財(cái)務(wù)集中核算體系等方面進(jìn)行分析，旨在為集團(tuán)公司建設(shè)高質(zhì)量財(cái)務(wù)管理模式提供有益參考。

［關(guān)鍵詞］集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)集中核算體系；高質(zhì)量財(cái)務(wù)管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.16.030

［中圖分類(lèi)號(hào)］F275［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A［文章編號(hào)］1673-0194（2023）16-0094-03

0? ? ?引 言

集團(tuán)公司若想在新時(shí)期市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下謀得一席之地，就必須滿(mǎn)足高質(zhì)量發(fā)展的新要求。集團(tuán)公司若想建立高質(zhì)量的財(cái)務(wù)管理模式，就必須重視財(cái)務(wù)集中核算體系建設(shè)這一關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。集團(tuán)公司若想滿(mǎn)足新時(shí)期市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求，就必須改變老舊的財(cái)務(wù)集中核算體系，建立健全符合新時(shí)代要求的高質(zhì)量財(cái)務(wù)集中核算體系。集團(tuán)公司必須緊緊跟隨新時(shí)代中國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)轉(zhuǎn)型發(fā)展的步伐，在財(cái)務(wù)集中核算體系的戰(zhàn)略目標(biāo)、運(yùn)營(yíng)模式、保障體系等方面，全面發(fā)揮高質(zhì)量財(cái)務(wù)管理模式和高質(zhì)量財(cái)務(wù)集中核算體系的優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)在新時(shí)代的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)足發(fā)展，高效解決集團(tuán)公司在新時(shí)期發(fā)展中遇到的各種問(wèn)題，幫助集團(tuán)公司在新時(shí)代實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，以高質(zhì)量的會(huì)計(jì)核算體系指導(dǎo)實(shí)踐，助推集團(tuán)公司建設(shè)高質(zhì)量財(cái)務(wù)管理體系。

1? ? ?集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)集中核算體系與財(cái)務(wù)管理方面存在的主要矛盾

隨著集團(tuán)公司企業(yè)化運(yùn)行、資質(zhì)集中管理等管理目標(biāo)的推進(jìn)，目前所屬各分公司或項(xiàng)目部利用集團(tuán)公司資質(zhì)承攬業(yè)務(wù)的數(shù)量在增多、范圍在拓展、規(guī)模在擴(kuò)大，集團(tuán)公司目前的核算體系與財(cái)務(wù)管理不適配的矛盾越來(lái)越凸顯，主要矛盾如下。

一是集團(tuán)公司業(yè)務(wù)部室與各分公司或項(xiàng)目部權(quán)責(zé)不清晰的矛盾。該矛盾主要體現(xiàn)在集團(tuán)內(nèi)部各部門(mén)之間、集團(tuán)總部與各分公司之間具體權(quán)責(zé)劃分不清晰；集團(tuán)業(yè)務(wù)部室的管理能力、效率與各分公司或項(xiàng)目部的業(yè)務(wù)開(kāi)展需要不匹配。

二是財(cái)務(wù)核算體系與業(yè)務(wù)規(guī)模不適配的矛盾，即現(xiàn)有的核算模式不能完全與各分公司的新興業(yè)務(wù)相匹配。由于各個(gè)項(xiàng)目部分散在不同的地區(qū)生產(chǎn)施工，施工地點(diǎn)又離集團(tuán)公司相對(duì)較遠(yuǎn)，各項(xiàng)目部往往在各自的施工地點(diǎn)開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、質(zhì)量檢查、進(jìn)度監(jiān)督、安全監(jiān)管等管理活動(dòng)，集團(tuán)公司不得不“跨區(qū)域”生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，而現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理模式滿(mǎn)足不了上述需求。另外，由于集團(tuán)業(yè)務(wù)流動(dòng)性較大，大部分原始憑證均在工程項(xiàng)目所在地取得，不能及時(shí)送到公司財(cái)務(wù)部門(mén)，財(cái)務(wù)部門(mén)難以及時(shí)、準(zhǔn)確提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)為內(nèi)部決策使用。

三是總部集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)與二級(jí)集團(tuán)財(cái)務(wù)核算體系需求不匹配的矛盾。該矛盾主要表現(xiàn)在目前的信息化建設(shè)無(wú)法助力集團(tuán)公司在生成報(bào)表時(shí)自動(dòng)完成內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易的抵銷(xiāo)合并等工作，導(dǎo)致二級(jí)集團(tuán)的工作效率仍然較低。另外，信息模塊化的建設(shè)成本較高，財(cái)力支撐作用成為信息化建設(shè)的關(guān)鍵。

2? ? ?集團(tuán)公司不同類(lèi)型財(cái)務(wù)集中核算體系及利弊

一是集中會(huì)計(jì)核算模式。各分公司為滿(mǎn)足經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要，往往以集團(tuán)的名義與客戶(hù)簽訂合同，并且開(kāi)具發(fā)票，因此只需要以集團(tuán)為一個(gè)會(huì)計(jì)主體，設(shè)立一個(gè)會(huì)計(jì)賬套和一個(gè)銀行賬戶(hù)。該模式核算原則：區(qū)分各分公司或項(xiàng)目部的業(yè)績(jī)，各分公司或項(xiàng)目部采用分別核算的方式。各分公司需要將財(cái)務(wù)人員下派到各自的項(xiàng)目部中，在項(xiàng)目施工地點(diǎn)辦理相應(yīng)的業(yè)務(wù)，并完成會(huì)計(jì)核算工作。優(yōu)點(diǎn)：資金集中統(tǒng)一，可以提高資金利用效率；財(cái)務(wù)核算集中，監(jiān)督高度集中，能夠規(guī)避業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；減少管理層級(jí)，節(jié)約現(xiàn)場(chǎng)管理經(jīng)費(fèi)。缺點(diǎn)：集團(tuán)管控工作成本加大，工作效率降低（如合同審簽、結(jié)算單認(rèn)證、大額資金使用等經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各類(lèi)事項(xiàng)均由集團(tuán)層面審批）；增加全成本核算復(fù)雜性（如各分公司或項(xiàng)目部人員的工資等日常費(fèi)用的歸集，從人力、財(cái)務(wù)等管理角度均增加了集團(tuán)公司的管理工作量）；各分公司或項(xiàng)目部由于靈活性、自主性較差，積極性降低。

二是匯總報(bào)賬模式。各分公司或項(xiàng)目部的報(bào)賬員需要先將所有的成本費(fèi)用發(fā)票分類(lèi)整理，在領(lǐng)導(dǎo)簽字審批后填寫(xiě)相應(yīng)的費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)單，然后計(jì)算填寫(xiě)匯總報(bào)銷(xiāo)憑證并報(bào)送財(cái)務(wù)部門(mén)，最后財(cái)務(wù)部門(mén)人員根據(jù)審核無(wú)誤的報(bào)銷(xiāo)單據(jù)和原始憑證匯總記賬的報(bào)賬模式［1］。優(yōu)點(diǎn)：資金管控和利益獲取無(wú)明顯風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)：財(cái)務(wù)核算工作效率降低，遇到報(bào)賬員填寫(xiě)的科目（項(xiàng)目）劃分錯(cuò)誤、金額填寫(xiě)錯(cuò)誤等情況， 要分別在“費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)單”和“匯總報(bào)賬單”上進(jìn)行糾正。如此一來(lái)， 如果“單位”一次報(bào)賬的單據(jù)少，報(bào)賬時(shí)間不會(huì)太長(zhǎng)；若單據(jù)多，勢(shì)必造成報(bào)賬時(shí)間過(guò)長(zhǎng)， 影響各方面的工作效率。

三是多賬套核算模式。為滿(mǎn)足經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要，集團(tuán)公司會(huì)根據(jù)自身需求設(shè)立一系列分公司或項(xiàng)目部等非法人形式的獨(dú)立內(nèi)部機(jī)構(gòu)，并且為滿(mǎn)足獨(dú)立機(jī)構(gòu)的管理需求，需要以獨(dú)立內(nèi)部機(jī)構(gòu)為會(huì)計(jì)主體分別設(shè)置會(huì)計(jì)賬套，開(kāi)展與自身相適應(yīng)的會(huì)計(jì)核算工作，最后集團(tuán)公司根據(jù)內(nèi)部機(jī)構(gòu)的實(shí)際情況，建立以多個(gè)賬套分別進(jìn)行會(huì)計(jì)核算的體系［2］。優(yōu)點(diǎn)：各分公司或項(xiàng)目部的靈活性、自主性較大，積極性增加；管理結(jié)構(gòu)單一，權(quán)責(zé)清晰，不易產(chǎn)生爭(zhēng)議事項(xiàng)。缺點(diǎn)：財(cái)務(wù)人員素質(zhì)良莠不齊，核算賬套過(guò)多容易導(dǎo)致財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)失真；多賬套財(cái)務(wù)核算體系導(dǎo)致內(nèi)部核算單位之間核算處理復(fù)雜；使用多賬套核算模式的集團(tuán)公司無(wú)法及時(shí)滿(mǎn)足稅務(wù)局、銀行等機(jī)構(gòu)對(duì)會(huì)計(jì)信息的需求。

3? ? ?高質(zhì)量財(cái)務(wù)集中核算體系助推集團(tuán)公司高質(zhì)量財(cái)務(wù)管理的具體策略

知不足而奮進(jìn)，望遠(yuǎn)山而前行。新時(shí)代是奮斗者的時(shí)代，在新時(shí)期的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中核算體系的內(nèi)容應(yīng)從以下幾方面加以調(diào)整與完善，助推集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量財(cái)務(wù)管理。

3.1? ?財(cái)務(wù)集中核算體系建設(shè)要以集團(tuán)公司高質(zhì)量目標(biāo)為引領(lǐng)

新時(shí)期的會(huì)計(jì)核算體系要滿(mǎn)足新時(shí)期市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)背景對(duì)建設(shè)高質(zhì)量財(cái)務(wù)管理體系的需求。首先，集團(tuán)公司必須要重視生產(chǎn)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，建立標(biāo)準(zhǔn)、高效、專(zhuān)業(yè)的財(cái)務(wù)集中核算體系，推動(dòng)建立“戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和共享財(cái)務(wù)”三位一體的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理新模式，助力集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理職能從“核算型財(cái)務(wù)”向“戰(zhàn)略型和業(yè)務(wù)型財(cái)務(wù)”轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)“承戰(zhàn)略、控風(fēng)險(xiǎn)、提質(zhì)效、創(chuàng)價(jià)值”的建設(shè)目標(biāo)。

一是承戰(zhàn)略，清晰財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位與規(guī)劃。財(cái)務(wù)集中核算體系建設(shè)目標(biāo)要有效承接公司發(fā)展戰(zhàn)略，即通過(guò)組織、流程、系統(tǒng)、人員等方面的優(yōu)化和再造，形成一個(gè)高效的財(cái)務(wù)服務(wù)組織，更好地支撐公司戰(zhàn)略發(fā)展。

二是控風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控能力。財(cái)務(wù)集中核算體系的建設(shè)要保障財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控體系的有效、有力，即在集約化管理的基礎(chǔ)上完善“事前防-事中控-事后檢”的機(jī)制，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)全生命周期管理，有效降低合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)，提升業(yè)務(wù)操作與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、及時(shí)性和真實(shí)性。

三是提質(zhì)效，資源共享，提高賬務(wù)處理效率和質(zhì)量。財(cái)務(wù)集中核算體系的建設(shè)要保障實(shí)現(xiàn)資源集中共享，減少信息傳遞層級(jí)和障礙，提高賬務(wù)處理效率。同時(shí)，要結(jié)合財(cái)務(wù)管理制度的優(yōu)化與修訂，優(yōu)化操作規(guī)范和提升人員綜合能力，進(jìn)而提升服務(wù)與信息的質(zhì)量［3］。

四是創(chuàng)價(jià)值，充分發(fā)揮管理決策的支撐作用。財(cái)務(wù)集中核算體系要搭建與集團(tuán)公司主業(yè)相符合的評(píng)價(jià)體系（并非模板性的評(píng)價(jià)指標(biāo)），利用現(xiàn)有的分析指標(biāo)，逐步完善相關(guān)制度，并與實(shí)際業(yè)務(wù)相匹配，實(shí)現(xiàn)多維度分析，支持經(jīng)營(yíng)決策。另外，高精尖的財(cái)務(wù)管理人才是集團(tuán)公司戰(zhàn)略落地的重要支撐，為了建設(shè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)人才梯隊(duì)，財(cái)務(wù)集中核算體系要承載向戰(zhàn)略財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)輸送人才的使命，為公司輸送復(fù)合型的優(yōu)秀管理人才。

3.2? ?財(cái)務(wù)集中核算體系建設(shè)要聚焦集團(tuán)公司現(xiàn)實(shí)需求

綜合分析集團(tuán)公司所處的發(fā)展階段，充分考慮稅收風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)因素，結(jié)合目前現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員的建設(shè)情況，建議集團(tuán)公司分類(lèi)管理、同步建設(shè)，形成授權(quán)管理模式與集中核算管理模式同時(shí)運(yùn)行的雙核算體系。即：若各分公司或項(xiàng)目部同時(shí)滿(mǎn)足具備獨(dú)立核算能力且連續(xù)兩年以上使用集團(tuán)資質(zhì)承攬項(xiàng)目XX億元以上這兩個(gè)條件，便采用授權(quán)管理模式，其他未滿(mǎn)足該條件的分公司或項(xiàng)目部則采用集中核算管理模式，具體內(nèi)容如下。

授權(quán)核算管理模式體系：建立以各分公司或項(xiàng)目部為管理主體的集團(tuán)公司多賬套核算平臺(tái)，形成以集團(tuán)公司基本賬戶(hù)為資金歸集的載體，配套各分公司或項(xiàng)目部以集團(tuán)公司名義開(kāi)立的一般賬戶(hù)用于日常經(jīng)營(yíng)管理的核算模式。同時(shí)，為保證該模式的正常運(yùn)行，需要建立完善的人才引進(jìn)政策，在各大學(xué)內(nèi)部建立公開(kāi)招聘平臺(tái)，設(shè)立雙選機(jī)制，在崗位競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中保證公正、公平、公開(kāi)，引進(jìn)集團(tuán)公司所需要的會(huì)計(jì)人才，以此不斷補(bǔ)充會(huì)計(jì)人才隊(duì)伍。此外，建立崗位輪換制度，快速提高會(huì)計(jì)人員的專(zhuān)業(yè)技能水平，培養(yǎng)財(cái)務(wù)人員的崗位競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，著重增強(qiáng)會(huì)計(jì)人員對(duì)所處崗位的責(zé)任心，對(duì)保證多賬套核算模式會(huì)計(jì)資料的完整性和真實(shí)性有促進(jìn)作用。

集中核算管理模式體系：集團(tuán)公司只以自身為會(huì)計(jì)主體，并且只建立一個(gè)會(huì)計(jì)賬套和一個(gè)銀行賬戶(hù)，以自身的名義對(duì)外簽訂合同。所有分公司和項(xiàng)目部的資金由集團(tuán)公司資產(chǎn)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一核算，集團(tuán)公司成立資金中心、稅務(wù)中心、成本中心、財(cái)務(wù)中心作為規(guī)范化、專(zhuān)業(yè)化的內(nèi)部服務(wù)中心，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量與高效的賬務(wù)處理、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)、資金往來(lái)、資產(chǎn)清單、稅務(wù)管理、資金結(jié)算、報(bào)表和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)出具等財(cái)務(wù)核算相關(guān)功能。此外，公司的業(yè)務(wù)流程在業(yè)務(wù)發(fā)展、管理要求、信息技術(shù)等因素的影響下會(huì)不斷發(fā)生變化。為了更好地服務(wù)業(yè)務(wù)，集團(tuán)公司需要根據(jù)實(shí)際情況不斷優(yōu)化流程，推動(dòng)前端業(yè)務(wù)管理與流程的統(tǒng)一、規(guī)范，以滿(mǎn)足管理需求［4］。

3.3? ?財(cái)務(wù)集中核算體系建設(shè)要與其他體系建設(shè)一體推進(jìn)

一是高質(zhì)量財(cái)務(wù)集中核算體系要以信息化管理體系為依托。在內(nèi)外部驅(qū)動(dòng)因素的推動(dòng)下，集團(tuán)公司必須能夠快速響應(yīng)業(yè)務(wù)需求，保障系統(tǒng)穩(wěn)定運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)信息化管理［5］。信息化管理體系要把財(cái)務(wù)集中核算體系的信息資源統(tǒng)一規(guī)劃，逐步實(shí)現(xiàn)移動(dòng)化、集成化、智能化，實(shí)現(xiàn)全方位、立體化的統(tǒng)一管理，讓財(cái)務(wù)管理關(guān)口前移，密切參與集團(tuán)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程。

二是高質(zhì)量財(cái)務(wù)集中核算體系要以質(zhì)量管理體系為依托。高質(zhì)量的財(cái)務(wù)集中核算體系的高效運(yùn)轉(zhuǎn)需要一個(gè)有效的管理手段，以確保財(cái)務(wù)集中核算體系能夠提供高質(zhì)量、高效益的財(cái)務(wù)服務(wù)，確保財(cái)務(wù)集中核算體系的發(fā)展方向與企業(yè)目標(biāo)一致。質(zhì)量管理體系可以確保二者對(duì)雙方的職責(zé)與義務(wù)都有清晰的了解，起到約束與保護(hù)的雙重作用，還能使財(cái)務(wù)部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)之間建立真誠(chéng)的合作伙伴關(guān)系，避免因部門(mén)間溝通不暢而造成不必要的損失與效率的降低，促進(jìn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的雙向互動(dòng)，推進(jìn)財(cái)務(wù)服務(wù)質(zhì)量的提升。

三是高質(zhì)量財(cái)務(wù)集中核算體系要以稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)管理體系為依托。企業(yè)在建設(shè)高質(zhì)量財(cái)務(wù)核算體系和實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的同時(shí)，也面臨著各種各樣的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，但絕不可以風(fēng)險(xiǎn)厭惡，要積極應(yīng)對(duì)所面臨的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，在不斷解決問(wèn)題的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)。企業(yè)減少稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效手段是建立健全稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)管理體系，通過(guò)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)管理體系對(duì)企業(yè)的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)估，做好風(fēng)險(xiǎn)防范工作，進(jìn)而將風(fēng)險(xiǎn)降到最低［6］。

四是高質(zhì)量財(cái)務(wù)集中核算體系要以員工績(jī)效管理體系為依托。高質(zhì)量的財(cái)務(wù)集中核算體系的運(yùn)轉(zhuǎn)是以人為前提的，員工績(jī)效管理體系在培養(yǎng)人才、留住人才方面顯得尤為重要。員工績(jī)效管理體系可以將各種與人員相關(guān)的管理流程有機(jī)組合，形成一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理循環(huán)，首先設(shè)定員工績(jī)效與能力考試指標(biāo)，并進(jìn)行評(píng)估、反饋，然后根據(jù)評(píng)估結(jié)果合理進(jìn)行員工培訓(xùn)、知識(shí)學(xué)習(xí)以及獎(jiǎng)勵(lì)懲罰，以此來(lái)提升員工技能。同時(shí)，基于評(píng)估結(jié)果制定輪崗制度、制訂職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和繼任人員計(jì)劃，以有效應(yīng)對(duì)潛在的員工流失風(fēng)險(xiǎn) 。

4? ? ?結(jié)束語(yǔ)

建設(shè)高質(zhì)量的財(cái)務(wù)集中核算體系，有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司“業(yè)、財(cái)、稅”的完美融合。新時(shí)代，集團(tuán)公司要建設(shè)財(cái)務(wù)集中核算體系來(lái)助推財(cái)務(wù)管理高質(zhì)量開(kāi)展。具體而言，集團(tuán)公司要以高質(zhì)量目標(biāo)為引領(lǐng)建設(shè)財(cái)務(wù)集中核算體系，要聚焦集團(tuán)公司現(xiàn)實(shí)需求，同時(shí)還要與其他體系建設(shè)聯(lián)合來(lái)推進(jìn)財(cái)務(wù)集中核算體系建設(shè)，以此保障財(cái)務(wù)集中核算體系科學(xué)合理。

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