王麗萍／文

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，全面預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展提供了方向。當(dāng)前，城投企業(yè)面臨著市場化轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式和制度已經(jīng)難以適應(yīng)現(xiàn)代社會的發(fā)展，全面預(yù)算管理對企業(yè)發(fā)展的重要性日益凸顯。但是在企業(yè)經(jīng)營過程中，全面預(yù)算管理存在各種問題，導(dǎo)致企業(yè)不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)?；诖耍恼率紫汝U述城投企業(yè)全面預(yù)算管理的意義，分析其對長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、資源配置以及風(fēng)險(xiǎn)控制的重要性，再從全面預(yù)算管理存在的認(rèn)識不足、無獨(dú)立的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)、預(yù)算編制較為簡單化、目標(biāo)設(shè)立無可靠依據(jù)、與績效考核相脫離等問題出發(fā)，提出全面預(yù)算管理的優(yōu)化對策，以期為城投企業(yè)全面預(yù)算管理提供參考。

城投企業(yè) 全面預(yù)算管理 優(yōu)化對策

城投企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的意義

城投企業(yè)自成立以來，在城鎮(zhèn)化建設(shè)中發(fā)揮著重要的作用，隨著市場化的推進(jìn)，城投企業(yè)為更好地適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境，謀求自身經(jīng)濟(jì)增長，必將實(shí)行全面預(yù)算管理，從而優(yōu)化資源配置、減少資源浪費(fèi)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范、績效管理等，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

助力企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

隨著城投企業(yè)的市場化，全面預(yù)算管理對企業(yè)經(jīng)營的作用愈發(fā)突出，它以企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，為集團(tuán)各下屬公司及相關(guān)部門制定相關(guān)發(fā)展目標(biāo)和相關(guān)行為標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃融入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)予以量化，增強(qiáng)各方凝聚力，明確各方職責(zé)與具體工作方向，進(jìn)而提升企業(yè)運(yùn)行效率。通過開展全面預(yù)算管理，緊密結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)規(guī)劃，助力城投企業(yè)市場化轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

優(yōu)化資源配置，減少資源浪費(fèi)

企業(yè)的資源是有限的，相較于傳統(tǒng)預(yù)算管理模式，全面預(yù)算管理涉及企業(yè)業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算以及籌資預(yù)算等方方面面，通過全面預(yù)算管理，協(xié)調(diào)企業(yè)長短期利益，制訂具體行動方案，優(yōu)化資源利用效率，盡可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的最優(yōu)效用［1］。城投企業(yè)在市場化進(jìn)程中，要優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和投資方向，加強(qiáng)內(nèi)部精細(xì)化管理，去杠桿、降成本，健全內(nèi)部管理制度，對各類資產(chǎn)進(jìn)行科學(xué)運(yùn)作，確保相關(guān)資源得到高效利用。

加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范、績效管理

企業(yè)在經(jīng)營過程中面臨各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，通過全面預(yù)算管理的事前計(jì)劃、事中控制和事后總結(jié)、考核，能對全過程風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行梳理，明確企業(yè)運(yùn)行過程中的各個風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，建立有效的約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)責(zé)、權(quán)、利三者的統(tǒng)一，形成企業(yè)經(jīng)營全面的風(fēng)險(xiǎn)防范體系［2］。同時(shí)，通過實(shí)施全面預(yù)算管理，將全年目標(biāo)分解，協(xié)調(diào)各下屬公司、部門有效溝通，加強(qiáng)各部門的團(tuán)結(jié)協(xié)作，采取相應(yīng)的激勵措施，促使達(dá)成企業(yè)年度目標(biāo)。

城投企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

對全面預(yù)算管理的認(rèn)識不足

全面預(yù)算管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，為使全面預(yù)算管理效果達(dá)到預(yù)期，須打破傳統(tǒng)預(yù)算管理模式的束縛，全面落實(shí)預(yù)算管理，其主要體現(xiàn)在全員參與、全面覆蓋各項(xiàng)業(yè)務(wù)范圍、全過程管理三個方面［3］。

全員參與

預(yù)算管理不只是財(cái)務(wù)人員的重點(diǎn)工作內(nèi)容，只依靠財(cái)務(wù)部門全權(quán)負(fù)責(zé)編制與匯總預(yù)算，就會導(dǎo)致對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的把控具有片面性。預(yù)算管理需要各個部門、各個層級人員參與到預(yù)算的編制及實(shí)施過程中，群策群力才能做到盡量準(zhǔn)確。

全面覆蓋各項(xiàng)業(yè)務(wù)范圍

2.1 東、西坡捕食線蟲真菌分布的整體差異 本研究從500份土樣中共分離和鑒定出2屬15種120株捕食線蟲真菌，其中東坡共檢出2屬12種46株，西坡共檢出2屬13種74株。見表1。西坡的物種豐富度和檢出率均高于東坡。見圖1。

企業(yè)業(yè)務(wù)涉及采購、生產(chǎn)、銷售、投融資、財(cái)務(wù)等各項(xiàng)環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都囊括了人、財(cái)、物的各個方面，全面預(yù)算管理不是單一環(huán)節(jié)的管理，需要落實(shí)到各項(xiàng)業(yè)務(wù)范圍中。

全過程管理

城投企業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型的困境，各項(xiàng)工作千頭萬緒，專業(yè)人員較為缺乏，市場化轉(zhuǎn)型難度較大。對預(yù)算的管理涉及經(jīng)濟(jì)活動的全過程，即事前預(yù)測、事中監(jiān)督、事后考核評價(jià)。但是在預(yù)算管理的實(shí)際推行過程中，缺乏前瞻性，更缺乏全面性。目前，城投企業(yè)在預(yù)算管理的事前預(yù)測環(huán)節(jié)往往會有較多部門和人員的參與，但是預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)督、偏差分析及事后的考核評價(jià)較為缺乏。

無獨(dú)立的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)

城投企業(yè)一般經(jīng)營多元化，偏集團(tuán)化管理，不同于一般國有企業(yè)和公益性組織，它肩負(fù)市場和行政的雙重角色，但市場意識較為缺乏，上級部門對企業(yè)的考核也主要在政績方面。城投企業(yè)一般通過設(shè)立下屬公司進(jìn)行多元化經(jīng)營，主要承擔(dān)城市建設(shè)方面的工作。其預(yù)算管理一般由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，但是財(cái)務(wù)管理制度零散，一般按照國資委的相關(guān)管理制度制定企業(yè)管理制度，因而較難通過財(cái)務(wù)分析提升企業(yè)經(jīng)營水平。各下屬公司管理也參照集團(tuán)的規(guī)定，并未設(shè)立符合自身實(shí)際的財(cái)務(wù)管理制度和獨(dú)立的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，進(jìn)而造成獨(dú)立性缺乏，監(jiān)督職能被削弱，難以針對性地落實(shí)上級目標(biāo)。

預(yù)算編制較為簡單，對指標(biāo)完成情況缺乏控制

在全面預(yù)算編制過程中，一般由財(cái)務(wù)部門下發(fā)財(cái)務(wù)模板，由各個業(yè)務(wù)部門及下屬公司填制預(yù)算，預(yù)算較為簡單、粗糙，或者采用增量預(yù)算法，未充分聽取執(zhí)行層意見，導(dǎo)致預(yù)算不具備可操作性。全面預(yù)算管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性的管理活動，需要各個部門、各個層級人員參與編制并充分考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向，而不能僅做較為粗略的估計(jì)，這樣的預(yù)算編制缺乏依據(jù)。

預(yù)算目標(biāo)設(shè)立無可靠依據(jù)

預(yù)算目標(biāo)的設(shè)立一般以企業(yè)短期目標(biāo)為依據(jù)，并未結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的重要依據(jù)，近年來，城投企業(yè)發(fā)展多元化，制定明確的發(fā)展戰(zhàn)略已成為企業(yè)經(jīng)營的重點(diǎn)任務(wù)。對城投企業(yè)而言，戰(zhàn)略目標(biāo)未能明確主要是由于下屬公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相互交叉，并且與預(yù)算相脫離，進(jìn)而影響了戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

預(yù)算執(zhí)行、控制不嚴(yán)格，預(yù)算下發(fā)后預(yù)算調(diào)整不力

目前，很多城投企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中較為隨意，預(yù)算的執(zhí)行與預(yù)算的下發(fā)相脫離，并未進(jìn)行嚴(yán)格控制，也未按照對預(yù)算執(zhí)行情況的差異分析、反饋，對存在的偏差進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。同時(shí)，預(yù)算下發(fā)后，即便外部環(huán)境發(fā)生較大變化，一般也不會對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，這就導(dǎo)致預(yù)算無法進(jìn)行，與目標(biāo)差距較大。還有部分企業(yè)預(yù)算調(diào)整過于隨意，也不利于預(yù)算的執(zhí)行與控制。

與績效考核相脫離

城投企業(yè)的管理方式和體系具有較明顯的政府色彩，業(yè)務(wù)較為特殊，往往績效考核與全面預(yù)算管理相脫離，更多關(guān)注資金使用的規(guī)范性、國有資產(chǎn)的流失、國有資產(chǎn)的保值與增值、社會效益等方面，對運(yùn)營效益缺乏關(guān)注。預(yù)算考核是預(yù)算管理最終環(huán)節(jié)，城投企業(yè)在預(yù)算管理過程中強(qiáng)調(diào)上下級之間的垂直命令與控制，缺乏對預(yù)算實(shí)施過程的管控，未能建立科學(xué)的考核機(jī)制，獎懲制度不完善，更多地注重預(yù)算結(jié)果，而忽視了預(yù)算編制與執(zhí)行質(zhì)量。

另外，過于強(qiáng)調(diào)個人業(yè)績，沒有綜合考評企業(yè)與部門業(yè)績完成情況，導(dǎo)致員工的工作積極性難以得到充分的調(diào)動。

城投企業(yè)全面預(yù)算管理的優(yōu)化策略

增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部全員全面預(yù)算管理意識

在全面預(yù)算管理的實(shí)施過程中，應(yīng)開展針對全面預(yù)算管理的思維培訓(xùn)，不能局限于企業(yè)財(cái)務(wù)部門，還要涉及企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)、各職能部門負(fù)責(zé)人、下屬公司領(lǐng)導(dǎo)班子等中高層管理人員，提升企業(yè)管理層、決策層對全面預(yù)算管理的重視程度，并帶頭組織預(yù)算編制、執(zhí)行、考核，加深業(yè)務(wù)部門對全面預(yù)算管理的理解，不能將其歸為財(cái)務(wù)部門的獨(dú)角戲。全員積極參與是全面預(yù)算管理工作有序開展的基礎(chǔ)，缺乏先進(jìn)理念的支撐，就會影響全面預(yù)算管理工作的效果。

城投企業(yè)在市場化轉(zhuǎn)型過程中，要明確自身定位，確定企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，可采取一定措施加深業(yè)務(wù)部門對全面預(yù)算管理的認(rèn)識，充分調(diào)動各個部門的積極性，倡導(dǎo)員工主動參與全面預(yù)算管理，鼓勵員工提出個人想法和建議。同時(shí)，管理人員要樹立科學(xué)的全面預(yù)算管理觀，起到模范帶頭作用。

另外，可以挑選部分下屬公司作為試點(diǎn)進(jìn)行推廣落實(shí)，為全企業(yè)推行全面預(yù)算管理制度積攢經(jīng)驗(yàn)，促使全面預(yù)算管理為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供有力保障。

建立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)

在企業(yè)的經(jīng)營管理中，應(yīng)充分認(rèn)識到建立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)的重要性。城投企業(yè)普遍具有經(jīng)營范圍廣的特點(diǎn)，下屬公司較多，城投企業(yè)首先應(yīng)站在集團(tuán)高度，建立符合集團(tuán)經(jīng)營發(fā)展的全面預(yù)算管理委員會，確定內(nèi)部全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)，并給予其相關(guān)工作管理的權(quán)利。

其次，明確全面預(yù)算管理委員會的職能。一般情況下，全面預(yù)算管理委員會由企業(yè)負(fù)責(zé)人擔(dān)任主任，總會計(jì)師擔(dān)任副主任，由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人共同組成。這有助于全面預(yù)算管理的觸角深入企業(yè)的各個角落，保證全面預(yù)算管理的落地實(shí)施。其職能主要包括：一是制定完善的全面預(yù)算管理制度，組織編制預(yù)算管理方案；二是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，確定年度經(jīng)營目標(biāo)，制訂年度預(yù)算編制方案；三是下達(dá)全面預(yù)算管理及編制方案，協(xié)調(diào)解決預(yù)算執(zhí)行過程中的重大問題；四是對最終方案進(jìn)行審議、調(diào)整，并進(jìn)行綜合評定；五是對全面預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，制訂獎懲方案等其他事宜。

最后，明確企業(yè)內(nèi)部各個部門在全面預(yù)算管理執(zhí)行過程中的具體責(zé)任，將各項(xiàng)業(yè)務(wù)均納入預(yù)算中。對企業(yè)各下屬公司而言，應(yīng)嚴(yán)格落實(shí)全面預(yù)算的內(nèi)容，保證自身的預(yù)算管理體制與集團(tuán)相統(tǒng)一。

制訂科學(xué)的預(yù)算編制方案

全面預(yù)算編制首先要確定預(yù)算的目標(biāo)。城投企業(yè)在預(yù)算編制中，要根據(jù)實(shí)際經(jīng)營情況，考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)相結(jié)合，并根據(jù)企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)能力、外部環(huán)境、內(nèi)部資源等因素加以綜合確定。在預(yù)算編制過程中，做好準(zhǔn)備工作，保證編制質(zhì)量，使預(yù)算報(bào)表設(shè)計(jì)和部門分工合理化，秉持編制依據(jù)合理、內(nèi)容全面、方法科學(xué)、程序規(guī)范、分級編制、逐級匯總的原則［4］，必要時(shí)應(yīng)及時(shí)調(diào)整編制方案，保證預(yù)算編制結(jié)果的全面性、科學(xué)性及專業(yè)性。

在編制預(yù)算時(shí)，首先收集相關(guān)數(shù)據(jù)資料，根據(jù)當(dāng)年預(yù)算完成情況，分析偏差，查找原因，尋求解決問題的途徑；其次，制定年度目標(biāo)，厘清政企關(guān)系，明確各個公司年度目標(biāo)并進(jìn)行分解；最后，制訂詳細(xì)的行動計(jì)劃，列出所需人、財(cái)、物，確保年度目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

加強(qiáng)全面預(yù)算管理的執(zhí)行與控制

預(yù)算編制是全面預(yù)算管理的首要環(huán)節(jié)，對其實(shí)施與執(zhí)行過程的控制是關(guān)鍵。全面預(yù)算管理以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，通過將目標(biāo)進(jìn)行分解，自下而上地編制預(yù)算、匯總預(yù)算，由上級領(lǐng)導(dǎo)部門審核，最終形成目標(biāo)任務(wù)書，然后下達(dá)任務(wù)。在城投企業(yè)經(jīng)營中，雖然其具有獨(dú)立的法人地位，但是其經(jīng)營決策受地方政府影響較大，需要配合政府部門工作安排，導(dǎo)致其經(jīng)營定位不明確，經(jīng)營涉及行業(yè)多、范圍廣，并且專業(yè)性管理較為欠缺，多以合營、聯(lián)營等方式參與到相關(guān)業(yè)務(wù)的經(jīng)營中。因此，在預(yù)算執(zhí)行過程中，要加強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行與控制，根據(jù)執(zhí)行情況及經(jīng)營環(huán)境的變化，必要時(shí)滾動調(diào)整經(jīng)營目標(biāo)。

例如，在執(zhí)行過程中，首先確定年度目標(biāo)，然后進(jìn)行季度和月度分解，并具體落實(shí)到各個部門及不同的員工崗位上。在目標(biāo)分解時(shí)，不能簡單地進(jìn)行季度或者月度平均分配，而應(yīng)考慮經(jīng)營周期及經(jīng)營特點(diǎn)。其中，重點(diǎn)工作項(xiàng)目不能調(diào)整，應(yīng)跟蹤每月完成情況，有針對性地控制季度預(yù)算執(zhí)行情況，對于每個階段都要嚴(yán)格管控，促使最終目標(biāo)的達(dá)成。

對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析并提出管理建議

在企業(yè)日常經(jīng)營過程中，必須嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行，促使各項(xiàng)經(jīng)營活動圓滿完成。在預(yù)算執(zhí)行過程中，除了對預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行嚴(yán)格把控外，還須對其月度、季度預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，找出偏差及其原因，并提出科學(xué)的管理建議，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)提供有力的支撐。

建立完善的預(yù)算考核評價(jià)體系

預(yù)算是特定時(shí)間段的具體行動計(jì)劃，一般以數(shù)量和金額的形式表達(dá)。目前，大多數(shù)企業(yè)以基本工資加績效工資的形式計(jì)算員工工資，績效工資根據(jù)員工當(dāng)月的表現(xiàn)分配比例計(jì)算。為實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的落地生根，讓員工積極主動參與到預(yù)算管理中，績效工資發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。但是行政事業(yè)單位、國企工資的設(shè)定往往由上級相關(guān)部門指定，缺乏對相關(guān)硬性指標(biāo)的考核。要想真正落實(shí)全面預(yù)算管理，還需要上級主管部門的支持。預(yù)算是基礎(chǔ)，對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施至關(guān)重要。

因此，為保障全面預(yù)算的落實(shí)，應(yīng)使計(jì)劃看得見、摸得著，將預(yù)算進(jìn)行細(xì)化，以行動為準(zhǔn)繩，將目標(biāo)具體化，引入績效考核，解決員工動力不足的問題。根據(jù)預(yù)算制定KPI指標(biāo)，進(jìn)行績效考核，充分調(diào)動員工積極性。城投企業(yè)應(yīng)根據(jù)行業(yè)特性及下屬公司經(jīng)營的實(shí)際情況，針對性地制定預(yù)算考核機(jī)制，保障考核公開公正，將考核結(jié)果與員工自身利益相結(jié)合，通過積極引導(dǎo)促使全員認(rèn)真對待預(yù)算管理工作。

隨著國有企業(yè)改革不斷深入，城投企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展是必然趨勢。在改革過程中，難免會遇到很多的問題，城投企業(yè)應(yīng)借助現(xiàn)有的資源優(yōu)勢以及在經(jīng)營過程中積累的經(jīng)驗(yàn)，明確發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，完善管理體系建設(shè)，優(yōu)化全面預(yù)算管理環(huán)境，增強(qiáng)全面預(yù)算管理意識，完善全面預(yù)算落實(shí)和執(zhí)行反饋考核制度，從而在促進(jìn)城投企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行質(zhì)量穩(wěn)步提升的基礎(chǔ)上，為企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)保駕護(hù)航。