程兆謙 李錦婷 張欣靜 蔣楊陽

近兩年，生態(tài)戰(zhàn)略非常流行，屢屢被理論家和企業(yè)家提及，被認(rèn)為是面向未來具有重要價(jià)值的新興戰(zhàn)略。然而，人們也常常提出疑問：生態(tài)戰(zhàn)略跟以往流行的多元化戰(zhàn)略有何區(qū)別？?jī)烧呖雌饋砗芟?，都涉足多個(gè)業(yè)務(wù)，生態(tài)戰(zhàn)略是不是多元化戰(zhàn)略的某種變形？這是一個(gè)充滿理論誘惑力和實(shí)踐重要性的爭(zhēng)議問題。本文分析認(rèn)為這兩個(gè)戰(zhàn)略有交叉，但更多是不同，體現(xiàn)在作用場(chǎng)域、戰(zhàn)略目標(biāo)、資源運(yùn)用、價(jià)值創(chuàng)造、成功關(guān)鍵等多個(gè)方面。簡(jiǎn)言之，生態(tài)戰(zhàn)略將戰(zhàn)略思考帶入一個(gè)新的層次，大幅超越了多元化戰(zhàn)略的思考范疇，并且擁有不同的目標(biāo)與邏輯，是當(dāng)今所有企業(yè)都需重視和研究的新戰(zhàn)略。

一、作用場(chǎng)域：公司層vs.生態(tài)層

一般認(rèn)為，企業(yè)的戰(zhàn)略思考在三個(gè)層次上展開：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，因職能戰(zhàn)略從屬和服務(wù)于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，所以主要是前兩個(gè)層次。公司戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的關(guān)系是，前者劃定經(jīng)營(yíng)范圍，后者在劃定的范圍內(nèi)尋求建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)的模式和路徑。多元化戰(zhàn)略屬于公司戰(zhàn)略的一種，是指企業(yè)通過自建、并購、合資合作的方式進(jìn)入與原有產(chǎn)品/業(yè)務(wù)不同的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域。多元化戰(zhàn)略第一次出現(xiàn)應(yīng)該是1950年代提出的安索夫矩陣（Ansoff Matrix），它指的是“新產(chǎn)品和新市場(chǎng)”的組合，而后來的研究更強(qiáng)調(diào)從行業(yè)視角進(jìn)行分析和衡量，并依據(jù)與原有行業(yè)的關(guān)系而被區(qū)分為相關(guān)多元化（Related Diversification）和不相關(guān)多元化（Unrelated Diversification）。

就拿飛鶴乳業(yè)來說，它的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略非常成功，短短六七年時(shí)間從行業(yè)第七逆襲成為行業(yè)第一，嬰幼兒奶粉市場(chǎng)占有率達(dá)到20%。隨著市占率越來越高，人們?cè)絹碓綋?dān)心它未來的成長(zhǎng)空間。飛鶴早就認(rèn)識(shí)到這個(gè)問題，從2018年開始布局，意圖打造從出生到成長(zhǎng)、從成年到長(zhǎng)壽的全年齡周期功能化產(chǎn)品，包含孕嬰奶粉、兒童及學(xué)生奶粉、健康食品、營(yíng)養(yǎng)健康等四大業(yè)務(wù)。越到年齡周期的后半段，飛鶴提供的產(chǎn)品離奶粉就越遠(yuǎn)，這也意味著它的業(yè)務(wù)布局在走向多元化。

生態(tài)戰(zhàn)略的獨(dú)特性在于，它引入一個(gè)新的、更高的戰(zhàn)略思考層次，即生態(tài)層。（參見副欄“企業(yè)戰(zhàn)略的思考層次”）它關(guān)注的是企業(yè)如何處理與商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的關(guān)系，包括嵌入、利用、發(fā)展和控制等。這一層次的戰(zhàn)略思考在以往是很少研究的。如果向前追溯，哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特（Michael Porter）在《國家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書中構(gòu)建的“鉆石模型”是重要的源頭，揭示了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的價(jià)值，即一個(gè)國家在某些產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢(shì)，比如德國的精密制造、意大利的時(shí)尚時(shí)裝等，與很多周邊的、更基礎(chǔ)的因素緊密相關(guān)，包括該行業(yè)的歷史、結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略，相關(guān)及支持產(chǎn)業(yè)（供應(yīng)商、合作伙伴等），高等要素的供給（特別是專業(yè)人才），市場(chǎng)需求，政府政策等。這里描述的其實(shí)就是一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，它由多元、互補(bǔ)、相互支持的眾多組織和機(jī)構(gòu)構(gòu)成。

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)在現(xiàn)實(shí)中一直都是存在的，只不過人們?cè)诒容^晚的時(shí)候才從這個(gè)角度去看待商業(yè)世界。標(biāo)志性文獻(xiàn)是1993年詹姆斯·摩爾（James Moore）在《哈佛商業(yè)評(píng)論》（英文版）上發(fā)表的文章《掠食者與獵物：一種新的競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)》。該文首次引入生態(tài)視角來審視商業(yè)世界的競(jìng)爭(zhēng)與合作，而在此之前，人們要么從宏觀層次分析影響行業(yè)與企業(yè)的因素，典型框架是PEST（政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和技術(shù)）分析，要么從行業(yè)及行業(yè)上下游的角度來評(píng)判，典型框架是SWOT（優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅）分析。生態(tài)層恰好介于這兩個(gè)層次之間，并且將它們連接、融合在一起，從而成為重要的分析層次。

引入生態(tài)層，對(duì)于我們理解企業(yè)的生存和成長(zhǎng)帶來一些新的視角，并為企業(yè)的戰(zhàn)略思考與行動(dòng)帶來新的機(jī)會(huì)。首先，企業(yè)發(fā)展的好壞不僅取決于自身的努力，也離不開所在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的支撐。一個(gè)行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)總是集聚產(chǎn)生，原因是共享了相同的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，包括方便的信息和資源獲取、充分的供應(yīng)商和合作伙伴備選、低交易成本、高協(xié)作效率等收益。中國最優(yōu)秀的直播電商聚集在哪里？杭州，原因很簡(jiǎn)單，杭州提供了最好的直播電商生態(tài)條件——電商、物流、產(chǎn)業(yè)、人才最為密集。中國最優(yōu)秀的半導(dǎo)體企業(yè)聚集在哪里？上海，原因是一樣的。

其次，敏銳的企業(yè)會(huì)選擇合適的生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)行嵌入與依托，借生態(tài)之力來支撐企業(yè)的快速發(fā)展。希音（SHEIN）創(chuàng)立于南京，但2014年將供應(yīng)鏈總部搬到廣州，目的就是更靠近廣州發(fā)達(dá)的服裝商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。希音將歐美的互聯(lián)網(wǎng)社交媒體與中國的低成本、高效率的服裝商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)聯(lián)結(jié)起來，通過大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，將生產(chǎn)周期壓縮至最短7天，打破了快時(shí)尚巨頭ZARA最短14天的行業(yè)標(biāo)桿，另外推出的款式數(shù)量也遠(yuǎn)高于ZARA。

最值得關(guān)注的一個(gè)趨勢(shì)是，一些強(qiáng)有力的企業(yè)尋求主導(dǎo)地位，建立形成以自己為核心的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，包括互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)先企業(yè)，如阿里巴巴、騰訊、谷歌等，以及頗具開創(chuàng)精神的海爾集團(tuán)。在張瑞敏的理論引領(lǐng)下，海爾努力讓自己變成平臺(tái)和生態(tài)，越來越遠(yuǎn)離傳統(tǒng)的大規(guī)模制造企業(yè)的樣貌，呈現(xiàn)為一個(gè)生機(jī)勃勃的生態(tài)系統(tǒng)，海創(chuàng)匯、HOPE平臺(tái)、卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)、三翼鳥等，形態(tài)各異，各有風(fēng)采。

兩相對(duì)比，可以明顯看出差別：多元化戰(zhàn)略是在行業(yè)層次上思考，是橫向的擴(kuò)張，而生態(tài)戰(zhàn)略則是在生態(tài)層次上思考，其覆蓋的疆域和機(jī)構(gòu)廣泛得多，思考的是如何主動(dòng)利用生態(tài)為企業(yè)的生存和發(fā)展服務(wù)。典型的生態(tài)戰(zhàn)略不僅考慮供應(yīng)鏈上的布局，還有合作伙伴、科研院所、投資機(jī)構(gòu)、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)與政府等。就拿海爾的海創(chuàng)匯來說，定位于全球創(chuàng)業(yè)者的加速器平臺(tái)，連接了海爾體系內(nèi)部和外部的三四千個(gè)企業(yè)，提供供應(yīng)鏈、研發(fā)和渠道等合作支撐，匯聚1，000多家風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)、100多個(gè)科研院所，為創(chuàng)業(yè)企業(yè)提供資本和技術(shù)的支持。

華為曾經(jīng)特別強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)性，外界給其貼上“狼性”標(biāo)簽。然而近幾年華為有很大變化，非常強(qiáng)調(diào)生態(tài)系統(tǒng)，從做設(shè)備、做硬件、做產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)榇罱ㄆ脚_(tái)和生態(tài)，著力構(gòu)建以鯤鵬、昇騰、華為云、鴻蒙、HMS（華為移動(dòng)服務(wù)）以及面向智能駕駛的MDC（智能駕駛計(jì)算平臺(tái)）為代表的六大數(shù)字生態(tài)。2023年4月，任正非、徐直軍等人表態(tài)5年內(nèi)華為不造車，背后正是生態(tài)思維在起作用，華為不造車是不單獨(dú)造車，而是要幫助或者說聯(lián)合合作伙伴造車。我們的理解是，在當(dāng)前特殊形勢(shì)下，華為需要借助更多組織的力量來破解美國打壓所造成的關(guān)鍵資源缺失和發(fā)展空間壓縮問題。

二、戰(zhàn)略目標(biāo)：規(guī)模成長(zhǎng)vs.客戶價(jià)值

對(duì)于本文研究的主題來說，小米是一家非常有意思的公司，它既有生態(tài)戰(zhàn)略，又啟動(dòng)了多元化戰(zhàn)略。我們先說它的多元化戰(zhàn)略。2021年3月30日小米發(fā)布會(huì)上，雷軍宣布進(jìn)軍電動(dòng)汽車領(lǐng)域，用他的話說：“這是小米全體合伙人反復(fù)考量的結(jié)果，也是我人生最后一次重大創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。我愿意押上我人生全部的聲譽(yù)，再次披掛上陣，為小米汽車而戰(zhàn)！”雷軍認(rèn)為自己看到了一個(gè)巨大的商業(yè)機(jī)會(huì)：中國智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)值在數(shù)千億的規(guī)模，且已經(jīng)到頂了，而汽車是10萬億級(jí)別，新能源汽車的市場(chǎng)滲透率在快速攀升，根據(jù)乘聯(lián)會(huì)統(tǒng)計(jì)，2017年只有2.7%，2022年已經(jīng)達(dá)到27%，而且產(chǎn)業(yè)格局尚未完全成型。另外，雷軍對(duì)于自己能夠把這件事情做成很有信心，因?yàn)椤百~上有1，080億資金”。

這就是企業(yè)進(jìn)行多元化的最典型情形，“充沛資源、自信心、商業(yè)機(jī)會(huì)”三者相結(jié)合。多元化總是與經(jīng)濟(jì)周期的繁榮階段相聯(lián)系，若干熱點(diǎn)行業(yè)快速發(fā)展，出現(xiàn)大量商業(yè)機(jī)會(huì)，誘惑其他行業(yè)的企業(yè)跨行進(jìn)入。另外，企業(yè)決策者們對(duì)未來很樂觀，更有信心投入資源進(jìn)行擴(kuò)張。美國和歐洲在1960年代出現(xiàn)了普遍的多元化浪潮，1992年之后以及2001年加入WTO（世界貿(mào)易組織）之后，中國企業(yè)也普遍熱衷于多元化，只是熱衷的行業(yè)隨熱點(diǎn)而不同，從房地產(chǎn)、影視、環(huán)保到金融、互聯(lián)網(wǎng)。

因此，大多數(shù)情況下，多元化戰(zhàn)略是一種樂觀的戰(zhàn)略、資金推動(dòng)的戰(zhàn)略、企業(yè)家激情燃燒的戰(zhàn)略，或者可以如此表述：多元化戰(zhàn)略是在企業(yè)家激情推動(dòng)下，運(yùn)用充裕的資本來追逐和捕捉商業(yè)機(jī)會(huì)的一種戰(zhàn)略，而相應(yīng)地，它所基于的理性、行業(yè)邊界感等比較薄弱。我們認(rèn)為最能夠直觀生動(dòng)地體現(xiàn)這個(gè)特點(diǎn)——也因此最大程度地顯示多元化戰(zhàn)略缺點(diǎn)的，就是恒大許家印決定進(jìn)軍新能源汽車行業(yè)時(shí)發(fā)表的觀點(diǎn)：“買買買、大大大、合合合”。

當(dāng)然，企業(yè)的多元化還可能有其他的考慮，比如防御角度的風(fēng)險(xiǎn)分散，因?yàn)椤半u蛋不放在一個(gè)籃子里”，所以可能會(huì)“東邊不亮西邊亮”，或者為了滿足其他強(qiáng)有力利益相關(guān)者的要求而開展多元化。但是，總的來說，多元化戰(zhàn)略的主要目的就是為了規(guī)模成長(zhǎng)，通過進(jìn)入新的行業(yè)來擴(kuò)大規(guī)模，并且對(duì)于規(guī)模的追求要高于對(duì)利潤(rùn)的關(guān)注。

生態(tài)戰(zhàn)略頗有不同，其主要出發(fā)點(diǎn)是為客戶創(chuàng)造更大價(jià)值，方法是跟其他企業(yè)、機(jī)構(gòu)合作，包括供應(yīng)商、經(jīng)銷商、軟件開發(fā)商、科研機(jī)構(gòu)等，各自發(fā)揮不同作用，承擔(dān)不同角色。因此，生態(tài)戰(zhàn)略就像一個(gè)漏斗，在資源端是開放的、合作的，在市場(chǎng)端反倒是收斂的，緊緊圍繞著客戶；與之相反，多元化戰(zhàn)略更像是一個(gè)喇叭，運(yùn)用自身的資源，面向更廣泛的市場(chǎng)，嘗試抓住更多機(jī)會(huì)。（參見副欄“生態(tài)戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略比較”）其實(shí)在這里，我們恰好可以識(shí)別出生態(tài)戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略最像的部分：當(dāng)一個(gè)企業(yè)基于客戶需求進(jìn)行多元化時(shí)，它在市場(chǎng)端和生態(tài)戰(zhàn)略是一致的，但在資源端依然不同，這是根本性差異。

小米是國內(nèi)最早明確提出生態(tài)戰(zhàn)略的企業(yè)。創(chuàng)立之初雷軍創(chuàng)造性地提出“鐵人三項(xiàng)”，即“軟件+硬件+互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)”，2013年起推行生態(tài)鏈計(jì)劃，按照小米模式投資和孵化了90多家硬件企業(yè)，如華米、紫米等，推出手環(huán)、充電寶、掃地機(jī)器人等產(chǎn)品。這些產(chǎn)品通過手機(jī)實(shí)現(xiàn)智能互聯(lián)，為小米消費(fèi)者（米粉）帶來很大便利，早期市場(chǎng)成績(jī)頗佳（后來發(fā)生了很多變故，也說明維系一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)并不容易）。2017年，“鐵人三項(xiàng)”升級(jí)為“硬件+新零售+互聯(lián)網(wǎng)”，但本質(zhì)是一樣的，依然是希望為消費(fèi)者提供“一站式”購買服務(wù)與體驗(yàn)。

從這個(gè)角度看，樂視當(dāng)初提出的七大生態(tài)，只擁有典型生態(tài)戰(zhàn)略的部分特點(diǎn)，也就是說，雖然計(jì)劃為同一批用戶提供相互關(guān)聯(lián)的一組產(chǎn)品和服務(wù)，包括網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、電視、手機(jī)等，但它幾乎完全依賴自己的力量，這就喪失了生態(tài)戰(zhàn)略最重要的開放合作優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然就我們所知，樂視非常樂于在資本和人員層面吸收外部的力量，但這些并不是業(yè)務(wù)層面的開放合作，而正是后一點(diǎn)導(dǎo)致了它最后的失敗——它自身的能力不足以支撐如此大的業(yè)務(wù)布局，而這是多元化失敗最主要的一種方式。

匯總起來，多元化戰(zhàn)略關(guān)注更多的是規(guī)模和利潤(rùn)，而生態(tài)戰(zhàn)略更關(guān)注客戶價(jià)值、客戶一攬子需求的滿足，至于規(guī)模，是客戶價(jià)值主張得到客戶認(rèn)可的邏輯結(jié)果。由此，我們也可以說，從多元化戰(zhàn)略到生態(tài)戰(zhàn)略意味著企業(yè)越來越重視客戶了。

三、資源運(yùn)用：老資源+新資源vs.內(nèi)部資源+外部資源

眾所周知，新業(yè)務(wù)的失敗率很高，特別在早期階段存在一個(gè)伴隨現(xiàn)金流流出的“死亡之谷”，很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)收支平衡而倒在“死亡之谷”。因此，企業(yè)開展多元化時(shí)，會(huì)很自然地將一些老資源投入進(jìn)來，再加上新資源，助其跨越“死亡之谷”。如果老資源足夠強(qiáng)，可稱之為核心能力（Core Competence），且新業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性較高，成功概率就會(huì)比較高，這也正是相關(guān)多元化越來越受歡迎的原因。事實(shí)上，核心能力的概念于1990年提出，就是因?yàn)閮晌粦?zhàn)略管理學(xué)者普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和加里·哈梅爾（Gary Hamel）贊賞日本企業(yè)在這方面的卓越表現(xiàn)。

然而，此后十幾年里，情況發(fā)生了很大變化——美國涌現(xiàn)出一大批互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、高科技企業(yè)，而日本并沒有，很多以核心能力著稱的企業(yè)也衰落了。表現(xiàn)最出色的美國企業(yè)相當(dāng)一部分來自硅谷，可以說是硅谷獨(dú)特的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)“孕育”了一批又一批開創(chuàng)性企業(yè)，如英特爾、微軟、蘋果、谷歌、Facebook、OpenAI等。這樣的活力與資源流動(dòng)性、廣泛連接、靈活的重新組合，有著非常直接的關(guān)系，在這些互動(dòng)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)上，創(chuàng)意流淌、相互激發(fā)，很容易涌現(xiàn)出創(chuàng)新的思維、技術(shù)、商業(yè)模式等。就拿最新的OpenAI來看，如果把它的核心人員及其關(guān)系網(wǎng)絡(luò)梳理出來，其中出現(xiàn)的人物、機(jī)構(gòu)是相當(dāng)令人驚嘆的，可以說人工智能領(lǐng)域最重要的杰出人物都會(huì)出現(xiàn)在其中。這意味著OpenAI的出現(xiàn)雖然令人震驚，但完全可以解釋，除美國之外，我們很難想象它會(huì)在其他地方出現(xiàn)。

與之對(duì)應(yīng)地，戰(zhàn)略管理領(lǐng)域非常重要的企業(yè)資源觀（Resource-based View of Firm）理論發(fā)生了重要的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)資源觀形成于1980和1990年代，關(guān)注企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的、自主控制的資源和能力，并認(rèn)為越是塑造組織獨(dú)特性的能力越有價(jià)值。然而，在戴維·蒂斯（David Teece）和加里·皮薩諾（Gary Pisano）在1994年提出動(dòng)態(tài)能力理論，以及亨利·切薩布魯夫（Henry Chesbrough）在2003年提出開放式創(chuàng)新的觀點(diǎn)后，人們開始注意到核心能力的局限性。隨著環(huán)境的烏卡化（VUCA），執(zhí)迷于既有的核心能力，反倒可能導(dǎo)致能力的剛性，進(jìn)而因不適應(yīng)環(huán)境的變化而被淘汰，此時(shí)企業(yè)需要更靈活、更開放——根據(jù)環(huán)境變化在企業(yè)內(nèi)重新配置和組合資源，也包括引入和利用外部的資源來更新企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

生態(tài)戰(zhàn)略就是順應(yīng)這樣的資源觀的轉(zhuǎn)變。也因此，評(píng)判一個(gè)企業(yè)生態(tài)戰(zhàn)略的成功，就看它吸引了多少合作伙伴參與其中。今天的蘋果跟以往有很大不同，它不再僅是一個(gè)偉大的產(chǎn)品公司，而是以硬軟一體為基礎(chǔ)、服務(wù)為平臺(tái)的復(fù)雜的生態(tài)系統(tǒng)。在一端，蘋果將研發(fā)、設(shè)計(jì)緊緊掌握在自己手里，同時(shí)將全世界最優(yōu)秀的電子零部件廠商、OEM（原始設(shè)備制造商）廠商集成在一起，形成了全世界最優(yōu)秀的供應(yīng)鏈——三星提供移動(dòng)設(shè)備處理器，英特爾等提供電腦處理器，東芝提供存儲(chǔ)芯片，LG、三星、京東方提供顯示屏，富士康、立訊精密負(fù)責(zé)最終裝配。在另一端，它集合了幾百萬個(gè)高水平的應(yīng)用軟件、全世界最優(yōu)秀的音樂和內(nèi)容提供商，為全球20億臺(tái)蘋果設(shè)備的使用者提供無縫切換的蘋果式沉浸體驗(yàn)。

另一個(gè)就是與蘋果iOS生態(tài)相對(duì)立的、規(guī)模更加龐大的安卓（Android）生態(tài)。安卓創(chuàng)立于2003年，2005年被谷歌收購。從一開始，安卓的理念就是生態(tài)式的，希望能夠安裝在所有手機(jī)上，為此安卓創(chuàng)始人安迪·魯賓（Andy Rubin）不停游走在芯片生產(chǎn)商、智能手機(jī)生產(chǎn)商、移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商之間尋找合作。緊隨iPhone手機(jī)發(fā)布，谷歌發(fā)布了安卓系統(tǒng)，并宣布建立開放手持設(shè)備聯(lián)盟（Open Handset Alliance）以共同研發(fā)和改良安卓系統(tǒng)，該聯(lián)盟由65家全球頂尖手機(jī)制造商、軟件開發(fā)商、電信運(yùn)營(yíng)商和芯片制造商組成。雖然安卓系統(tǒng)的碎片化問題受到詬病，但是堅(jiān)持開源自由的安卓系統(tǒng)的市場(chǎng)占有率常年在40%左右，移動(dòng)端更達(dá)70%。安卓非常成功，給蘋果和喬布斯帶來很大壓力，甚至導(dǎo)致喬布斯與谷歌創(chuàng)始人的關(guān)系走向破裂。

近些年，華為著力構(gòu)建六大數(shù)字生態(tài)，并取得長(zhǎng)足進(jìn)步：HarmonyOS 2升級(jí)用戶數(shù)超過1.2億，全球超過14萬個(gè)應(yīng)用軟件集成了HMS Core，90家全球合作伙伴加入MDC生態(tài)，鯤鵬認(rèn)證解決方案超過1萬個(gè)，昇騰合作伙伴超過500家，華為云開發(fā)者總數(shù)突破230萬。華為奉行“不做不擅長(zhǎng)，不參與決策”的原則讓合作伙伴擁有充分自由，發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)了生態(tài)的擴(kuò)大。

四、價(jià)值創(chuàng)造：協(xié)同效應(yīng)vs.生態(tài)效應(yīng)

有學(xué)者曾經(jīng)斷言：多元化的唯一理由是協(xié)同效應(yīng)（Synergy Effect）。協(xié)同效應(yīng)的公式是“1+1>2”，它有多種類型，包括采購、運(yùn)營(yíng)、銷售、管理、財(cái)務(wù)等方面的協(xié)同。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，協(xié)同效應(yīng)的理論基礎(chǔ)主要是范圍經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)權(quán)力，最終體現(xiàn)為成本節(jié)約或價(jià)格控制。而從戰(zhàn)略管理角度看，除了降低成本之外，還有其他幾種協(xié)同效應(yīng)。

（1）通過共享企業(yè)擁有的優(yōu)勢(shì)資源和能力，無論是資本、技術(shù)還是分銷網(wǎng)絡(luò)、品牌影響力，提升新業(yè)務(wù)的成功概率。前文談及核心能力時(shí)已涉及此點(diǎn)。有“小華為”之稱的匯川技術(shù)，從低壓變頻器起家，先是在電梯控制器上取得成功，然后擴(kuò)張到伺服系統(tǒng)、新能源電控、工業(yè)機(jī)器人、軌道交通牽引系統(tǒng)等領(lǐng)域。這些業(yè)務(wù)的場(chǎng)景雖有不同，但核心是變頻器與伺服系統(tǒng)，各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間有著緊密的共享技術(shù)協(xié)同。匯川技術(shù)是國內(nèi)唯一在變頻器和伺服系統(tǒng)這兩個(gè)核心產(chǎn)品上做到全國第一的企業(yè)，它們有力支撐了新業(yè)務(wù)的開展。

（2）企業(yè)在某些領(lǐng)域發(fā)展到一定規(guī)模，積累了資本、人才和管理經(jīng)驗(yàn)，往往采用多元化的戰(zhàn)略行為來復(fù)制成功。美國丹納赫公司（Danaher）在這方面取得了驚人的成功。這家公司主營(yíng)工業(yè)儀器及設(shè)備銷售，近40年來進(jìn)行了600多項(xiàng)并購，業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大，涵蓋生命科學(xué)、醫(yī)學(xué)診斷、牙科、環(huán)境與應(yīng)用解決方案等四個(gè)領(lǐng)域。它的并購成功率極高，據(jù)稱達(dá)90%以上，有“并購之王”之稱，一個(gè)重要原因就是它發(fā)展了一套被稱為丹納赫商業(yè)系統(tǒng)（Danaher Business System，DBS）的方法論。這套方法論以精益生產(chǎn)為基礎(chǔ)，糅合了精益、成長(zhǎng)和領(lǐng)導(dǎo)力三大主題，開發(fā)了上百套工具，可以有效識(shí)別被并購企業(yè)的問題和機(jī)會(huì)，解決問題，抓住機(jī)會(huì)，提升績(jī)效。每收購一家企業(yè)，丹納赫就引入DBS對(duì)其改造。

（3）通過業(yè)務(wù)組合而強(qiáng)化企業(yè)在某一方面的市場(chǎng)地位。在這方面，LVMH（路易酩軒）提供了極佳范例。它由路易威登（LV）和酩悅（Mo t & Chandon）香檳、軒尼詩（Hennessy）干邑合并而成，在1987年落在貝爾納·阿爾諾（Bernard Arnault）手里。阿爾諾以其為平臺(tái)，開展了60多次并購，使其成為唯一覆蓋奢侈品市場(chǎng)五大主要領(lǐng)域（葡萄酒和烈酒、時(shí)裝和皮具、香水和化妝品、腕表和珠寶、高端零售），世界上規(guī)模最大、贏利能力最強(qiáng)的奢侈品集團(tuán)，也由此成就了自己世界首富的地位。

（4）與轉(zhuǎn)型升級(jí)相關(guān)，即通過新業(yè)務(wù)帶動(dòng)舊業(yè)務(wù)，或者將公司整體帶入一個(gè)更好的市場(chǎng)地位。這就不得不聊聊安踏的故事了。2009年之前安踏只是一家普通的本土運(yùn)動(dòng)品牌，品牌影響力落后于李寧，更不要說耐克和阿迪達(dá)斯了。但在2009年之后，它以并購為武器將品牌和業(yè)務(wù)版圖擴(kuò)張開來——先是并購FILA（意大利高端運(yùn)動(dòng)品牌）大中華區(qū)業(yè)務(wù)，然后收購Sprandi（英國運(yùn)動(dòng)時(shí)尚鞋品牌）、Descente（日本高端滑雪品牌）在華業(yè)務(wù)、Kolon（韓國第一戶外品牌）在華業(yè)務(wù)、KingKow（著名童裝品牌）、Amer Sports（芬蘭多品牌運(yùn)動(dòng)公司）等。由此，安踏形成了專業(yè)運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚運(yùn)動(dòng)和戶外運(yùn)動(dòng)三大領(lǐng)域的品牌矩陣，產(chǎn)品和品牌得到顯著改善和提升。這種通過引入新業(yè)務(wù)、新品牌幫助企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的策略為安踏帶來了根本性的改變，使其成為中國最有活力和潛力的運(yùn)動(dòng)品牌。

對(duì)于一個(gè)生態(tài)來說，它最核心的價(jià)值是否也能用協(xié)同效應(yīng)來概括呢？我們認(rèn)為，生態(tài)中所涉及的互動(dòng)關(guān)系遠(yuǎn)超“1+1”的關(guān)系。物理學(xué)有一個(gè)“自由度”的概念，生態(tài)與“1+1”相比帶來了量級(jí)大得多的自由度，而由此帶來的創(chuàng)造價(jià)值的方式也會(huì)遠(yuǎn)超多元化戰(zhàn)略，而不止于成本節(jié)約、資源和能力共享。

為此，我們提出了“生態(tài)效應(yīng)”（Ecological Effect）的概念。這是一個(gè)具有豐富內(nèi)涵并且持續(xù)開放的概念，就已有的認(rèn)知來說，它包括三種主要效應(yīng)，如果一個(gè)企業(yè)能夠恰當(dāng)?shù)靥幚砼c生態(tài)之間的關(guān)系，必將從這三種效應(yīng)中獲益。

第一種是資源的互補(bǔ)和聯(lián)結(jié)機(jī)制，即通過各種資源的連接和整合高效率地完成工作。這一機(jī)制伴隨市場(chǎng)分工而自然發(fā)展，并隨著市場(chǎng)不斷擴(kuò)大而將分工和協(xié)調(diào)推向更高水平。而當(dāng)市場(chǎng)邊界擴(kuò)展至全世界時(shí)，全球化就發(fā)生了。我們認(rèn)為全球化是目前人類創(chuàng)造的發(fā)揮資源互補(bǔ)和連接機(jī)制最有效的方式，它充分發(fā)揮各個(gè)國家、區(qū)域和企業(yè)的自然稟賦、資源稟賦、科技稟賦，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。當(dāng)今世界最優(yōu)秀的公司，無論是蘋果、亞馬遜、阿里巴巴，還是耐克、LVMH，都是最善于利用這種機(jī)制的企業(yè)，在任何時(shí)候，它們都是全球化最有力的擁護(hù)者，因?yàn)樗鼈兩钪渲刑N(yùn)藏的價(jià)值與威力。

在中觀層面上，這樣的資源互補(bǔ)機(jī)制是通過產(chǎn)業(yè)集群發(fā)揮作用的，比如美國硅谷（IT硬件、互聯(lián)網(wǎng)）、中國深圳（科技硬件）、中國臺(tái)灣新竹（半導(dǎo)體設(shè)計(jì)與制造）、日本筑波（生物、土木）、德國阿德勒斯霍夫科學(xué)城（高新科技、文化傳媒和服務(wù)經(jīng)濟(jì)）、荷蘭埃因霍溫（高科技材料、食品與技術(shù)、汽車）、以色列特拉維夫（計(jì)算機(jī)、通信、生物醫(yī)藥）、印度班加羅爾（軟件）等。這些產(chǎn)業(yè)集群是數(shù)百乃至數(shù)千家企業(yè)互動(dòng)關(guān)系的總和，它們各展所長(zhǎng)，分工互助。如果一家企業(yè)能夠很好地嵌入其中，就可以很方便地獲得各種資源和能力的助力。正如前文指出的，希音利用數(shù)字化能力與廣州集聚的中小型原料廠商、生產(chǎn)廠商、物流廠商以及設(shè)計(jì)師協(xié)同合作，互相成就，這樣的聯(lián)結(jié)讓希音的“小單快反”模式一時(shí)風(fēng)頭無兩。

一些領(lǐng)先的企業(yè)可以吸引其他企業(yè)圍繞在它們周圍，以此建立形成產(chǎn)業(yè)生態(tài)。例如，臺(tái)積電作為當(dāng)今世界最重要的半導(dǎo)體制造企業(yè)，近年來不斷深化在臺(tái)灣的生產(chǎn)布局，涉及新竹科學(xué)園區(qū)（HSP）、南部科學(xué)園區(qū)（STSP）、中部科學(xué)園區(qū)（CTSP）等。與此同時(shí)，它的上游供應(yīng)商也隨之而動(dòng)，在這些地方紛紛投資建設(shè)工廠和研發(fā)中心，包括日本的信越化學(xué)（全球最重要的半導(dǎo)體硅和光掩?；骞?yīng)商）、美國的Entegris（半導(dǎo)體先進(jìn)材料和工藝解決方案供應(yīng)商）、德國的默克集團(tuán)（半導(dǎo)體沉積材料），日本德山與臺(tái)塑集團(tuán)合資生產(chǎn)和銷售高純度異丙醇，法國液化空氣集團(tuán)與臺(tái)灣遠(yuǎn)東集團(tuán)合資生產(chǎn)超高純度氫氣，等等。

第二種是創(chuàng)新涌現(xiàn)。創(chuàng)新來自多元的視角、自由的組合，而與企業(yè)自身的局限性相比，生態(tài)顯然可以帶來更多元的資源、視角，以及新組合的可能性。一個(gè)富有活力的產(chǎn)業(yè)生態(tài)不僅僅是圍繞生產(chǎn)的生態(tài)系統(tǒng)，還必然是一個(gè)創(chuàng)新的、創(chuàng)業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)。在其中，技術(shù)、資本、人才、商業(yè)創(chuàng)意、市場(chǎng)機(jī)會(huì)等各種資源的擁有者（創(chuàng)業(yè)者、科研院所、風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)、政府、專業(yè)機(jī)構(gòu)等）相互聯(lián)結(jié)，不斷推出創(chuàng)新的產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)、商業(yè)模式，催生一個(gè)又一個(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)，并在激烈的大浪淘沙中篩選出一代又一代的杰出代表。就拿美國硅谷來說，曾經(jīng)的杰出代表是仙童、惠普、英特爾、思科、甲骨文，后來是蘋果、谷歌、Facebook，現(xiàn)在則是OpenAI、特斯拉、英偉達(dá)等。這樣的創(chuàng)新活力正是硅谷最讓人羨慕的一點(diǎn)，也是OpenAI等會(huì)在硅谷產(chǎn)生的原因。借用一個(gè)形象的比喻，硅谷這樣的生態(tài)就是創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的“黑土地”。雖然OpenAI如日中天，但也有一些核心員工離職創(chuàng)業(yè)。他們選擇在哪里創(chuàng)業(yè)？依然是在硅谷，如Anthropic、Adept等創(chuàng)業(yè)公司。

第三種主要體現(xiàn)為協(xié)同進(jìn)化。與創(chuàng)新涌現(xiàn)強(qiáng)調(diào)的跳躍性不同，協(xié)同進(jìn)化描述的是不同生態(tài)成員之間緊密互動(dòng)合作所帶來的持久價(jià)值。英國學(xué)者格雷戈里·貝特森（Gregory Bateson）將協(xié)同進(jìn)化描述為一個(gè)相互依賴的過程，無論是自然系統(tǒng)還是社會(huì)系統(tǒng)，其中的物種無窮無盡地相互循環(huán)進(jìn)化——物種A的變化為物種B變化的自然選擇奠定了基礎(chǔ)，反之亦然。實(shí)際上，從那些偉大的硅谷科技公司的發(fā)展歷史中，我們總能看到各種形式的縱向聯(lián)系。比如，喬布斯年輕時(shí)曾參觀施樂公司的圖形用戶界面，由此徹底改變了他對(duì)人機(jī)界面的理解。比爾·蓋茨也有過這樣的經(jīng)歷，同樣對(duì)微軟產(chǎn)生了巨大的推動(dòng)作用。再比如，大名鼎鼎的Paypal“黑幫”（馬斯克、泰爾、霍夫曼、阿爾特曼等），他們投資和創(chuàng)辦了Paypal、特斯拉、SpaceX、領(lǐng)英、OpenAI等一連串成功的企業(yè)，并且這個(gè)過程還在繼續(xù)，其中最重要的維度就是各種知識(shí)、見解的交互與演化。

由上可以推知，假如一家企業(yè)與生態(tài)系統(tǒng)的核心成員、領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)建立緊密的關(guān)系，是否會(huì)獲得更大的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)？顯然是的。蘋果產(chǎn)業(yè)鏈上曾經(jīng)出現(xiàn)上百家中國企業(yè)，如歌爾聲學(xué)、舜宇光學(xué)、立訊精密、鴻海等，它們跟隨蘋果獲得了長(zhǎng)足發(fā)展。蘋果不僅是一個(gè)大客戶，還是一個(gè)嚴(yán)厲的、標(biāo)準(zhǔn)極高的客戶，同時(shí)也是師傅和合作伙伴，倒逼和幫助供應(yīng)商不斷挑戰(zhàn)工藝、技術(shù)、可靠性的極限，使它們鍛造出強(qiáng)勁的制造和管理能力。當(dāng)然也有些企業(yè)跟不上了，無法協(xié)同進(jìn)化了，于是就被無情地剔除出局。

五、成功關(guān)鍵：核心能力vs.生態(tài)能力

多元化戰(zhàn)略如何取得成功？回答這個(gè)問題需要考慮情境因素。清末著名“紅頂商人”胡雪巖是徽商代表人物之一，經(jīng)營(yíng)版圖橫跨生絲、藥鋪、典當(dāng)、錢莊等諸多業(yè)務(wù)，并幾乎都取得了成功。20世紀(jì)后半葉，伴隨東亞和東南亞經(jīng)濟(jì)的崛起，涌現(xiàn)出很多華人企業(yè)家，他們往往也是多元化企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)軍人，比如印尼首富林紹良一手締造了三林集團(tuán)的商業(yè)傳奇，香港首富李嘉誠創(chuàng)立的長(zhǎng)江實(shí)業(yè)、和記黃埔等公司亦蜚聲商界。韓國和日本的眾多企業(yè)也是范例，三星、現(xiàn)代、LG、松下、三菱等業(yè)務(wù)跨度都非常廣。

上述企業(yè)或商人何以能夠成功多元化？跟那個(gè)時(shí)代的諸多條件組合有直接關(guān)系：1.經(jīng)濟(jì)騰飛、市場(chǎng)擴(kuò)張，涌現(xiàn)大量的商業(yè)機(jī)會(huì)；2.整體產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平不太高，競(jìng)爭(zhēng)水平一般，通常政府對(duì)經(jīng)濟(jì)的干預(yù)和控制比較強(qiáng)，有明顯的貿(mào)易壁壘，簡(jiǎn)言之，供方相對(duì)稀缺；3.稀缺的企業(yè)家能力，包括洞察商業(yè)機(jī)會(huì)的能力、敢于冒險(xiǎn)的強(qiáng)大心理素質(zhì)、創(chuàng)新的思維方式等；4.稀缺的資本能力，包括自身的積累與獲取資本的能力，常常涉及與政府和金融機(jī)構(gòu)的緊密關(guān)系。在這些因素推動(dòng)下，很容易出現(xiàn)可稱為“超級(jí)贏家”的多元化企業(yè)集團(tuán)，它們充分利用資源杠桿、制度保護(hù)和先發(fā)優(yōu)勢(shì)，建立自己的強(qiáng)大地位。

但是，隨著市場(chǎng)日益開放、競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，人們發(fā)現(xiàn)越來越多的多元化失敗了，并由此意識(shí)到企業(yè)的邊界、新舊業(yè)務(wù)相關(guān)性的重要性，核心能力的概念應(yīng)時(shí)出現(xiàn)，并很快征服了全世界管理理論與實(shí)踐人士的認(rèn)知。因此，今天人們談?wù)摱嘣瘧?zhàn)略如何成功時(shí)，必然會(huì)提到核心能力。那么，對(duì)于一個(gè)企業(yè)的生態(tài)戰(zhàn)略來說，核心能力是否足夠呢？我們認(rèn)為是不夠的。一個(gè)企業(yè)的核心能力可能很強(qiáng)，但它的要點(diǎn)在于“競(jìng)爭(zhēng)”，而對(duì)于生態(tài)來說，更重要的是“合作”，是如何吸引更多的組織、機(jī)構(gòu)加入進(jìn)來。對(duì)于這樣的能力，我們將其定義為生態(tài)能力。

副欄“核心能力與生態(tài)能力的比較”從聚焦領(lǐng)域、表現(xiàn)形式和基本假定三個(gè)維度，對(duì)核心能力與生態(tài)能力進(jìn)行了對(duì)比。兩種能力有共同點(diǎn)：都是技術(shù)與管理知識(shí)的組合，并體現(xiàn)在流程中。但是，也有很多不同，尤其是在基本假定上，一個(gè)強(qiáng)調(diào)自身的努力和控制，另一個(gè)則強(qiáng)調(diào)與他人的合作。在這里，并不是要比較“高低”，而是要突出“不同”。實(shí)際上，我們認(rèn)為，兩者之間完全可以建立積極的互動(dòng)關(guān)系。比如，當(dāng)一家企業(yè)的核心能力不強(qiáng)的時(shí)候，可以通過與科研院所合作彌補(bǔ)不足，逐步形成自身的核心能力，后續(xù)則可以兩者兼顧，在強(qiáng)化、更新核心能力的同時(shí)，擴(kuò)大和提升生態(tài)合作的范圍與質(zhì)量，這樣，一家企業(yè)就既有很強(qiáng)的核心能力，也擁有強(qiáng)大的生態(tài)能力。

華為有個(gè)著名的口號(hào)“用一杯咖啡吸收宇宙能量”，實(shí)際上就是鼓勵(lì)對(duì)外開放和合作。華為曾構(gòu)建一個(gè)與哈佛、MIT（麻省理工學(xué)院）、牛津、劍橋等全世界最優(yōu)秀大學(xué)的教授進(jìn)行合作的網(wǎng)絡(luò)，以捕捉最前沿的科學(xué)與技術(shù)發(fā)展，后因美國打壓而不得不中止。這樣規(guī)模和前沿的努力在公司中是極為少見的，是生態(tài)戰(zhàn)略的一種極具探索精神的形態(tài)。我們猜想，它應(yīng)該與華為將土耳其埃爾達(dá)爾·阿里坎（Erdal Arikan）教授的研究成果成功轉(zhuǎn)化為5G技術(shù)的經(jīng)歷有關(guān)。

蘋果是一個(gè)更加有趣的例子，它是典型的核心能力與生態(tài)能力“雙強(qiáng)”的企業(yè)。一方面，它極度追求自主控制，喬布斯認(rèn)為只有封閉系統(tǒng)才能為客戶創(chuàng)造完美體驗(yàn)，不得不承認(rèn)在這方面它做得實(shí)在太出色了。另一方面，它又有非常強(qiáng)的聚合和聯(lián)結(jié)企業(yè)界、科技界各種先進(jìn)技術(shù)的能力，比如康寧金剛玻璃、Multi- touch技術(shù)等，并將它們轉(zhuǎn)化為自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。庫克接班喬布斯后蘋果市值大幅增加，一個(gè)很重要的推動(dòng)力就是卓有成效的平臺(tái)和生態(tài)建設(shè)。從蘋果財(cái)務(wù)報(bào)表來看，雖然硬件收入仍是支柱性的，但軟件服務(wù)業(yè)務(wù)（主要通過App Store獲得收入）比例已經(jīng)達(dá)到1/4，而且毛利率高得多，達(dá)到70%。谷歌為了讓自己成為蘋果設(shè)備的默認(rèn)搜索引擎，每年向蘋果支付100多億美元，據(jù)測(cè)算今年有可能達(dá)到200億美元，構(gòu)成了App Store之外的第二大服務(wù)收入，非常直觀地顯示了蘋果強(qiáng)大的生態(tài)能力。

在我們看來，生態(tài)能力至少包括三個(gè)維度：生態(tài)合作力、生態(tài)創(chuàng)新力和生態(tài)進(jìn)化力，分別對(duì)應(yīng)前文提到的三種生態(tài)效應(yīng)。這里可以結(jié)合阿里巴巴案例來說明。阿里巴巴業(yè)務(wù)龐雜，但核心業(yè)務(wù)無疑是電商，而電商的真正起點(diǎn)是2003年推出的淘寶。最開始淘寶相對(duì)于易趣處于劣勢(shì)，但通過一系列創(chuàng)新措施，包括賣家免費(fèi)入駐、交易零抽成、買家賣家直接溝通（阿里旺旺）、信用保障（支付寶）、客戶評(píng)分等，淘寶生態(tài)變得越來越繁榮，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)充分發(fā)揮，從而超越了易趣。這里就反映了阿里巴巴強(qiáng)大的生態(tài)合作力，即凝聚生態(tài)合作伙伴的能力，就如阿里巴巴所說“我們不僅僅是在運(yùn)營(yíng)一家公司，我們把自己看作這一生態(tài)系統(tǒng)的管家，職責(zé)是讓生態(tài)更加繁榮與平衡，讓所有參與者獲得利益”。要吸引別人參與，就要設(shè)計(jì)合理的利益共享機(jī)制，還有能夠?yàn)樯鷳B(tài)參與者提供一個(gè)有吸引力的使命和愿景。阿里巴巴“讓天下沒有難做的生意”的使命，在很長(zhǎng)時(shí)間里是頗有誘惑力的。生態(tài)合作力的最終體現(xiàn)在于合作伙伴的黏附度上，它們?cè)敢饬粼谏鷳B(tài)中，貢獻(xiàn)力量，分享利益。

生態(tài)創(chuàng)新力是指借助生態(tài)合作來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的能力，對(duì)應(yīng)的是創(chuàng)新涌現(xiàn)效應(yīng)。淘寶就有很多成功例子。一方面，淘寶作為一個(gè)平臺(tái)不斷完善其功能，孕育了支付寶、阿里云、菜鳥、聚劃算、閑魚等新業(yè)務(wù)，其中一些估值達(dá)到數(shù)百億美元。另一方面，在淘寶網(wǎng)大平臺(tái)上形成了2，000多個(gè)特色市場(chǎng)，包括大碼女裝、二次元、兒童家具、國潮、男士彩妝、孕婦彩妝、手辦服飾、編程玩具、潛水周邊等。與消費(fèi)者的直接互動(dòng)不僅給商家?guī)碛唵?，還會(huì)激發(fā)創(chuàng)意和靈感，促使創(chuàng)新產(chǎn)品層出不窮，也因此涌現(xiàn)出大量的原創(chuàng)品牌、獨(dú)立品牌。此外，淘寶也鼓勵(lì)了一些商業(yè)模式創(chuàng)新，最典型的就是紅人經(jīng)濟(jì)、直播電商。

生態(tài)進(jìn)化力是指在核心企業(yè)的帶動(dòng)下，整個(gè)生態(tài)發(fā)生進(jìn)化的能力。阿里巴巴的電商業(yè)務(wù)就一直在進(jìn)化，繼淘寶之后最大的進(jìn)化就是2008年推出淘寶商城，2012年改名天貓。這是一次重大的升級(jí)，吸引了大量品牌企業(yè)入駐天貓平臺(tái)，豐富了阿里巴巴的電商業(yè)態(tài)。在淘寶的流量?jī)A斜支持下，天貓迅速發(fā)展，在阿里巴巴的GMV（商品交易總額）占比不斷提升，2020年就與淘寶平分秋色。近兩年拼多多快速崛起，使阿里巴巴承受了很多壓力。2023年5月，阿里巴巴提出要回歸零售的根本，要“回歸淘寶，回歸用戶，回歸互聯(lián)網(wǎng)”，也是在謀求新形勢(shì)下的新一輪進(jìn)化，效果如何有待觀察。

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“未來的企業(yè)只有兩種命運(yùn)——要么生態(tài)化，要么被生態(tài)化。”這是張瑞敏的一個(gè)判斷，對(duì)此我們非常贊同。在今天，企業(yè)單打獨(dú)斗、僅僅依靠自身的力量越來越難以生存和發(fā)展，在商業(yè)生態(tài)的層次上思考公司的戰(zhàn)略定位變得日益重要。這正是生態(tài)戰(zhàn)略得以流行的根本原因。不過，實(shí)施生態(tài)戰(zhàn)略并不容易，在很多方面與已有戰(zhàn)略模式，包括這里重點(diǎn)討論的多元化戰(zhàn)略，頗有不同。企業(yè)需要明確自己的存在價(jià)值，圍繞客戶價(jià)值，以共贏思維來整合生態(tài)的力量，共生、共創(chuàng)、協(xié)同演化。