拆文
2023-10-24 03:44:19
商業(yè)評論 2023年10期
前瞻思維
游戲玩家的職場優(yōu)勢 22
鮑勃·約翰森（Bob Johansen）約瑟夫·普雷斯（Joseph Press）克里斯汀·布倫（Christine Bullen）
新一代年輕人熱衷于打游戲，他們在打游戲的過程中構(gòu)筑起自己的世界以及社交網(wǎng)絡(luò)。與此同時，游戲也是一種低風(fēng)險的職業(yè)操練方式。等他們參加工作時，這無疑會成為職場的競爭優(yōu)勢。
如果用未來的視角審視當(dāng)下，人們會發(fā)現(xiàn)，今天的電子游戲會演變?yōu)橛惺芬詠碜顝?qiáng)大的學(xué)習(xí)媒介。游戲的規(guī)則和原理會以各種各樣的方式融入工作。未來的工作合作游戲感十足，人們可以嘗試共同創(chuàng)造看似不可能的未來。
在游戲的世界里，行動機(jī)敏的玩家組合很快就圍繞核心價值觀創(chuàng)立在線社群。這樣的虛擬社群類似于企業(yè)組織。
未來的辦公宇宙中，參與者可以嘗試不同的工作，從而能夠發(fā)現(xiàn)哪些工作是自己所愛，哪些不是。比如，人們可以通過類似《工作模擬器》的虛擬現(xiàn)實游戲，體驗一下給機(jī)器人打工會是怎樣。模擬和游戲讓人們能夠身臨其境，讓自己的領(lǐng)導(dǎo)力從中得到實踐。
領(lǐng)導(dǎo)者還可以利用不同的場景和游戲內(nèi)容來探索看似不可能發(fā)生的未來，關(guān)注意外事件的影響。在不可能的事件未來變?yōu)榭赡苤?，游戲讓人們先有所體驗。
有些模擬手段已經(jīng)在當(dāng)下應(yīng)用于技能培訓(xùn)，幫助人們實現(xiàn)終身學(xué)習(xí)。比方說，虛擬現(xiàn)實模擬可以為消防員和救援隊安全滅火和施救提供操作訓(xùn)練。網(wǎng)絡(luò)安全方面的模擬培訓(xùn)可以用來測試組織對網(wǎng)絡(luò)攻擊的應(yīng)對能力。
游戲形式的交流互動會讓學(xué)習(xí)體驗變得更加強(qiáng)大。店鋪設(shè)計中的原型塑造，工業(yè)系統(tǒng)的問題排除，以及一線員工的崗位培訓(xùn)，類似場景的游戲應(yīng)用能夠提高神經(jīng)可塑性。也許相比不玩游戲的人，今天年輕的游戲玩家更容易適應(yīng)未來。
上大MBA·師之灼見
中小制造企業(yè)： 試試數(shù)字化“輕轉(zhuǎn)型” 26
馬嘉萌
數(shù)字化轉(zhuǎn)型確實能夠有效提升中小企業(yè)的競爭力，但是，在不少管理者看來，數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要長周期、高資金投入以及復(fù)雜的技術(shù)支持，一旦啟動，就沒有回頭路，小企業(yè)往往只能望而卻步。
這種情況下，輕量級數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一條更適合的路徑。所謂輕量級數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是在不改變企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)模型的基礎(chǔ)上，通過引入數(shù)字技術(shù)和工具，提高業(yè)務(wù)效率、降低生產(chǎn)成本、提升產(chǎn)品質(zhì)量、改善客戶體驗。
中小制造企業(yè)可以根據(jù)自身業(yè)務(wù)需求，選擇適合的數(shù)字化工具和平臺。這種靈活敏捷的方式能夠更高效地幫助企業(yè)實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，減輕企業(yè)的負(fù)擔(dān)，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。
實施輕量級數(shù)字化轉(zhuǎn)型大致可以分為以下三個步驟。
第一步，做好評估和準(zhǔn)備。具體包括：1. 培養(yǎng)數(shù)字化思維，轉(zhuǎn)型需從上至下地推動；2. 評估可行性與必要性，只有了解自己、市場和行業(yè)趨勢，企業(yè)才能百戰(zhàn)不殆；3. 利用國家政策和外部資源；4. 審查業(yè)務(wù)流程，尋找數(shù)字化機(jī)會；5. 預(yù)估成本和周期。
第二步，選擇合適的數(shù)字化平臺。根據(jù)前期對公司業(yè)務(wù)流程的梳理和對當(dāng)前狀態(tài)的評估，重點關(guān)注核心業(yè)務(wù)痛點。根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)性質(zhì)、業(yè)務(wù)特點和戰(zhàn)略定位，明確數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，最后確定轉(zhuǎn)型的范圍——企業(yè)在哪些方面可以做出改變。
第三步：業(yè)務(wù)的持續(xù)優(yōu)化。完成數(shù)字化系統(tǒng)的部署并不是輕量級數(shù)字化轉(zhuǎn)型的終點，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化和改進(jìn)，從而更好地適應(yīng)新的數(shù)字化環(huán)境，并帶來更好的經(jīng)濟(jì)效益，才更加重要。
在疫情之后競爭更為激烈的市場環(huán)境下，唯有主動求變才是中小制造企業(yè)的出路。拋棄“談數(shù)字化色變”的固有思維，恐怕是中小企業(yè)必須邁出的第一步，通過輕量級數(shù)字化轉(zhuǎn)型，充分利用云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能等新興技術(shù)賦能，提升經(jīng)營管理的水平和效率，優(yōu)化資源分配，降低成本，提升績效。這樣不僅能提升企業(yè)抵御風(fēng)險的能力和市場競爭力，更可實現(xiàn)企業(yè)效益的增長。
不僅如此，數(shù)字化轉(zhuǎn)型還能幫助中小企業(yè)與數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代保持同步，推動企業(yè)的創(chuàng)新，以此為企業(yè)經(jīng)營注入新的活力，為企業(yè)的未來發(fā)展提供持續(xù)的動力。
新零售
節(jié)制消費下的儀式感 32
吳邵格
無論是拎著好特賣袋子成為常態(tài)，還是越來越多的羊毛群、折扣群的涌現(xiàn)，都昭示出，節(jié)制消費已成為當(dāng)下主流。但與此同時，我們注意到，有一類消費行為不減反增——為儀式感買單。
伴隨旅游業(yè)火熱，國內(nèi)刮起了一陣集章熱。全國各地可以集章的博物館、景點數(shù)量越來越多，甚至在一些行業(yè)展會和普通市集上，也推出了集章打卡的新鮮玩法。除了集章，如今在淘寶上代寫、代寄明信片也成為一門生意。
儀式感需求的驅(qū)使下，產(chǎn)生了不少新商機(jī)。從面包機(jī)、空氣炸鍋，到家用小烤箱，等等，儀式感在做飯博主的視頻里貫穿始終，也由此逐漸演變出各種奇怪的小家電。
還有的儀式感產(chǎn)物更為新奇。比如，最近火起來的結(jié)婚登報，離婚跟拍，為演唱會租手機(jī)拍照。
一些品牌也學(xué)會了將儀式感融合在業(yè)務(wù)板塊中，憑此做出差異化，建立起品牌競爭優(yōu)勢。以過生日來說，部分品牌為了增強(qiáng)慶祝的儀式感，各出奇招再造產(chǎn)品和服務(wù)流程。比如，海底撈會為顧客唱生日歌，熊貓不走員工送完蛋糕后會穿著熊貓服現(xiàn)場跳舞。
對于儀式感，品牌營銷專家丁世安認(rèn)為，儀式感在品牌營銷中最重要的意義，便是建構(gòu)消費者和產(chǎn)品、品牌之間更具信任感和依賴感的關(guān)系，增強(qiáng)彼此的黏合度。面對當(dāng)下變化的社會、內(nèi)卷和焦慮的生活，儀式感不是形式主義，而是生活里的一顆糖，需求只會有增無減。
新零售
本地生活，硝煙再起 38
考拉是只鹿
互聯(lián)網(wǎng)巨頭們?yōu)槭裁炊紝Ρ镜厣罨⒁曧耥?？各家有什么不同的策略？美團(tuán)對于這些后浪們又是如何看待的呢？
小紅書：瞄準(zhǔn)精英女性
多年以來，小紅書始終在“賺不到錢”的迷宮里打轉(zhuǎn)。
2023年，章小蕙、董潔的走紅讓小紅書看到了一絲曙光，給小紅書提供了一個破局之道。章小慧和董潔的直播帶貨品牌往往偏小眾，但這并不妨礙它們成為消費者口中的好物。消費者逐漸認(rèn)可了這些小眾好物，也逐漸愛上了小紅書不一樣的直播內(nèi)容。
同樣的道理，小紅書在本地生活領(lǐng)域的掘金之術(shù)也應(yīng)當(dāng)是如此。
抖音：流量王者也犯難
抖音從2022年開始縮減了電商類短視頻的曝光量，并相應(yīng)增加了對本地生活版塊的流量傾斜。然而，在到店、酒旅業(yè)務(wù)上，需要面對的一個難題在于消費者對于“效率值”的訴求。王興曾說過：“在即時外賣中，交易的效率非常重要，一些短視頻平臺的交易效率會比較低，所以有所不同?！笔聦嵣?，何止是外賣，在這個時間即金錢的時代里，并非每個人都愿意“浪費時間”去賺得杯水車薪式的優(yōu)惠。
除了到店和酒旅業(yè)務(wù)外，抖音在外賣業(yè)務(wù)上也和美團(tuán)干上了。不過，現(xiàn)實的處境是，對比到家和酒旅業(yè)務(wù)，美團(tuán)在外賣版塊的優(yōu)勢更大。
美團(tuán)：都還嫩了點
當(dāng)抖音和小紅書在本地生活賽道展開“百團(tuán)大戰(zhàn)”之時，美團(tuán)則顯得頗為淡定。就目前來看，美團(tuán)在本地生活的先發(fā)優(yōu)勢依然為其積累了足夠的儲能。
“商家苦美團(tuán)久矣?！边@句話道出了本地生活競爭格局的另一面：美團(tuán)已經(jīng)建立了一定的城池壁壘，即便后來者強(qiáng)如抖音、小紅書，短期之內(nèi)想要掀翻美團(tuán)，幾乎沒有可能性。
對抖音和小紅書來說，即便打不過美團(tuán)，也并非全是壞消息。在本地生活這條潛力足夠大的賽道上，即便只是做老二，也照樣大有可為，而后再伺機(jī)與美團(tuán)巔峰一戰(zhàn)，那將又是一場神仙打架。
新零售
曾經(jīng)的咖啡界老二， 現(xiàn)在怎么了 44
王明雅
有些品牌明明還活著，看起來卻像是要沒了。
近些年，老牌咖啡連鎖店太平洋咖啡總在“閉店收縮”，包括廣州、無錫等在內(nèi)的多個城市均出現(xiàn)了批量關(guān)店的情況。有數(shù)據(jù)顯示，太平洋咖啡全國有門店309家，其中開業(yè)的265家，暫停營業(yè)的有44家。大部分門店位于香港，共有123家，其次則是廣東，有57家。
不久前，苦命的太平洋咖啡又被傳出賣身消息，買方為手打檸檬茶頭部品牌檸季。而檸季創(chuàng)始人汪潔則回應(yīng)：“檸季確實有收購的計劃，品牌會集中于連鎖線下門店飲品類，規(guī)模不限，但收購對象最終是不是太平洋咖啡，一切隨緣?！?/p>
這家老牌咖啡連鎖品牌最早于香港創(chuàng)立，2010年被華潤集團(tuán)旗下華潤創(chuàng)業(yè)收購，并助其進(jìn)入中國內(nèi)地市場，巔峰時期，還成為了中國市場第二大咖啡連鎖品牌，僅次于星巴克。
太平洋咖啡走的是一條不同的路。它講究“氣質(zhì)”，門店設(shè)計融入了中國風(fēng)，堅持做手沖咖啡，培育咖啡師，這些措施一定程度上幫助它站穩(wěn)了腳跟。
它的節(jié)節(jié)敗退也有跡可循。
一方面，以2018年為節(jié)點，以瑞幸為代表的互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌在國內(nèi)迅速崛起，近些年，通過價格戰(zhàn)、營銷戰(zhàn)和咖啡飲品化等方式，快速俘獲大批咖啡入門消費者，并完成市場教育。
另一方面，星巴克所代表的“第三空間”成為更符合當(dāng)代年輕人的選擇，喜茶、奈雪的茶等新茶飲品牌也相繼成功。
不過，關(guān)于太平洋咖啡是否出售，華潤方給予了否認(rèn)，回應(yīng)的內(nèi)容正是當(dāng)下太平洋咖啡的價值所在。
其一是，作為一家老牌咖啡品牌，知名度的確還在，目前在香港市占率第二。其二是，內(nèi)地市場中，過去積累下了不少景區(qū)、交通樞紐和企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)質(zhì)直營門店。其三即孵化第二品牌。
近些年，太平洋咖啡還在香港接連探索了新型門店，先后孵化了Moojoo與Quik D。前者是一家寵物友好型全日制餐廳，后者諧音“快D”，主要是外帶形式的“快餐+咖啡”組合，意為能快速買到新鮮手沖咖啡和美食。
而在大陸市場，上新椰子水新品、做七夕活動送積木花盲盒，太平洋咖啡其實也一直在整活兒，只是很少被消費者之外的人群關(guān)注到。這是年輕化和出圈的掣肘，而非本身“不努力”。
眼下，倘若能夠維持住本身的“優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)”，太平洋咖啡也許過得沒那么糟。
案例復(fù)盤
艾優(yōu)：做有情感溫度的杯壺 50
劉寅斌 易 淼 溫方琪 阮思琦 薛嘉祥
2022年，中國消費品行業(yè)殺出一匹黑馬。艾優(yōu)控股旗下自有品牌GERM于2021年底推出與可口可樂聯(lián)名的咖啡保溫杯，不僅帶火了整個咖啡杯品類，引領(lǐng)了杯壺從功能性向時尚性的轉(zhuǎn)變，更拿下天貓品類創(chuàng)新大獎。
在線上平臺，GERM產(chǎn)品無所不在。在線下渠道，它們不僅出現(xiàn)在全國各大機(jī)場和高鐵站的便利店和書店，還進(jìn)入了盒馬、Costco、山姆等大型商超。
2020年才進(jìn)入杯壺行業(yè)的艾優(yōu)，是如何做到這一切的？
重新定義產(chǎn)品
在傳統(tǒng)杯壺行業(yè)，杯壺是耐用品，主打功能和材質(zhì)。但在艾優(yōu)眼中，杯壺是快消品，其核心訴求是感性價值。
艾優(yōu)對杯壺產(chǎn)品的定義，聚焦在兩個關(guān)鍵問題：第一，如何讓用戶在看到產(chǎn)品第一眼就喜歡上它？第二，如何讓用戶喜歡后，在最短時間內(nèi)以最低決策成本做出購買決定？
在艾優(yōu)的價格定位中，有幾個特別重要的邏輯：單價盡量不要超過主流用戶一天的收入；定價高于大部分同行，牢牢占據(jù)中高端市場。
獨特產(chǎn)品設(shè)計理念
在杯壺產(chǎn)品的設(shè)計上，艾優(yōu)有著自己的獨特理念：設(shè)計的不是產(chǎn)品，而是消費者的情感載體；不缺設(shè)計師，缺審美能力強(qiáng)的人；選擇與品牌調(diào)性相符的IP合作；保持開放的學(xué)習(xí)心態(tài)。這些理念在確?！白プ∮脩舻牡谝谎邸钡耐瑫r，也極大地降低了營銷成本。
重新認(rèn)識線下渠道
傳統(tǒng)杯壺市場的線下渠道主要是大賣場和商超。但隨著大賣場和商超業(yè)態(tài)的老化和衰退，傳統(tǒng)線下渠道日漸式微。于是，幾乎所有杯壺企業(yè)都在努力通過線上渠道求生。然而，電商起步的曾瑞不僅把線上渠道玩得風(fēng)生水起，還把傳統(tǒng)的線下渠道做出了新花樣。
躬身入局生產(chǎn)制造
在新消費創(chuàng)業(yè)者中，很少有人愿意親自參與制造。但艾優(yōu)創(chuàng)始人曾瑞認(rèn)為，中國制造業(yè)機(jī)會非常大，值得全力一搏。
2020年進(jìn)入杯壺行業(yè)時，艾優(yōu)采用代工生產(chǎn)。幾年下來，隨著對制造有了更深的認(rèn)識，艾優(yōu)開始自建工廠。2023年，艾優(yōu)自建的水杯工廠開始投產(chǎn)，保溫杯工廠也將于明年竣工投產(chǎn)。
對于艾優(yōu)的未來，曾瑞希望它能成為一家真正的世界級生活美學(xué)集團(tuán)。達(dá)成這個目標(biāo)的前提是讓GERM能夠成功上市，這樣艾優(yōu)就有自己的資本平臺去實現(xiàn)并購和投資。
案例復(fù)盤
泰嘉股份：渠道關(guān)系三級跳 62
周文輝 趙喆
2022年，泰嘉股份榮獲工信部“制造業(yè)單項冠軍示范企業(yè)”稱號，成為雙金屬帶鋸條國家標(biāo)準(zhǔn)、硬質(zhì)合金帶鋸條行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)起草單位。公司分銷網(wǎng)絡(luò)遍及國內(nèi)7大區(qū)域，擁有300多家渠道客戶，海外投資設(shè)立分公司、品牌獨家代理商，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷50多個國家和地區(qū)。
本文以“沖突-策略-成效”為邏輯，深入剖析泰嘉和渠道客戶從“二元博弈的交易關(guān)系”到“數(shù)字提效的合作關(guān)系”再到“數(shù)字賦能的伙伴關(guān)系”的升級過程，為工業(yè)品渠道客戶關(guān)系數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供借鑒。
初創(chuàng)：二元博弈的交易關(guān)系
在初創(chuàng)階段，泰嘉抓住沖突源頭，采取身份透明策略，實現(xiàn)從雙重身份關(guān)系向松散交易關(guān)系的重構(gòu)。具體而言，收購后的湖機(jī)分公司及其渠道客戶不僅產(chǎn)生負(fù)面情緒，而且認(rèn)為收購是為了奪取客戶資源，雙方在利益分配上存在明顯的功能性和破壞性沖突。為此，泰嘉對渠道進(jìn)行區(qū)隔治理，重新劃分業(yè)務(wù)員與渠道客戶角色，同時加大科研力度，建立創(chuàng)新平臺，給渠道客戶提供產(chǎn)品和品牌背書。
轉(zhuǎn)型：數(shù)字提效的合作關(guān)系
泰嘉通過“加減乘除”進(jìn)行價值創(chuàng)新，實現(xiàn)數(shù)字提效的合作關(guān)系轉(zhuǎn)型?！凹印奔窗岩卦黾拥叫袠I(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上：以“系統(tǒng)+層級”實現(xiàn)管理提效，以“培訓(xùn)中心+鋸切學(xué)院”實現(xiàn)服務(wù)提效，以“自媒體+官網(wǎng)”實現(xiàn)宣傳提效。“減”即把要素減少到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下：為了減少貼牌、竄貨、搶奪客源等現(xiàn)象，泰嘉設(shè)立平臺客戶備案制度維護(hù)市場秩序。“乘”即創(chuàng)造行業(yè)從未提供過的要素：建立事業(yè)共同體，通過完善組織架構(gòu)進(jìn)行管理；營造精神共同體，將精神和物質(zhì)激勵相結(jié)合。“除”即剔除被認(rèn)為理所當(dāng)然的要素：取消促銷會，將物力人力投入到鋸切聯(lián)盟。
升級：數(shù)字賦能的伙伴關(guān)系
泰嘉通過S2B2C（廠家到渠道客戶到終端客戶）模式賦能渠道客戶：開發(fā)OA系統(tǒng)，升級ERP等系統(tǒng)；建立價值共創(chuàng)聯(lián)盟，統(tǒng)一回饋客戶；提供品牌背書，幫助渠道客戶滿足終端客戶個性化定制需求；建立案例庫，開放維修數(shù)據(jù)和技術(shù)，幫助渠道客戶宣傳；聚焦微信平臺打造經(jīng)營系統(tǒng)。泰嘉提升自身的專業(yè)度和可靠性，實現(xiàn)認(rèn)知信任，利用線下活動提升親密度、減少自私度，實現(xiàn)情感信任，再將數(shù)字化賦能和信任相結(jié)合，助力渠道客戶向伙伴關(guān)系升級。
案例復(fù)盤
百果園： 破解水果連鎖的行業(yè)難題 72
夏驚鳴
2002年7月18日，百果園第一家水果專賣店——深圳福華店開業(yè)，生意火爆。到2004年，百果園已發(fā)展至70多家加盟店，但這時它遇到了發(fā)展歷程中的第一個大坎——錢“燒”光了。雖然開了這么多家門店，生意也火爆，可公司的賬上一直是虧損的。為此，創(chuàng)始人余惠勇向知名經(jīng)濟(jì)學(xué)家請教，卻得到了水果行業(yè)無法連鎖化的“死刑”判決書。
當(dāng)余惠勇得知全球沒有一家做成功的水果專賣連鎖企業(yè)時，他就想要挑戰(zhàn)自己。“只要做成功，就是全球領(lǐng)先企業(yè)”，這種信念植根在他的骨髓里，流淌在血液里，成為持續(xù)激發(fā)和支撐他的力量。
在及時采取節(jié)流止血、樹立樣板門店等措施后，百果園開始不再虧損，走出了危機(jī)。但是真正讓公司逃出生天的還是“好吃”二字。
連鎖最基本的要求是標(biāo)準(zhǔn)化，但是水果的重要特點就是非標(biāo)，哪怕是同一串葡萄，也會有幾顆甜，有幾顆不甜。百果園的理念是賣“好水果”，但是什么叫“好水果”，似乎沒人能說得清。百果園率先確立了“好吃”戰(zhàn)略和“四度一味一安全”標(biāo)準(zhǔn)。
余惠勇認(rèn)為，好吃的才是有營養(yǎng)的、安全的、生態(tài)的，而且是令人愉悅的享受。所謂“四度一味一安全”，指的是糖酸度、新鮮度、爽脆度、細(xì)嫩度、香味、安全性。然后，再根據(jù)大小，把水果分為“四級三等”。同一個等級的同種水果的味道，在全國各地的顧客體驗基本上是一致的。
有了標(biāo)準(zhǔn)，很多問題就迎刃而解。比如，對采購人員而言，不同等級決定了不同價格；驗收、品控也會根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)抽檢；種植也會以標(biāo)準(zhǔn)為根據(jù)，如要達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，就要用什么樣的肥料，什么時候采摘；等等。
為了解決非標(biāo)的問題，百果園把水果的流通鏈條拆解為具體的工作任務(wù)，制定標(biāo)準(zhǔn)化流程，進(jìn)行全鏈條品質(zhì)管理。以招牌果品紅芭蕾草莓的流通流程為例：第一，在采購標(biāo)準(zhǔn)上，要求種植戶不早采、不催熟，等到糖酸度達(dá)標(biāo)之后才采摘，果面應(yīng)潔凈無污染物，果肉色近鮮紅，果心泛白，果形呈圓錐形，單顆重量要在20g以上，等等；第二，在配送發(fā)貨標(biāo)準(zhǔn)上，要求草莓先放到預(yù)冷柜中，果心溫度降到5℃以下再發(fā)車，物流司機(jī)應(yīng)將車速控制在70～80千米/小時；第三，在品控標(biāo)準(zhǔn)上，百果園先是在種植最初就告知供應(yīng)商具體的標(biāo)準(zhǔn)，再在驗收環(huán)節(jié)做好把關(guān)工作，品控和配送中心會著重抽樣檢查草莓的著色度、糖度和口感等；第四，門店收貨標(biāo)準(zhǔn)和銷售標(biāo)準(zhǔn)既要嚴(yán)格遵循流程，又要靈活機(jī)動，檢查是否存在凍傷、病蟲害、發(fā)霉腐爛的問題，排查配送過程中造成的損耗，根據(jù)到貨草莓的貨架期和實際狀態(tài)制定銷售策略。
好吃的水果是種出來的，而水果行業(yè)面臨著供給端和需求端的嚴(yán)重不對稱，種植與市場脫節(jié)。一邊是不少消費者想要吃上優(yōu)質(zhì)水果，推動水果進(jìn)口量年年攀升；另一邊是國內(nèi)許多果農(nóng)種植的水果無人知曉或無人問津，爛在田間。如何做到種植與市場有效對接？百果園采取的不是有什么就采購什么的模式，而是自己要什么就讓農(nóng)戶種什么，提前給種植戶下訂單。
百果園先按照“以銷定采”的模式，每年先制訂出集團(tuán)整年的整體銷售計劃，然后根據(jù)這一計劃，與供應(yīng)商達(dá)成采購協(xié)議。再按照“以采定銷”的模式，在商品采購回來后，按照基于銷售計劃的采購量來進(jìn)行銷售，但是一定會有一些動態(tài)的差異，這些差異就要靠門店終端來消化，所以就有了分貨邏輯。為此，百果園建立了采營銷配一體化協(xié)同的信息系統(tǒng)，將“實時”和“計劃”的信息同步到各崗位，讓協(xié)同鏈上各崗位都能清楚地看到各環(huán)節(jié)的情況，從而做到及時采取相應(yīng)的調(diào)整措施。
經(jīng)過20多年的創(chuàng)新發(fā)展，百果園現(xiàn)已成為全球領(lǐng)先的水果連鎖銷售企業(yè)。未來，百果園還將面臨諸多挑戰(zhàn)，但它從未停下過探索和精進(jìn)的腳步，堅持長期主義，帶動全產(chǎn)業(yè)的協(xié)同健康發(fā)展。
專 題
從多元化到生態(tài)： 戰(zhàn)略思維的跨越 84
程兆謙 李錦婷 張欣靜 蔣楊陽
近兩年，生態(tài)戰(zhàn)略非常流行，被認(rèn)為是面向未來具有重要價值的新興戰(zhàn)略。然而，生態(tài)戰(zhàn)略跟以往流行的多元化戰(zhàn)略有何區(qū)別？生態(tài)戰(zhàn)略是不是多元化戰(zhàn)略的某種變形？本文分析認(rèn)為這兩個戰(zhàn)略有交叉，但更多是不同，體現(xiàn)在作用場域、戰(zhàn)略目標(biāo)、資源運用、價值創(chuàng)造、成功關(guān)鍵等多個方面。
一、作用場域：公司層vs.生態(tài)層
一般認(rèn)為，企業(yè)的戰(zhàn)略思考主要在兩個層次上展開：公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層競爭戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略屬于公司戰(zhàn)略的一種，是指企業(yè)通過自建、并購、合資合作的方式進(jìn)入與原有產(chǎn)品/業(yè)務(wù)不同的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
生態(tài)戰(zhàn)略的獨特性在于，它引入一個新的、更高的戰(zhàn)略思考層次，即生態(tài)層。它關(guān)注的是企業(yè)如何處理與商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的關(guān)系，包括嵌入、利用、發(fā)展和控制等。
引入生態(tài)層，對于理解企業(yè)的生存和成長帶來一些新視角，并為企業(yè)的戰(zhàn)略思考與行動帶來新機(jī)會。首先，企業(yè)發(fā)展的好壞不僅取決于自身的努力，也離不開所在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的支撐。其次，敏銳的企業(yè)會選擇合適的生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)行嵌入與依托，借生態(tài)之力來支撐企業(yè)的快速發(fā)展。
二、戰(zhàn)略目標(biāo)：規(guī)模成長vs.客戶價值
多元化戰(zhàn)略的主要目的是為了規(guī)模成長，通過進(jìn)入新的行業(yè)來擴(kuò)大規(guī)模，并且對于規(guī)模的追求要高于對利潤的關(guān)注。
生態(tài)戰(zhàn)略則不同，其主要出發(fā)點是為客戶創(chuàng)造更大價值，方法是跟其他企業(yè)、機(jī)構(gòu)合作，各自發(fā)揮不同作用，承擔(dān)不同角色。所以，生態(tài)戰(zhàn)略就像一個漏斗，在資源端是開放的、合作的，在市場端反倒是收斂的，緊緊圍繞著客戶；多元化戰(zhàn)略更像是一個喇叭，運用自身的資源，面向更廣泛的市場，嘗試抓住更多機(jī)會。
三、資源運用：老資源+新資源vs.內(nèi)部資源+外部資源
企業(yè)開展多元化時，會很自然地將一些老資源投入進(jìn)來，再加上新資源，助其跨越早期階段的“死亡之谷”。如果老資源足夠強(qiáng)，且新業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性較高，成功概率就會比較高，這也正是相關(guān)多元化越來越受歡迎的原因。
但是，隨著環(huán)境的烏卡化，企業(yè)需要更靈活、更開放——根據(jù)環(huán)境變化在企業(yè)內(nèi)重新配置和組合資源，也包括引入和利用外部的資源來更新企業(yè)的競爭力。生態(tài)戰(zhàn)略就是順應(yīng)了這樣的變化。也因此，評判一個企業(yè)生態(tài)戰(zhàn)略的成功，就看它吸引了多少合作伙伴參與其中。
四、價值創(chuàng)造：協(xié)同效應(yīng)vs.生態(tài)效應(yīng)
多元化的主要理由是協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)“1+1>2”的效果。生態(tài)戰(zhàn)略則是為了實現(xiàn)生態(tài)效應(yīng)，主要包括三種：資源的互補(bǔ)和聯(lián)結(jié)效應(yīng)，通過各種資源的連接和整合高效率地完成工作；創(chuàng)新涌現(xiàn)效應(yīng)，生態(tài)可以帶來更多元的資源、視角，以及新組合的可能性；協(xié)同進(jìn)化效應(yīng)，生態(tài)成員之間通過緊密互動合作實現(xiàn)持久價值。
五、成功關(guān)鍵：核心能力vs.生態(tài)能力
人們在談?wù)摱嘣瘧?zhàn)略如何成功時，必然會提到核心能力。但是，核心能力的要點在于競爭，而對于生態(tài)來說，更重要的是合作，是生態(tài)能力。它至少包括三個維度：生態(tài)合作力、生態(tài)創(chuàng)新力和生態(tài)進(jìn)化力，分別對應(yīng)前面提到的三種生態(tài)效應(yīng)。
在今天，企業(yè)僅僅依靠自身的力量越來越難以生存和發(fā)展，在商業(yè)生態(tài)的層次上思考公司的戰(zhàn)略定位變得日益重要。不過，實施生態(tài)戰(zhàn)略并不容易，企業(yè)需要明確自己的存在價值，圍繞客戶價值，以共贏思維來整合生態(tài)的力量，共生、共創(chuàng)、協(xié)同演化。
專 題
傳統(tǒng)公司再造三部曲 98
保羅·切爾維尼（Paolo Cervini）加布里埃萊·羅薩尼（Gabriele Rosani）
外部市場充滿活力，許多公司的內(nèi)部運營模式卻陷入僵化。絕大多數(shù)公司的運營模式仍然是基于幾十年前的管理方法，依賴層級管理和嚴(yán)格控制。傳統(tǒng)公司可能想復(fù)制谷歌、奈飛這些數(shù)字化贏家的運營模式，但它們會遇到很多挑戰(zhàn)和意想不到的復(fù)雜問題。新興公司沒有歷史包袱，而老牌公司不可避免地會受傳統(tǒng)束縛，后者必須找到適合自己的方式。
作者設(shè)計出一個循環(huán)框架，可以幫助大型成熟公司實現(xiàn)傳統(tǒng)模式的現(xiàn)代化。這個框架由三大核心要素組成：簡化政策、下放權(quán)力和相互信任。
其背后的邏輯是：政策的簡化，可以賦予員工更多的自由和權(quán)力；在這種新的邊界內(nèi)和新的指導(dǎo)原則下，員工得以在其所處層級做出優(yōu)質(zhì)決策。為此，管理者必須創(chuàng)造各種條件支持合作伙伴的工作，包括扮演教練的角色、提供正確的數(shù)據(jù)與合適的工具，并建立起彼此的信任。一旦相互間的信任增進(jìn)，進(jìn)一步簡化規(guī)則就會變得更加容易。
大型成熟公司的運營模式包含許多流程、規(guī)程和管理方式。顯然，變革不會一蹴而就。最好從一些小的嘗試開始。作者建議分三個階段推進(jìn)。
測試階段 選擇少數(shù)幾個流程入手；讓真實用戶參與其中；找出現(xiàn)有流程中的關(guān)鍵決策點；集思廣益、創(chuàng)造性地應(yīng)用一整套新的決策和控制模式；起草新流程的“1.0版”。同時，確保領(lǐng)導(dǎo)者的行為盡量著眼于建立信任，并且為員工創(chuàng)造理想氛圍，提供支持工具。
學(xué)習(xí)階段 在公司內(nèi)部小范圍進(jìn)行測試；用明確的KPI衡量結(jié)果；將學(xué)習(xí)所得匯總成一個工具包，其中要有公司的具體例子，可以用作內(nèi)部參考案例，在公司其他地方共享。
推廣階段 在其他流程和規(guī)程中推廣這種做法，開展方法培訓(xùn)，分享經(jīng)驗，建立實踐社區(qū)。
出海新解
產(chǎn)業(yè)帶：跨境電商的新角力場 104
田巧云
今年以來，跨境電商圈熱鬧異常。除國內(nèi)跨境電商SHEIN引入第三方賣家，行業(yè)新秀Temu和TikTok也不甘落后，以各種方式加速爭奪海外市場。與此同時，全球跨境電商巨頭亞馬遜也成為眾人關(guān)注的焦點。
前不久，有媒體稱亞馬遜的日活用戶在今年下降了800萬，但這一說法似乎并未影響亞馬遜的戰(zhàn)績。在7月份的PrimeDay，全球亞馬遜用戶總共下單購買了3.75億件商品，并在活動開始后的24小時內(nèi)，創(chuàng)下公司自創(chuàng)立以來的銷售歷史紀(jì)錄。
前不久，亞馬遜全球開店又宣布推出“產(chǎn)業(yè)帶啟航十條”扶持計劃。亞馬遜全球副總裁、亞馬遜全球開店亞太區(qū)執(zhí)行總裁戴竫斐表示，扶持計劃旨在幫助更多產(chǎn)業(yè)帶上的傳統(tǒng)制造企業(yè)進(jìn)一步發(fā)揮供應(yīng)鏈優(yōu)勢?！爱a(chǎn)業(yè)帶集中了中國優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈，是中國制造的基本盤。從規(guī)模、分類和基礎(chǔ)設(shè)施上來看，許多產(chǎn)業(yè)帶都具備發(fā)展跨境電商的潛力和優(yōu)勢?！?/p>
在國內(nèi)，阿里巴巴是最早深挖產(chǎn)業(yè)帶機(jī)會的企業(yè)之一。其旗下的跨境電商平臺“速賣通”（AliExpress）2020年就推出產(chǎn)業(yè)帶萬商復(fù)蘇計劃，陸續(xù)在浙江、四川、福建、廣東、江蘇、湖南、河南等多個省市落地。今年，速賣通因推出“全托管”模式，又在全國30多個重點城市的產(chǎn)業(yè)帶召開了近100場招商會，覆蓋廣州、深圳、廈門、義烏、杭州、上海等城市及周邊的重點產(chǎn)業(yè)帶。
今年，TikTok也將目光轉(zhuǎn)向了產(chǎn)業(yè)帶，并于7月份啟動“新海計劃”。此外，SHEIN前不久也對外宣布要在2023年升級和擴(kuò)建100家工廠，4年內(nèi)完成300家工廠的升級和擴(kuò)建工作。
仔細(xì)觀察就會發(fā)現(xiàn)，不約而同盯上產(chǎn)業(yè)帶的平臺們可分成兩大派系：一類以Temu、SHEIN為代表，這類平臺擅長以價格優(yōu)勢攻城略地，成了高性價比的代名詞。比如Temu靠拉新送禮的方式快速獲客，SHEIN則因為深耕快時尚市場，在女性群體中知曉度極高。另一類則以亞馬遜為代表，這類平臺通常會給商家更多的運營自主權(quán)，而平臺則致力于以品質(zhì)商品打造品牌企業(yè)，在售商品也以中高端為主。顯然，產(chǎn)業(yè)帶已成平臺們的競爭新高地。
SMR?？?/h3>
產(chǎn)品打假全攻略 110
羅伯特·漢德菲爾德（Robert Handfield）阿南德·奈爾（Anand Nair）托馬斯·崔（Thomas Y. Choi）
街頭市場手提包假貨泛濫，公司合法產(chǎn)品被轉(zhuǎn)移至未經(jīng)授權(quán)的渠道銷售，分銷商將本應(yīng)用于售后維修的零部件拿到灰市銷售……許多公司都因造假者和毫無誠信的供應(yīng)鏈合作伙伴而白白損失了大量收入。組織應(yīng)制訂一套整體打假計劃來識別、遏制和防范造假行為。
識別：洞悉問題的范圍和性質(zhì)
評估造假問題的嚴(yán)重程度是關(guān)鍵的第一步。
建立跨職能品牌安全團(tuán)隊 品牌安全團(tuán)隊?wèi)?yīng)當(dāng)包括來自銷售、營銷、運營、采購、物流、財務(wù)、會計以及核心品牌安全部門的成員，通常由一位全球品牌保護(hù)官擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)。
檢查內(nèi)部數(shù)據(jù)和市場數(shù)據(jù)以排除可疑活動第一步應(yīng)當(dāng)從查看網(wǎng)上銷售的商品入手。公司可以先調(diào)查自己的產(chǎn)品（無論是正品還是假貨）在哪些網(wǎng)站上銷售。公司還可以通過追蹤消費者退回的有缺陷產(chǎn)品（它們往往是假貨），發(fā)現(xiàn)仿冒品是從何處進(jìn)入市場的。
準(zhǔn)確掌握供應(yīng)鏈和分銷鏈的信息 生產(chǎn)過剩、黑市銷售和未經(jīng)授權(quán)的分銷都是常見的泄漏源，早期的一個重要步驟就是確定公司的產(chǎn)品會流經(jīng)哪些生產(chǎn)渠道和分銷渠道。
遏制：阻止問題的擴(kuò)散
在組建了專門團(tuán)隊，初步認(rèn)識到問題的范圍，并知道自己最容易遭遇哪些仿冒和轉(zhuǎn)移風(fēng)險之后，公司就可以開始通過系統(tǒng)地管理這一問題來遏制它。
分析細(xì)分產(chǎn)品 調(diào)研團(tuán)隊的一項關(guān)鍵任務(wù)是根據(jù)渠道、利潤率、銷量和仿冒活動風(fēng)險對產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分。這樣做能確保團(tuán)隊優(yōu)先關(guān)注最薄弱的市場渠道。
從電子商務(wù)網(wǎng)站入手，并聯(lián)系海關(guān)和其他有關(guān)部門 分析師團(tuán)隊?wèi)?yīng)該持續(xù)追查電商網(wǎng)站上的公開造假行為，并將其報告給亞馬遜等平臺運營商和執(zhí)法部門。仿冒產(chǎn)品一般都需要跨境運輸，當(dāng)中必須通過由執(zhí)法部門監(jiān)督的轉(zhuǎn)運點和海關(guān)檢查站。這些都是供應(yīng)鏈中的關(guān)鍵參與者，組織必須同這些合作伙伴并肩作戰(zhàn)。
教育（并警示）客戶 公司應(yīng)該借助品牌營銷讓客戶意識到，如果他們從未經(jīng)核實的第三方網(wǎng)店購物，就會面臨產(chǎn)品不予保修的風(fēng)險，或許還要承擔(dān)產(chǎn)品出故障造成的嚴(yán)重后果。
防范：在造假行為尚未開始前予以阻止
當(dāng)組織發(fā)現(xiàn)了假貨在其市場渠道中的擴(kuò)散方式，采取初步措施來遏制這一問題之后，還必須繼續(xù)監(jiān)控犯罪活動，并建立強(qiáng)有力的防范機(jī)制。
產(chǎn)品包裝專家應(yīng)當(dāng)探索數(shù)字追溯技術(shù) 當(dāng)前的追溯技術(shù)提供了積極的產(chǎn)品認(rèn)證功能，可以揭示篡改行為，提高仿冒的難度，并對產(chǎn)品進(jìn)行跟蹤和追溯。跟蹤產(chǎn)品的一種方法是應(yīng)用各種包裝、區(qū)塊鏈和序列標(biāo)記技術(shù)進(jìn)行安全標(biāo)記。
質(zhì)保部門應(yīng)當(dāng)通過核查數(shù)據(jù)來跟蹤產(chǎn)品問題和退貨情況 質(zhì)保部門可以在其數(shù)據(jù)收集流程中設(shè)置觸發(fā)條件（比如產(chǎn)品退貨率達(dá)到一定水平），用于標(biāo)記潛在的非法活動。
供應(yīng)管理部門應(yīng)當(dāng)加大對供應(yīng)商的審查力度 跟蹤供應(yīng)商的生產(chǎn)過?，F(xiàn)象及其處理質(zhì)量不達(dá)標(biāo)產(chǎn)品的方式——這些產(chǎn)品最終可能通過黑市渠道銷貨，從而繞開交易合規(guī)政策的監(jiān)管。
物流部門應(yīng)當(dāng)通過繪制供應(yīng)路線圖來記錄運輸服務(wù)公司的合規(guī)性 這樣做有助于確保全球供應(yīng)鏈上貨物運輸保管鏈條的完整性，特別是在港口、倉庫和分銷中心等交接點。
人力資源部門可以考慮對直接處理目標(biāo)產(chǎn)品的員工進(jìn)行監(jiān)控 這可能包括核查相關(guān)員工的背景，以及通過加強(qiáng)培訓(xùn)來提升他們的意識。當(dāng)庫存大量缺失或產(chǎn)品銷量突然增加或減少時，可能就需要啟動調(diào)查。
售后市場銷售部門應(yīng)當(dāng)通過跟蹤保修索賠和零部件銷售來發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題 與質(zhì)保團(tuán)隊一樣，售后市場銷售部門的一線人員也能第一時間獲知產(chǎn)品性能低于預(yù)期，而這種情況同樣可能表明假貨已經(jīng)流入市場渠道。
SMR?？?/h3>
別被AI炒作帶偏了 118李·溫塞爾（Lee Vinsel）
對于新技術(shù)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一方面感到必須盡早投資才能搶占先機(jī)，另一方面又不想一頭栽進(jìn)虛假炒作的陷阱。大量資金正在涌入生成式AI領(lǐng)域，激起了大量虛假信息和投機(jī)行為。
就準(zhǔn)確預(yù)測技術(shù)發(fā)展的未來而言，商業(yè)預(yù)言家和分析師們的過往表現(xiàn)非常糟糕。圍繞新技術(shù)的早期故事幾乎總是謬誤百出。正如阿瑪拉定律所說，人們往往會高估一項技術(shù)的短期收益，而低估其長期影響。事實上，高估新系統(tǒng)的前景和潛力，正是泡沫問題的核心所在。
新聞傳媒本身就是一個受“錯失恐懼癥”驅(qū)動的行業(yè)。這個行業(yè)更是用言過其實的驚人報道，進(jìn)一步加劇了泡沫。《華爾街日報》最近發(fā)表了一篇題為《生成式AI已經(jīng)開始改變白領(lǐng)工作》的文章，文中并未拿出白領(lǐng)工作發(fā)生變化的真憑實據(jù)，而只是給出了商業(yè)領(lǐng)袖對這項技術(shù)潛在影響的猜測。事實上，這類預(yù)測一直有失準(zhǔn)確。
在圍繞科技未來影響的炒作面前，高管們必須謹(jǐn)慎行事，冷靜思考。對于新科技功效的各種說法，要仔細(xì)考察并通過實踐來檢驗。與其糾纏于“它會如何演變”或“它將產(chǎn)生怎樣的影響”之類引起猜測的問題，倒不如從“我們知道什么”以及“有哪些證據(jù)”這種尋找事實依據(jù)的問題入手。
企業(yè)還必須仔細(xì)評估使用各種新技術(shù)的潛在風(fēng)險。如果是在不受監(jiān)管的情況下使用生成式AI系統(tǒng)，企業(yè)將面臨知識產(chǎn)權(quán)或敏感信息失控的風(fēng)險。打算試水生成式AI的企業(yè)，應(yīng)該制定基本使用規(guī)則。顯然第一步就是要求所有在工作中使用這些技術(shù)的員工，對此做出公開聲明。企業(yè)還應(yīng)要求生成式AI的使用不得違反現(xiàn)有的道德和法律規(guī)范，并限定輸入生成式系統(tǒng)的企業(yè)數(shù)據(jù)類型。
目前并沒有證據(jù)表明，謀定后動而非一頭扎進(jìn)生成式AI領(lǐng)域，會導(dǎo)致你們企業(yè)在戰(zhàn)略上落后于人，甚至被徹底顛覆。既然如此，領(lǐng)導(dǎo)者最好還是聚焦于自身業(yè)務(wù)的基本目標(biāo)，反問道：“這個系統(tǒng)能幫助我們達(dá)成目標(biāo)嗎？”如果有人說會，那就請他們來證明。
SMR?？?/h3>
電商企業(yè)如何降低退貨率 124
佩德羅·阿莫里姆（Pedro Amorim）愛德華·卡爾沃（Eduard Calvo）勞拉·瓦格納（Laura Wagner）
為了給線上購物的顧客提供“絲滑”體驗，商家承諾可以免費退貨。然而，退貨成本在增加：2022年美國線上零售中，被退回的貨值占銷售額比率達(dá)到了16.4%，而2020年退貨率僅為10.6%。
我們研究了訂單履行策略對退貨率的影響，結(jié)果發(fā)現(xiàn)當(dāng)前企業(yè)投入大量資源實施的快速交付模式反而導(dǎo)致了較高的退貨率。我們還發(fā)現(xiàn)，將同一個購買者訂購的所有商品合并在一起配送，會降低退貨概率，哪怕這會導(dǎo)致某些商品的交付時間較晚。研究結(jié)果表明，對顧客而言，盡快收到貨物并不如在一次送貨中收到所有商品的便利來得重要。
為什么分開發(fā)貨可能導(dǎo)致更多退貨？有一種心理現(xiàn)象可以給出解釋：拆分訂單發(fā)貨可能導(dǎo)致顧客產(chǎn)生未完成感。這在心理學(xué)上叫“蔡加尼克效應(yīng)”，即人的大腦會不斷提醒未完成的任務(wù)。
這種了結(jié)需求使人產(chǎn)生了一種精神緊張，這種精神負(fù)擔(dān)可能會導(dǎo)致顧客滿意度下降、退貨率上升。而合并配送減少了消費者的心理壓力，降低了退貨率，提高了利潤。零售商可以發(fā)揮創(chuàng)意思考如何才能減少這種精神緊張，例如在第一次送貨后加強(qiáng)與顧客的溝通，向顧客保證剩下的商品會如常配送，不會有意外。
零售商應(yīng)當(dāng)調(diào)整供應(yīng)鏈，全面實施合并配送。這要求零售商合作的快遞公司不能太多，這樣就不用跨公司轉(zhuǎn)移庫存便能實現(xiàn)合并送貨。
還有些顧客更看重速度而不是便利。因此，更細(xì)致的方法是讓顧客在結(jié)賬時可以自主選擇是一次性合并收貨還是分批收貨。
SMR?？?/h3>
疫情過后，還要線上辦公嗎 128
羅伯特·霍伊博格（Robert Hooijberg）邁克爾·沃特金斯（Michael Watkins）
未來的職場就如同一把凳子，它的三條腿——效率、效能和生活質(zhì)量——必須始終保持平衡。效率措施往往側(cè)重于對辦公空間、通勤時間、差旅和娛樂活動的縮減。效能則關(guān)乎現(xiàn)有目標(biāo)的執(zhí)行，以及在產(chǎn)品、服務(wù)和商業(yè)模式方面開展的創(chuàng)新。生活質(zhì)量指的是確保員工能夠獲得工作與生活平衡所需的資源和支持。
要想凳子保持直立，這三條腿都必須足夠強(qiáng)壯。
疫情期間，各大公司依靠線上辦公實現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)收益?，F(xiàn)在為了提升效率，它們正試圖繼續(xù)采用這些做法來永久性地降低成本，比如削減差旅和娛樂費用，以及大幅縮減辦公空間。
不過，對于這些短期效率提升的關(guān)注，必須與效能受損的風(fēng)險相權(quán)衡。例如，要想讓員工得到來自團(tuán)隊和組織的關(guān)心，團(tuán)建、郊游、頭腦風(fēng)暴工作坊等所謂“低效”的線下活動是必不可少的。
疫情期間積累的經(jīng)驗表明，所謂的“淺層團(tuán)隊合作”，比如匯報工作、執(zhí)行管理任務(wù)、做簡單的決策、共享信息、起草文件和執(zhí)行財務(wù)分析，都可以通過線上方式有效達(dá)成。
不過，還有一些任務(wù)需要團(tuán)隊整合知識，管理沖突，以及建立情感聯(lián)系，即所謂的“深度團(tuán)隊合作”，這類任務(wù)無法通過線上方式有效完成，唯有在線下環(huán)境才能更有效地履行。
如果過度追求線上工作以提高效率，可能會損害效能，以至于效能這條“凳子腿”會被削弱到站不穩(wěn)的地步。因此，公司應(yīng)精心設(shè)計混合辦公制度，確保淺層和深度團(tuán)隊合作之間的正確組合。管理者必須清楚地說明，要求員工來線下辦公的原因、時間和具體安排。
公司必須建立并實行可接受的混合辦公節(jié)奏，即便以犧牲一定的效率提升為代價。疫情期間，員工被每天24小時待命的線上工作狀態(tài)拖累得精疲力竭。這種做法帶來了顯著但無法持續(xù)的生產(chǎn)力提升。特別是考慮到對于富有才華的專業(yè)人士來說，跳槽到更能兼顧生活質(zhì)量的地方已經(jīng)變得越來越容易，而且在跳槽以后，他們通常還能獲得更高的薪酬，如果公司仍一味提升效率，則可能會產(chǎn)生適得其反的效果。
當(dāng)面對線上的淺層團(tuán)隊合作與和線下的深度團(tuán)隊合作時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該懂得如何以不同的方式來領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，有效地扮演四種關(guān)鍵角色——指揮者、促成者、教練員和支持者，并且知道何時以及如何在這些角色之間轉(zhuǎn)變。
SMR?？?/h3>
不信任： 數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最大絆腳石 134
托馬斯·雷德曼（Thomas C. Redman）
越來越多的人意識到，數(shù)字化能力是企業(yè)必須具備的新能力，否則就會滅亡。然而，要做出改變以適應(yīng)新趨勢，對大多數(shù)企業(yè)來說都是一種挑戰(zhàn)。所有變革，都基于信任。
問題在于，通常業(yè)務(wù)部門就是不信任IT部門。除非解決這個問題，否則和數(shù)字化轉(zhuǎn)型相關(guān)的重要舉措就會被擱置。
信任的建立不是一夜之間就能實現(xiàn)的，但是公司領(lǐng)導(dǎo)者確實可以采取一些方法，讓團(tuán)隊尊重彼此的能力并且更高效地一起工作。
把IT部門和業(yè)務(wù)部門的關(guān)系看作供應(yīng)商和客戶的關(guān)系。業(yè)務(wù)部門必須提供更清晰的方向，讓各部分工作的人員分配更合理，提出更準(zhǔn)確的需求，并且和IT部門一起設(shè)定合理的預(yù)期。對IT部門來說，它要像一個有經(jīng)驗的供應(yīng)商那樣更好地了解業(yè)務(wù)問題。當(dāng)需要的有效信息不足，IT部門還必須學(xué)會把問題再推回去。
找到數(shù)據(jù)上的共通之處。業(yè)務(wù)部門應(yīng)該界定和創(chuàng)建大部分?jǐn)?shù)據(jù)并且承擔(dān)主要責(zé)任。但是這是有限制范圍的。當(dāng)涉及由誰來負(fù)責(zé)質(zhì)量、安全、元數(shù)據(jù)、共同語言、數(shù)據(jù)架構(gòu)和存儲等問題時，雙方必須開展很多開放式的討論。
社交。當(dāng)人們相互了解到一些各自的背景、家庭和興趣愛好的時候，他們一起工作就會更有效。業(yè)務(wù)部門和IT部門所有級別的人都需要花時間相互了解。
從基礎(chǔ)做起并不斷改進(jìn)。業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和他們的IT同事只有在相互信任程度提高之后，才能開始著手處理更難的問題和應(yīng)對更大的機(jī)遇。
