◎ 金瑩瑩

提 要:全面預(yù)算作為一種重要的資源配置方式，目前已廣泛應(yīng)用于各類大中型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。盡管目前大多數(shù)保險(xiǎn)集團(tuán)均搭建了以企業(yè)價(jià)值管理為核心，以“戰(zhàn)略規(guī)劃—預(yù)算制定—執(zhí)行分析與控制—收官統(tǒng)籌—績(jī)效考評(píng)”為內(nèi)容的全面預(yù)算全過(guò)程閉環(huán)管理體系，但受制于旗下子公司差異、管理基礎(chǔ)薄弱等原因，在全面預(yù)算管理中依然存在不足之處,在預(yù)算編制、預(yù)算監(jiān)控以及預(yù)算考核等多個(gè)環(huán)節(jié)依然困難重重。本文從保險(xiǎn)集團(tuán)全面預(yù)算管理的運(yùn)作機(jī)制出發(fā)，分析保險(xiǎn)集團(tuán)預(yù)算管理中存在的問題，并有針對(duì)性地提出優(yōu)化路徑，以期為提升保險(xiǎn)集團(tuán)全面預(yù)算管理水平、推動(dòng)保險(xiǎn)集團(tuán)高效配置資源和實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)提供參考和借鑒。

一、緒論

預(yù)算管理是以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過(guò)對(duì)未來(lái)一定期間內(nèi)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和相應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行全面預(yù)測(cè)和籌劃，科學(xué)、合理配置企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源，并對(duì)執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督和分析，對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調(diào)整，進(jìn)而推動(dòng)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動(dòng)。本文在簡(jiǎn)要闡述保險(xiǎn)集團(tuán)現(xiàn)行全面預(yù)算管理運(yùn)行機(jī)制的基礎(chǔ)上，描述其在全面預(yù)算管理中存在的問題，并有針對(duì)性地提出優(yōu)化路徑，旨在提升保險(xiǎn)集團(tuán)的預(yù)算管理水平，促進(jìn)其高質(zhì)量穩(wěn)健發(fā)展。

二、全面預(yù)算管理職能

（一）保障戰(zhàn)略實(shí)施。全面預(yù)算管理就是將企業(yè)的戰(zhàn)略決策以及資源目標(biāo)化和量化的過(guò)程，將中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃具體化為年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算目標(biāo)，通過(guò)年度目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)責(zé)任的分解落實(shí)，確立各預(yù)算單位的努力方向和行動(dòng)標(biāo)桿，引導(dǎo)各級(jí)組織及全員聚焦戰(zhàn)略、專注執(zhí)行、達(dá)成目標(biāo)。

（二）促進(jìn)業(yè)財(cái)融合。在全面預(yù)算編制過(guò)程中，有關(guān)業(yè)務(wù)規(guī)劃、費(fèi)用預(yù)算等事項(xiàng)，需要財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)條線保持互動(dòng)溝通。尤其是在有償付能力及風(fēng)險(xiǎn)偏好約束情況下，公司應(yīng)加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)條線緊密合作，共同分析償付能力影響因素及相應(yīng)業(yè)務(wù)選擇考量，嚴(yán)控費(fèi)用支出，有針對(duì)性地制定相應(yīng)管控措施，確保業(yè)務(wù)規(guī)劃、全面預(yù)算符合公司償付能力要求及風(fēng)險(xiǎn)偏好。

（三）優(yōu)化資源配置。預(yù)算的核心在于資源配置。不同分支機(jī)構(gòu)、不同險(xiǎn)種、不同渠道在盈利水平、業(yè)務(wù)規(guī)模、償付能力消耗、現(xiàn)金流貢獻(xiàn)、風(fēng)險(xiǎn)水平等方面均具有較大差異，各經(jīng)營(yíng)單位在區(qū)域市場(chǎng)環(huán)境、人力資源、業(yè)務(wù)能力等方面也各不相同，通過(guò)全面預(yù)算管理內(nèi)在的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)功能，將有限的資源合理分配至各經(jīng)營(yíng)單位和各業(yè)務(wù)條線，提高有限資源的配置效率和使用效益，可在滿足風(fēng)險(xiǎn)偏好和監(jiān)管要求的前提下，實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化。

（四）支持經(jīng)營(yíng)決策。通過(guò)制定并追蹤經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算、強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)分析、實(shí)施關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)過(guò)程預(yù)警等方法，從事前、事中、事后深度參與經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程，及時(shí)進(jìn)行預(yù)實(shí)偏差分析，為經(jīng)營(yíng)決策提供有力支撐，提高經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的預(yù)見性和把控能力。通過(guò)預(yù)算執(zhí)行管理進(jìn)行動(dòng)態(tài)靈活的調(diào)整、及時(shí)糾偏，可有效避免目標(biāo)偏離，保障既定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成。

（五）防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。安全性是保險(xiǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的基本前提。通過(guò)將償付能力目標(biāo)、減值計(jì)提比例、綜合成本率等風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)指標(biāo)納入全面預(yù)算管理，有助于預(yù)算單位在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和業(yè)務(wù)選擇階段即樹立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，避免“重規(guī)模、輕風(fēng)險(xiǎn)”的行為；此外，通過(guò)動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)與分析，也可預(yù)先發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)管理中存在的問題，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

三、保險(xiǎn)集團(tuán)全面預(yù)算管理的運(yùn)行機(jī)制

保險(xiǎn)集團(tuán)全面預(yù)算管理常見的運(yùn)行機(jī)制是：搭建以企業(yè)價(jià)值管理為核心，以“戰(zhàn)略規(guī)劃—預(yù)算制定—執(zhí)行分析與控制—收官統(tǒng)籌—績(jī)效考評(píng)”為內(nèi)容的全過(guò)程閉環(huán)管理體系。

（一）公司戰(zhàn)略是全面預(yù)算管理的前提。缺乏公司發(fā)展戰(zhàn)略的有效指引，預(yù)算極易陷入“數(shù)字游戲”的誤區(qū)。通過(guò)全面預(yù)算實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的具體化和數(shù)字化，樹立“戰(zhàn)略指引預(yù)算、預(yù)算引領(lǐng)經(jīng)營(yíng)”的觀念，可以充分發(fā)揮全面預(yù)算管理在銜接戰(zhàn)略目標(biāo)與日常經(jīng)營(yíng)之間的橋梁作用。

（二）科學(xué)合理的預(yù)算制定是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是預(yù)算編制的先導(dǎo)和基礎(chǔ)；預(yù)算是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的量化體現(xiàn)。預(yù)算需契合戰(zhàn)略發(fā)展方向，要傳導(dǎo)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃精神，預(yù)算編制基礎(chǔ)要與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃保持一致。各單位在預(yù)算編制過(guò)程中，應(yīng)依據(jù)經(jīng)營(yíng)方針合理配置資源，務(wù)必加強(qiáng)預(yù)算與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)，嚴(yán)禁出現(xiàn)“兩張皮”的現(xiàn)象。

（三）預(yù)算執(zhí)行分析與控制是全面預(yù)算管理的關(guān)鍵。落實(shí)預(yù)算執(zhí)行分析與控制的責(zé)任機(jī)制、完善預(yù)算執(zhí)行分析與控制的手段方法、明確預(yù)算執(zhí)行分析與控制的核心指標(biāo)，理順預(yù)算執(zhí)行分析與控制的操作流程，實(shí)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行分析與控制的首尾銜接、全程貫通和閉環(huán)管理。

（四）收官統(tǒng)籌是達(dá)成預(yù)算利潤(rùn)目標(biāo)的手段。年底在集團(tuán)層面做好收官統(tǒng)籌，緊盯各子公司盈利預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，協(xié)調(diào)各板塊利潤(rùn)，是達(dá)成保險(xiǎn)集團(tuán)預(yù)算利潤(rùn)目標(biāo)的有效手段。

（五）績(jī)效考評(píng)是全面預(yù)算管理落實(shí)的保障。通過(guò)構(gòu)建精簡(jiǎn)規(guī)范、透明高效的業(yè)績(jī)考評(píng)體系，完善組織和員工績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)制度，建立嚴(yán)格有效的考核執(zhí)行機(jī)制，發(fā)揮業(yè)績(jī)考評(píng)明晰導(dǎo)向、保障執(zhí)行以及過(guò)程激勵(lì)的作用（如下圖所示）。

四、保險(xiǎn)集團(tuán)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算與市場(chǎng)實(shí)際脫鉤。在保險(xiǎn)集團(tuán)全面預(yù)算管理中，一般存在兩種預(yù)算與市場(chǎng)實(shí)際脫鉤的情形。一是在確定集團(tuán)整體的預(yù)算目標(biāo)時(shí)，常常存在目標(biāo)設(shè)定更多考慮股東方的要求，與市場(chǎng)實(shí)際結(jié)合不足的情況。即經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以股東方的要求為主，而不是基于市場(chǎng)和公司實(shí)際制定合理的預(yù)算目標(biāo)，從而導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)不夠科學(xué)，預(yù)算在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中難以得到有效執(zhí)行。如股東方給予較高任務(wù)目標(biāo)，保險(xiǎn)集團(tuán)為完成目標(biāo)而盲目追求高收益的投資標(biāo)的而忽視業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)下行時(shí)風(fēng)險(xiǎn)集中暴露；或過(guò)度擴(kuò)張業(yè)務(wù)規(guī)模、參與惡性市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以致償付能力快速消耗，長(zhǎng)尾業(yè)務(wù)帶來(lái)持續(xù)風(fēng)險(xiǎn)暴露。二是保險(xiǎn)子公司總部給各分公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)時(shí)，未能經(jīng)過(guò)充分討論和質(zhì)詢，存在“鞭打快牛”的情況，即：脫離當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)實(shí)際，給經(jīng)營(yíng)效益好的分公司壓實(shí)更多責(zé)任，扶持經(jīng)營(yíng)效益差的分公司，從而影響先進(jìn)分公司的積極性，資源配置不夠合理。

（二）業(yè)務(wù)及投資預(yù)算未能充分考量資本消耗影響。在保險(xiǎn)公司預(yù)算管理體系中，償付能力充足率是重要的一環(huán)，若償付能力突破監(jiān)管紅線，將會(huì)嚴(yán)重影響保險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)發(fā)展和投資選擇。而保費(fèi)規(guī)模、盈利能力和償付能力往往組成一個(gè)不可能三角，業(yè)務(wù)規(guī)模（尤其壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)）的增加就可能帶來(lái)盈利的下降以及資本消耗的增加，通常不會(huì)出現(xiàn)三個(gè)指標(biāo)都上升的情形，所以保險(xiǎn)公司預(yù)算管理就是要結(jié)合股東的要求和市場(chǎng)情況，在不可能三角上尋求平衡。保險(xiǎn)集團(tuán)償付能力接近監(jiān)管紅線時(shí)，一般會(huì)采取發(fā)行資本補(bǔ)充債、實(shí)施財(cái)務(wù)再保險(xiǎn)、調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、優(yōu)化投資資產(chǎn)配置等各項(xiàng)舉措力保償付能力不突破監(jiān)管紅線，但常常未能做到未雨綢繆。即：在預(yù)算制定階段，未能充分考量不同險(xiǎn)種、不同大類資產(chǎn)配置對(duì)償付能力消耗的影響，從而選取更有利于保持償付能力充足的險(xiǎn)種結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)配置結(jié)構(gòu)預(yù)算目標(biāo)。

（三）預(yù)算監(jiān)控力度不夠。預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控是預(yù)算目標(biāo)達(dá)成的保障，監(jiān)控償付能力、風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目處置、承保效益、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現(xiàn)金流等重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，如發(fā)現(xiàn)問題則及時(shí)糾偏，有利于整體預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但實(shí)際工作中，由于保險(xiǎn)集團(tuán)人員普遍缺乏基層管理經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，只能進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)提示，難以提出切實(shí)有效的管理建議，導(dǎo)致糾偏效果不理想。

圖 保險(xiǎn)集團(tuán)全面預(yù)算管理基本流程

（四）缺乏有效的績(jī)效考核約束和激勵(lì)機(jī)制。績(jī)效考核是預(yù)算管理的抓手，也是公司經(jīng)營(yíng)的指揮棒，只有激勵(lì)各預(yù)算單位達(dá)成自身預(yù)算目標(biāo)，才能保障集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。保險(xiǎn)集團(tuán)在制定績(jī)效考核方案時(shí)，會(huì)出現(xiàn)未將所有關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)均納入考核范圍的情況，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行缺乏有效約束，預(yù)算目標(biāo)達(dá)成沒有保障。保險(xiǎn)集團(tuán)如果缺乏科學(xué)完善的預(yù)算考核激勵(lì)機(jī)制，預(yù)算執(zhí)行情況與績(jī)效未能有效掛鉤，將會(huì)影響各經(jīng)營(yíng)單位完成預(yù)算目標(biāo)的積極性。

（五）缺乏高效的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)。保險(xiǎn)集團(tuán)大多尚未建立集團(tuán)統(tǒng)一的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，無(wú)法在系統(tǒng)中固化運(yùn)作模式及核心流程，進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行分析時(shí)，無(wú)法通過(guò)系統(tǒng)直接獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，也不利于實(shí)時(shí)進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行監(jiān)測(cè)，管理效率偏低。

五、完善保險(xiǎn)集團(tuán)全面預(yù)算管理的對(duì)策建議

結(jié)合前述保險(xiǎn)集團(tuán)全面預(yù)算管理的職能、運(yùn)行機(jī)制以及存在的問題，為了保險(xiǎn)集團(tuán)可以建立從戰(zhàn)略和市場(chǎng)出發(fā)、以監(jiān)管合規(guī)為前提、經(jīng)濟(jì)效益為導(dǎo)向、風(fēng)險(xiǎn)控制為重點(diǎn)、績(jī)效考核為約束的全面預(yù)算管理體系，并將預(yù)算目標(biāo)分解至各經(jīng)營(yíng)單位和條線部門，壓實(shí)工作責(zé)任，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行管理，保障預(yù)算目標(biāo)達(dá)成，茲提出如下具體建議。

（一）制定貼合市場(chǎng)和公司實(shí)際的預(yù)算目標(biāo)。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的可行性和預(yù)算的合理性是經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成的基礎(chǔ)和前提。建議通過(guò)以下舉措制定貼合市場(chǎng)、公司實(shí)際和發(fā)展戰(zhàn)略的預(yù)算目標(biāo)。一是結(jié)合SWOT分析法，合理預(yù)判內(nèi)外部環(huán)境的變化。面向內(nèi)部，開展重要業(yè)務(wù)分項(xiàng)對(duì)標(biāo)，通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、歷史數(shù)據(jù)、戰(zhàn)略規(guī)劃等多方面的綜合分析和對(duì)標(biāo)測(cè)算，深入分析業(yè)務(wù)目標(biāo)可行性以及與戰(zhàn)略導(dǎo)向的適配性；面向市場(chǎng)，開展競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)標(biāo)。通過(guò)對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)營(yíng)策略的定向分析，有針對(duì)性地提出經(jīng)營(yíng)策略和應(yīng)對(duì)預(yù)案，提高預(yù)算目標(biāo)的市場(chǎng)適應(yīng)性。二是做好與股東的溝通匯報(bào)工作，盡量爭(zhēng)取貼合市場(chǎng)并符合公司實(shí)際和發(fā)展戰(zhàn)略的預(yù)算目標(biāo)，相應(yīng)匹配工資、勞務(wù)支出、資本性支出等財(cái)務(wù)資源。三是鼓勵(lì)保險(xiǎn)子公司形成自上而下的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算質(zhì)詢機(jī)制，組織年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算質(zhì)詢會(huì)，由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子直接對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)“一把手”及班子成員進(jìn)行面對(duì)面質(zhì)詢，其他機(jī)構(gòu)班子全程參與，共同分析內(nèi)外形勢(shì)，溝通經(jīng)營(yíng)策略，就計(jì)劃任務(wù)和預(yù)算目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。領(lǐng)導(dǎo)親自質(zhì)詢、機(jī)構(gòu)廣泛參與可保障計(jì)劃預(yù)算的嚴(yán)肅性、公允性和透明度。

（二）增強(qiáng)業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算等與償付能力的聯(lián)動(dòng)性。除了在償付能力告急時(shí)，采取調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、優(yōu)化投資資產(chǎn)配置、加強(qiáng)逾期應(yīng)收保費(fèi)清理力度等一系列舉措外，在預(yù)算制定階段，就要提前預(yù)判業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)配置、應(yīng)收款項(xiàng)等對(duì)償付能力充足率的影響，并相應(yīng)擬定合理的預(yù)算目標(biāo)。一是優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)目標(biāo)。加快發(fā)展盈利能力較好、資本消耗較低的車險(xiǎn)、農(nóng)險(xiǎn)及意外險(xiǎn)等業(yè)務(wù)；適度控制壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)規(guī)模，改善期交業(yè)務(wù)中高價(jià)值業(yè)務(wù)比重，適當(dāng)降低新單期交占比。二是優(yōu)化投資資產(chǎn)配置預(yù)算。降低股票、股權(quán)等權(quán)益類資產(chǎn)和非標(biāo)投資占比，提升債券等固定收益類資產(chǎn)占比，減少資本耗用。三是強(qiáng)化應(yīng)收款項(xiàng)管理。明確應(yīng)收保費(fèi)管控目標(biāo)，優(yōu)化應(yīng)收保費(fèi)考核及獎(jiǎng)懲方案，加強(qiáng)逾期應(yīng)收保費(fèi)清理力度；加快回收其他應(yīng)收款、存出保證金及代付賠款等，對(duì)于逾期未收回的款項(xiàng)足額計(jì)提減值，提升資產(chǎn)質(zhì)量。四是提升風(fēng)險(xiǎn)管理能力。搭建風(fēng)險(xiǎn)偏好新模型，完善模型傳導(dǎo)功能，提高資本使用效率和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判能力；通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)定期監(jiān)測(cè)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，做好風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和提示預(yù)警。

（三）提升盈利分析能力，優(yōu)化資產(chǎn)配置效率。

一是搭建定期分析與監(jiān)控體系，建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)預(yù)警機(jī)制。通過(guò)月度分析會(huì)議及經(jīng)營(yíng)情況通報(bào)，及時(shí)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)情況跟蹤分析與總結(jié)，對(duì)比預(yù)實(shí)偏差，進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)實(shí)時(shí)預(yù)警，深入剖析偏差成因，督促子公司適時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，采取行之有效的解決方案有針對(duì)性地實(shí)施糾偏調(diào)整，確保實(shí)際執(zhí)行不偏離預(yù)定軌道。二是定期做好盈利分層分析。第一層，業(yè)務(wù)條線邊際層面，分析各業(yè)務(wù)條線的邊際貢獻(xiàn)是否達(dá)成預(yù)算序時(shí)進(jìn)度；第二層，業(yè)務(wù)條線層面，費(fèi)用分?jǐn)偤螅治龈鳂I(yè)務(wù)條線承保利潤(rùn)是否達(dá)成預(yù)算序時(shí)進(jìn)度；第三層，子公司層面，考慮承保利潤(rùn)和投資收益后，是否達(dá)成預(yù)算序時(shí)進(jìn)度；第四層，集團(tuán)層面，凈利潤(rùn)是否達(dá)成預(yù)算序時(shí)進(jìn)度。三是緊盯重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域。監(jiān)控償付能力、風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目處置、承保效益、壽險(xiǎn)利源偏差等股東方和監(jiān)管部門關(guān)注的重點(diǎn)領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)。四是做好年度計(jì)劃統(tǒng)籌。全面統(tǒng)籌各業(yè)務(wù)板塊，做好全年利潤(rùn)動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)與監(jiān)控，強(qiáng)化動(dòng)態(tài)追蹤和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，做好極端情況下的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案。五是安排集團(tuán)人員輪流到基層鍛煉，提高預(yù)算管理人員專業(yè)水平與綜合素養(yǎng)。集團(tuán)人員深入基層，多接觸基層的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際，學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，有助于在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)分析時(shí)，提出切實(shí)有效可行的管理建議，為提高全面預(yù)算管理水平奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

（四）建立合理的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考評(píng)體系。預(yù)算考核方面，一是深入?yún)⑴c人力資源部主導(dǎo)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系設(shè)定，將關(guān)鍵預(yù)算目標(biāo)全部納入子公司考核指標(biāo)，形成預(yù)算管理的閉環(huán)，保障預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成。二是制定子公司考核目標(biāo)時(shí)，將股東方對(duì)保險(xiǎn)集團(tuán)的所有考核指標(biāo)均分解下達(dá)至各子公司，壓實(shí)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，有效傳遞經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)壓力；三是探索采取平衡積分卡的方式，根據(jù)不同維度來(lái)選取預(yù)算績(jī)效考核指標(biāo)。其中財(cái)務(wù)維度主要選取保費(fèi)收入指標(biāo)、凈利潤(rùn)指標(biāo)、承保利潤(rùn)指標(biāo)、投資收益率指標(biāo)等；客戶維度主要選取線上化率、續(xù)保率、多元化率等指標(biāo)；風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)維度，主要選取償付能力充足率、有無(wú)重大處罰、消費(fèi)投訴情況等指標(biāo)；支持實(shí)體經(jīng)濟(jì)維度主要選取農(nóng)險(xiǎn)保費(fèi)收入、大病保險(xiǎn)保費(fèi)收入等指標(biāo)；四是加強(qiáng)對(duì)預(yù)算考核結(jié)果的應(yīng)用，將子公司預(yù)算的執(zhí)行情況與績(jī)效掛鉤，作為班子成員績(jī)效工資、職位管理的重要依據(jù)，增強(qiáng)子公司完成預(yù)算目標(biāo)的積極性。

（五）提高信息化程度。工欲善其事，必先利其器。提高信息化程度是提升預(yù)算管理效率的有效保障。一要高度重視集團(tuán)全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)的建設(shè)及持續(xù)升級(jí)優(yōu)化，逐步建立高效、集成的專業(yè)預(yù)算管理信息系統(tǒng)平臺(tái)，在系統(tǒng)中固化運(yùn)作模式及核心流程，擴(kuò)大預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控半徑，提升預(yù)算管理自動(dòng)化水平。二要完善財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)、管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)、費(fèi)控系統(tǒng)、銷管系統(tǒng)等相關(guān)系統(tǒng)，合理規(guī)劃各系統(tǒng)之間的關(guān)系，使全面預(yù)算管理全流程系統(tǒng)化，提升管理效率。