□文/吳宇惠 胡永銓

（浙江工商大學(xué)杭州商學(xué)院 浙江·杭州）

［提要］近年來，在“互聯(lián)網(wǎng)+”大背景下，數(shù)字經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展。為了應(yīng)對環(huán)境的變化，滿足企業(yè)的發(fā)展擴(kuò)張需求，越來越多的企業(yè)開始嘗試引入HRBP進(jìn)行人力資源體系的變革。本文基于扎根理論對騰訊的人力資源改革發(fā)展進(jìn)行分析，通過HRBP視域?qū)θ肆Y源管理中的組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，從而提升HR服務(wù)于戰(zhàn)略的核心價值，促進(jìn)企業(yè)管理成效。

很長時間以來，許多優(yōu)秀的企業(yè)都對HRBP做了非常深入的探索，他們試圖通過三支柱模型對人力資源進(jìn)行轉(zhuǎn)型。但現(xiàn)實(shí)中HRBP的情況十分糟糕：大公司中有完整的COE和SSC，HRBP很多情況下還是HR專員或主管，深入性的工作根本沒有開展；而小公司大部分情況下沒有后臺HR協(xié)助，辦公室無行政崗位，HRBP更是身兼數(shù)職，事情雜亂。本文通過HRBP視域提出建議，推進(jìn)人力資源組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。

一、文獻(xiàn)綜述

（一）HRBP。HRBP是HR三支柱中的一個部分，另外兩個部分分別是人力資源共享中心（HRSSC，將企業(yè)各業(yè)務(wù)單元中所有與人力資源管理有關(guān)的基礎(chǔ)性行政工作統(tǒng)一處理）與人力資源專家（COE，主要職責(zé)是為業(yè)務(wù)單元提供人力資源方面的專業(yè)咨詢）。作為三支柱的一部分，HRBP的有效實(shí)施在一定程度上就需要其他兩個部分的有力支撐。（表1）

表1 HRBP相關(guān)文獻(xiàn)綜述一覽表

雖然早在1998年戴維·尤里奇就提出了相關(guān)概念，但是直到21世紀(jì)初，三支柱理論才進(jìn)入中國。近些年來，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，許多學(xué)者都開始對其進(jìn)行研究。大部分學(xué)者認(rèn)為HRBP可以推動業(yè)務(wù)與人力資源的融合，但是因?yàn)槠渥陨碓趪鴥?nèi)發(fā)展時間不長，所以還存在很大的缺陷，其中最大的問題就是HR三支柱的界限不清晰。

現(xiàn)在國內(nèi)HRBP主要幫助各業(yè)務(wù)單元高層經(jīng)理在人力資源各個方面的工作，包括人員規(guī)劃、配置和發(fā)展，從人力資源的角度提高組織運(yùn)行效率。同時，HRBP的任務(wù)還包括在業(yè)務(wù)部門和整個組織人力資源體系之間進(jìn)行溝通，幫助業(yè)務(wù)單元建立一個高效、適用但又不獨(dú)立于整體人力資源體系的管理模式。

（二）人力資源管理。西方人力資源管理發(fā)展可以分為兩大階段，早期階段與現(xiàn)代的發(fā)展階段。（表2）

表2 人力資源管理相關(guān)文獻(xiàn)綜述一覽表

早期階段可以細(xì)分為手工作坊行會管理階段、科學(xué)管理階段、人際關(guān)系運(yùn)動階段與組織科學(xué)-人力資源方法階段等四個階段。伴隨著科技的發(fā)展，人類社會進(jìn)入后工業(yè)化時代，人事管理也開始向人力資源管理轉(zhuǎn)變。彼得·德魯克提出“人力資源”概念標(biāo)志著人力資源管理發(fā)展到新階段。進(jìn)入20世紀(jì)60年代后，人事管理重心轉(zhuǎn)移，80年代進(jìn)入創(chuàng)新階段，90年代后采取高度靈活的模式，人力資源管理逐漸成為企業(yè)的一項(xiàng)戰(zhàn)略性任務(wù)。與傳統(tǒng)人事管理不同，現(xiàn)代人力資源管理從管理觀念、管理中心、管理視野、管理作用上發(fā)生了革命性的變化。

受歷史背景影響，我國的人力資源管理的萌芽、發(fā)展與西方不同。1949～1978年我國實(shí)施計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，人力資源配置是通過計(jì)劃和行政命令完成而非基于市場機(jī)制管理。在這個時期，我國企業(yè)中并不存在真正意義上的“人力資源管理”，而是“勞動管理”。在進(jìn)入改革開放后，社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制確立，我國企業(yè)的人力資源管理也與市場經(jīng)濟(jì)體制的要求接軌。在20世紀(jì)90年代后期，人力資源管理越來越受社會認(rèn)可。在21世紀(jì)，中國已經(jīng)到了一個人力資源管理空前繁榮的時代。

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，現(xiàn)代人力資源管理不斷創(chuàng)新，提升管理成效。雖然人力資源管理模式出現(xiàn)了不同形式的創(chuàng)新，但是不難看出其更加注重“人本”的思想，同時人力資源管理數(shù)字化的趨向也逐漸加深。

（三）組織架構(gòu)。組織架構(gòu)的基本類型可以大致劃分為直線型組織結(jié)構(gòu)、職能型組織架構(gòu)、直線職能型組織架構(gòu)、事業(yè)部型組織架構(gòu)、矩陣式組織架構(gòu)。（表3）

直線型組織結(jié)構(gòu)適用于小型組織，其特點(diǎn)是組織中的一切管理工作均由領(lǐng)導(dǎo)者直接指揮和管理，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)。

職能型組織結(jié)構(gòu)是各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。

直線職能制組織架構(gòu)是根據(jù)職能的不同分為多種不同的部門，由一級匯報(bào)調(diào)整為多級匯報(bào)關(guān)系。

事業(yè)部型組織架構(gòu)是按照不同產(chǎn)品、不同地區(qū)劃分的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)，適合多元化的管理。

矩陣型組織架構(gòu)是圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立的專門機(jī)構(gòu)，是專門從事某項(xiàng)工作的工作小組形式。

從組織架構(gòu)變動的趨勢來看，組織架構(gòu)層級變得越來越繁瑣，企業(yè)內(nèi)部不同部門的人形成的矩陣結(jié)構(gòu)也會增多，即呈現(xiàn)出由簡到繁的態(tài)勢。

二、研究設(shè)計(jì)

（一）研究方法

1、扎根理論法。扎根理論法是一種從下往上建立實(shí)質(zhì)理論的方法。扎根理論就是要在研究過程中對現(xiàn)象進(jìn)行全面的分析，在此基礎(chǔ)上形成理論解釋，進(jìn)而對現(xiàn)象進(jìn)行深入研究。它可以從經(jīng)驗(yàn)材料中發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)其本質(zhì)。扎根理論在解釋社會現(xiàn)象時，一般都遵循這樣一個原則：從現(xiàn)象中提煉出有價值的事實(shí)，然后通過分析得出解釋意義。本文將從各渠道收集的關(guān)于騰訊人力資源組織改革的資料進(jìn)行對比，再通過扎根理論來分析資料，將各類事件進(jìn)行分類并找到不同類別之間的關(guān)系。

2、資料分析法。文獻(xiàn)資料分析，指利用不同途徑查找與問題有關(guān)的文獻(xiàn)資料。利用萬方數(shù)據(jù)、個人文庫、方正數(shù)字圖書、維普資料等中文科學(xué)文獻(xiàn)數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，廣泛檢索國內(nèi)外關(guān)于HRBP領(lǐng)域的期刊論文、書籍，為本文的基礎(chǔ)理論研究和資料綜述工作做準(zhǔn)備；并利用谷歌和百度的檢索引擎功能等方式查閱各大新聞媒體上有關(guān)騰訊公司的相關(guān)消息，以充分掌握騰訊的人力資源組織架構(gòu)變動。

（二）案例選擇。本文結(jié)合資料可獲得性、案例典型性兩個方面，最終選擇騰訊作為分析案例。在可獲得性方面，可以從知網(wǎng)、百度、騰訊官網(wǎng)、微信公眾號、艾瑞網(wǎng)等獲取其公開資料。在案例典型性方面，騰訊作為互聯(lián)網(wǎng)巨頭，在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代具有代表性作用。同時，騰訊作為一個IT企業(yè)，對于新的管理理念接受程度相對來說更高，因此騰訊高層重視與實(shí)施人力資源三支柱模型，減少應(yīng)用阻力，最終成為成功運(yùn)用HRBP的企業(yè)之一。

（三）數(shù)據(jù)收集。為了獲得更加真實(shí)且有效的數(shù)據(jù)信息，本研究從多個渠道收集與主題相關(guān)的信息：（1）知網(wǎng)檢索關(guān)鍵詞，檢索主題為：“HRBP”“人力資源”“組織架構(gòu)”；（2）關(guān)注百度、騰訊官網(wǎng)、微信公眾號等以獲取其公開資料。

三、案例分析

（一）開放性編碼。通過對搜集到的資料進(jìn)行整理分析，提取初始化的概念和范疇。本文經(jīng)整理分析后得到開放性編碼，如表4所示。（表4）

表4 開放性編碼一覽表

（二）主軸編碼。主軸編碼通過分析各初始化范疇之間的關(guān)聯(lián)，歸納總結(jié)出5個副范疇和5個主范疇。（表5）

表5 主軸編碼一覽表

（三）選擇性編碼。對主范疇進(jìn)行再整合與解析，得到核心范疇與主范疇之間的聯(lián)系。（圖1）

圖1 選擇性編碼圖

（四）理論飽和度檢驗(yàn)。理論飽和度檢驗(yàn)。如果對現(xiàn)有的理論無法再提出新觀點(diǎn)和在核心理論類中的新屬性時，也就意味著該理論“飽和”了，便可終止信息收集。本文對現(xiàn)有數(shù)據(jù)庫進(jìn)行了選擇并采用三級編碼，經(jīng)測試，理論的飽和性能也很好。

四、研究結(jié)論及優(yōu)化建議

總體而言，HRBP作為業(yè)務(wù)部門與人力資源管理部門的紐帶，在一定程度上解決了大數(shù)據(jù)時代企業(yè)人力資源管理面臨的新問題。但未來仍然需要繼續(xù)深化HR轉(zhuǎn)型以及提高對HRBP角色的認(rèn)知，從而提升HR服務(wù)于戰(zhàn)略的核心價值。

在我國，許多企業(yè)在嘗試打造HRBP體系，但卻始終落地困難，或者無法落地。究其原因主要有以下幾點(diǎn)：一是不清楚HRBP的職責(zé)。無論是公司的高層還是HR自身都不清楚HRBP的職責(zé)，導(dǎo)致HRBP無法順利開展，公司內(nèi)的HRBP形同虛設(shè)。二是HR自身積極性不高。HR向HRBP轉(zhuǎn)型時，往往是被動地承擔(dān)起HRBP的角色，更多人是敷衍地走個過場，根本沒有真正地學(xué)習(xí)HRBP需要掌握的技能，導(dǎo)致許多HR無法勝任HRBP。三是傳統(tǒng)的HR理念根深蒂固。HR與HRBP的工作有很多不同點(diǎn)，許多HR轉(zhuǎn)型時還保留著原來的思維模式，導(dǎo)致其投身于業(yè)務(wù)時往往達(dá)不到預(yù)期的效果。四是對HRBP轉(zhuǎn)型存在猶豫心理。HRBP作為國內(nèi)的新興事物，許多公司對其保持著一定的遲疑態(tài)度，同時HR也抱著猶豫的態(tài)度。在HRBP轉(zhuǎn)型時，公司高層沒有支持，HR也沒有全身心投入，導(dǎo)致HRBP很難成功落地。五是業(yè)務(wù)部門的不支持。HRBP的專業(yè)術(shù)語與業(yè)務(wù)部門無法進(jìn)行有效溝通，同時業(yè)務(wù)部門并不信任HRBP，無法給予HRBP足夠的支持。在工作中業(yè)務(wù)部門與HRBP的思維與方向不同，導(dǎo)致雙方產(chǎn)生誤解，無法有效提升管理效力。

根據(jù)騰訊人力資源管理組織架構(gòu)改革案例，我們可以從以下幾個方面對人力資源管理的組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化：

（一）論證實(shí)施HRBP模式的必要性和可行性。在人力資源管理“三支柱”大火的情況下，許多企業(yè)進(jìn)行跟風(fēng)，盲目改革。實(shí)際上，現(xiàn)實(shí)中中小型企業(yè)的HRBP推進(jìn)效果并沒有達(dá)到企業(yè)管理者的預(yù)期，其原因在于HRBP離不開另外兩大支柱的支持。SSC需要足夠規(guī)模的員工數(shù)量、IT支撐和流程管理成熟度，而且對于HRBP和COE能力要求很高，但是小公司大部分情況下沒有實(shí)力構(gòu)建支持體系。雖然從另一個方面來說，中小企業(yè)強(qiáng)業(yè)務(wù)導(dǎo)向的基因可以讓他們轉(zhuǎn)型三支柱模式更加靈活，但是此時的HRBP就要具備人才挖掘能力、業(yè)務(wù)平衡能力、處理大量事務(wù)性工作的能力，對HRBP的要求十分苛刻。所以，公司是否要引入HRBP進(jìn)行組織架構(gòu)優(yōu)化，需要管理者深思熟慮后再做決定。

（二）進(jìn)行組織架構(gòu)優(yōu)化，清晰定位角色。眾所周知，HRBP是企業(yè)人力資源三支柱模型中的一個支點(diǎn)，它并不能獨(dú)立存在，唯有建立一個完整、有效的資源共享服務(wù)中心（HRSSC）才可以真正使HR人員從原來繁雜瑣碎的管理性業(yè)務(wù)性工作中抽身，并積極參與企業(yè)組織戰(zhàn)略的支持，而承擔(dān)HRBP角色的重?fù)?dān)。所以，公司在實(shí)施轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略時需要設(shè)計(jì)完備的三支柱結(jié)構(gòu)和適合業(yè)務(wù)部門的人力資源管理體制，明確COE、SSC與HRBP的分工，使其各司其職。同時，企業(yè)高層管理者需要充分闡明HRBP的工作職能和主要工作內(nèi)容，以確保三支柱彼此之間能夠相互協(xié)作，整合資源優(yōu)勢和專業(yè)優(yōu)勢，提高服務(wù)效率和管理效能。清晰的角色定位既可以避免組織架構(gòu)失衡，又可以減少工作交叉沖突。

（三）重視HRBP數(shù)字化轉(zhuǎn)型。一方面新業(yè)務(wù)和新業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)，需要HR不斷提供新產(chǎn)品和服務(wù)；另一方面HR所處業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間存在著高度協(xié)同性，對人力資源管理來說，需要實(shí)現(xiàn)全流程的數(shù)據(jù)打通。所以，對HRBP要加強(qiáng)能力建設(shè)，提升HRBP運(yùn)用數(shù)字化工具進(jìn)行數(shù)字化管理的能力，同時也要注重與IT部門的合作。在日常工作中，HRBP首先要掌握好協(xié)同辦公、視頻面試、在線培訓(xùn)、數(shù)據(jù)分析表等基本技能；其次要有能力根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)建人才模型、能力模型并應(yīng)用于實(shí)踐，并且?guī)椭髽I(yè)各級人員在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中獲得相關(guān)能力；最后要擁有找到適合企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)以及適用于組織運(yùn)行的企業(yè)文化價值觀的能力。

（四）在業(yè)務(wù)部門中選拔HRBP人才。HR的專業(yè)能力大部分指的是HR的專業(yè)知識和技能。這些知識和技能是以技術(shù)為基礎(chǔ)的，并且許多學(xué)者認(rèn)為，HRBP就是人力資源與業(yè)務(wù)部門的橋梁，其定位是業(yè)務(wù)部門的HR。因此，從業(yè)務(wù)部門中選拔HRBP人才容易使其與業(yè)務(wù)人員的交流效率得到提升，推動企業(yè)人力資源管理和相關(guān)業(yè)務(wù)深度融合，提高企業(yè)運(yùn)營效率。

（五）樹立“以人為本”的理念。企業(yè)文化是企業(yè)及其成員的經(jīng)營理念、企業(yè)精神、企業(yè)行為規(guī)范、企業(yè)形象的體現(xiàn)。不同企業(yè)具有不同的文化結(jié)構(gòu)，不同文化結(jié)構(gòu)的差異在組織架構(gòu)中存在與表現(xiàn)，就形成了適應(yīng)本企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。在企業(yè)實(shí)際經(jīng)營與發(fā)展過程中，對創(chuàng)新型人才的需求使社會形成了尊重人才的人才觀，確立了人在管理中的主導(dǎo)地位，改變了傳統(tǒng)的企業(yè)本位制，所以HRBP要幫助企業(yè)樹立“人本”理念，塑造適合企業(yè)持續(xù)發(fā)展的企業(yè)文化。

（六）公司高層需要真正了解與支持HRBP。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)并沒有真正認(rèn)識HRBP，對HRBP改革態(tài)度不明確，導(dǎo)致HRBP的推行沒有強(qiáng)有力的后盾。特別是很多企業(yè)在推行HRBP時，沒有做好事前溝通，導(dǎo)致參與者不能了解推行這種模式的目的，以至于公司很多員工會認(rèn)為這是公司對員工的不信任，將HRBP視為安插在他們部門的監(jiān)視者。

（七）進(jìn)行人員培訓(xùn)，提升HRBP的勝任力。如果HRBP自身專業(yè)知識不足，無法站在HR專業(yè)的角度去給業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)提出有價值的建議，就得不到業(yè)務(wù)部門的信任。同時，HRBP人員需要對人力資源和業(yè)務(wù)有深刻的理解，并且有一定的數(shù)據(jù)分析能力，還需對人力資源的各項(xiàng)業(yè)務(wù)有足夠了解。要轉(zhuǎn)型成為HRBP，必須能主動通過學(xué)習(xí)行業(yè)知識去掌握外部發(fā)展環(huán)境和趨勢，積極了解業(yè)務(wù)部門的具體目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程及進(jìn)展，主動去改進(jìn)組織架構(gòu)、流程和制度等，這是HRBP和傳統(tǒng)HR之間的重大區(qū)別。

綜上，在數(shù)字化時代，企業(yè)為了應(yīng)對業(yè)務(wù)的快速變革，不斷進(jìn)行自我調(diào)整。HR三支柱模型作為當(dāng)下大火的理論模型，并不意味著它可以適配所有的公司發(fā)展?fàn)顩r。不同的企業(yè)仍需考慮自身是否擁有實(shí)施的條件再做決定。對于建立三支柱的公司，高層管理者需要對其重視并大力支持，建立完善的人力資源管理體系，并對HRBP人員進(jìn)行HRBP的專業(yè)知識、技能素養(yǎng)和業(yè)務(wù)意識的培養(yǎng)，使其從思維、能力上能夠承擔(dān)這個角色。