□文/張華倩

（延安大學 陜西·延安）

［提要］近年來，國際環(huán)境的日異月殊與疫情席卷的現(xiàn)狀使得某些實體企業(yè)發(fā)展放緩，甚至朝不保夕。商業(yè)模式作為企業(yè)的組織框架，是企業(yè)發(fā)展的根基。學術(shù)界與產(chǎn)業(yè)界正加強對商業(yè)模式的設(shè)計與創(chuàng)新，為企業(yè)價值創(chuàng)造新的路徑。作為化工業(yè)龍頭的萬華化學，從城市一隅到全球遍布，其商業(yè)模式必然具有理論代表性和獨特性。本文基于畫布模型，以萬華集團為例，分析現(xiàn)代化工業(yè)商業(yè)模式的問題，或為行業(yè)有序發(fā)展提供參考。

一、理論研究

（一）一般理論研究。商業(yè)模式一詞最早出現(xiàn)在貝爾曼等寫作的商業(yè)模式構(gòu)建中。Jones把它用于論文，此后學者稱其為經(jīng)營理論。Paul最先對商業(yè)模式的內(nèi)涵定義，即：關(guān)于產(chǎn)品、服務(wù)和信息流的構(gòu)架，解釋為商業(yè)模式是對商業(yè)活動整體框架的描述，包括但不限于參與者、產(chǎn)品、服務(wù)、收益等。2011年之前，學者們多憑商業(yè)模式的構(gòu)成要素與相互作用為發(fā)力點探尋其與績效的關(guān)系。隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的快速發(fā)展，商業(yè)模式轉(zhuǎn)向內(nèi)外環(huán)境的互動，相關(guān)文獻也迅猛增長。

商業(yè)模式在學術(shù)界沒有統(tǒng)一定義。其中，價值理論最為廣泛接受和使用。其價值階段主要為“價值鏈——虛擬價值鏈——價值網(wǎng)——集團鏈群——價值生態(tài)系統(tǒng)”。競爭戰(zhàn)略之父波特在《競爭優(yōu)勢》中首次提出價值鏈的概念，它從企業(yè)經(jīng)營邏輯出發(fā)，每個價值環(huán)節(jié)對標商業(yè)模式相應的運作點。虛擬價值鏈是電商環(huán)境下實體價值鏈的衍生，虛擬市場也是價值創(chuàng)造的來源，數(shù)字化可以體現(xiàn)公司競合的實力，為客戶提供價值。價值網(wǎng)則是以買賣關(guān)系為核心而形成的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，制造商、零售企業(yè)、物流等主體在相互聯(lián)系的過程中共同實現(xiàn)價值創(chuàng)造。鏈群在價值流轉(zhuǎn)過程中起到對接中心的作用，聯(lián)系客戶并交付產(chǎn)品和服務(wù)，從而完成生產(chǎn)、傳遞和捕獲價值的完整過程。而價值生態(tài)系統(tǒng)是指云經(jīng)濟時代顧客進駐并棲息于此滿足交易、社交、娛樂等需求，與周邊環(huán)境共同形成具備生態(tài)系統(tǒng)特征的新型產(chǎn)業(yè)組織。

關(guān)于價值鏈視角下要素的構(gòu)成，最初克里斯滕森提出“客戶價值主張、贏利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程”四要素。朱、魏等擴展至“定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力、盈利模式、自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)與企業(yè)價值”六要素。隨著研究的細化，出現(xiàn)了“客戶價值最大化、整合、高效率、系統(tǒng)、贏利、實現(xiàn)形式、核心競爭力、整體解決”八要素理論?，F(xiàn)在九要素畫布理論后來居上，深受追捧。

（二）畫布理論?！吧虡I(yè)模式畫布（BMC）”一詞源于創(chuàng)業(yè)者Alexander，隨后瑞士學者Eve理解為：它是一種對商業(yè)模式進行描述、可視化、評估和完善的通用語言。他將商業(yè)模式從4個視角、9個模塊進行靈活解讀，使BMC成為幫助公司合理進行資源配置、利潤再分配，提高目標用戶精確性的優(yōu)良工具。（圖1）

圖1 商業(yè)模式畫布圖

進行BMC分析時一般遵循以下四步：（1）探索價值主張，確定目標群體、擴大溝通渠道、發(fā)展客戶關(guān)系，以實現(xiàn)價值滿足所需要的收入；（2）權(quán)衡核心資源，制定關(guān)鍵活動、建立必要的合作伙伴關(guān)系，以實現(xiàn)價值滿足所需要的基礎(chǔ)設(shè)施；（3）考慮關(guān)鍵活動所需要的成本支出，確定成本結(jié)構(gòu)；（4）根據(jù)成本狀況，調(diào)整利潤分配，實現(xiàn)價值創(chuàng)造。

如圖2所示，龐雜的商業(yè)結(jié)構(gòu)通過可視化處理后，得以系統(tǒng)且清晰的呈現(xiàn)。四大商業(yè)區(qū)塊以“價值主張”為分隔線，其左側(cè)模塊側(cè)重“效率”，右側(cè)模塊聚焦“價值”。當商業(yè)元素相互匯聚，形成了企業(yè)成千上萬種可執(zhí)行的決策，畫布模型就是以客戶為中心，協(xié)助企業(yè)在無數(shù)的可行性暢想中找到最優(yōu)路徑。（圖2）

圖2 BMC分析圖

BMC自提出以來就表現(xiàn)出使用的無界性，瑞幸咖啡、阿里巴巴及keep等公司都曾使用BMC進行商業(yè)模式分析。本文基于畫布理論，對化工業(yè)代表萬華集團商業(yè)模式進行研究，希望對行業(yè)發(fā)展提供參考。

二、公司簡介

萬華化學集團股份有限公司（簡稱：萬華化學）于1998年在山東成立，擁有聚氨酯、石化產(chǎn)品、精細化學品、新興材料四大產(chǎn)業(yè)集群，涉及生活家居、汽車交通、建筑工業(yè)、電子電器及醫(yī)療衛(wèi)生等行業(yè)。作為一家全球化運營的化工新材料公司，萬華分別在煙臺、寧波、眉山、福清、珠海、匈牙利設(shè)有六大生產(chǎn)基地，并在歐洲、北美、南亞等多個國家和地區(qū)設(shè)立子公司及辦事處，形成了強大的產(chǎn)銷運營網(wǎng)絡(luò)。2001年，萬華化學在上海證券交易所上市（股票代碼：600309）。萬華堅持以科技創(chuàng)新為第一生產(chǎn)力，對技術(shù)不斷鉆研革新，成功打破了海外MDI公司壟斷的競爭格局，斬獲了國內(nèi)外無數(shù)獎項，是全球最具競爭力的化學品供應商與制造商之一。（圖3）

三、萬華化學九要素分析（圖4）

圖4 萬華化學畫布理論簡圖

（一）價值主張。萬華化學秉持“化學，讓生活更美好”的愿景，在初步盈利后迅速轉(zhuǎn)型自主改造，使化學更多元地便利著我們的生活。萬華并重產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新與可持續(xù)發(fā)展（SDGs），提倡安全化學，對腐蝕回路實時檢修，力求工作環(huán)境零危險；貫徹節(jié)能減排、綠色生產(chǎn)，通過技術(shù)進步降低有害物質(zhì)的析出，一系列切實行動使其成為“經(jīng)濟+社會+生態(tài)”的模范企業(yè)，在國際上廣受贊譽。在主張社會責任、實現(xiàn)企業(yè)價值的戰(zhàn)略目標上，萬華集團始終走在行業(yè)前端，吸引著全球化工業(yè)的目光。

（二）客戶細分?；ば袠I(yè)屬于買方市場，拓展銷路是搶占市場份額的主要途徑。萬華化學的生產(chǎn)基地均選址于國內(nèi)外熱門城市，地屬經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，貿(mào)易繁榮、交通便捷，經(jīng)銷路線聯(lián)通全國。主要客戶群體基本沿研發(fā)中心城市對外交錯，大規(guī)模集中于東南沿海城市與西北一二線城市。其客戶既有經(jīng)濟基礎(chǔ)好、消費能力強、具有一定規(guī)模的公司，也包括業(yè)務(wù)量較小、資金流轉(zhuǎn)困難的小微企業(yè)。另外，對于部分項目實行外包或者作為投資人影響或控制具有發(fā)展?jié)摿Φ南嚓P(guān)公司，解放集團內(nèi)部人力物力的同時試水新領(lǐng)域，因此公司廣泛涉足于化工、紡織、建材、家電、航天、醫(yī)藥農(nóng)業(yè)等差異化領(lǐng)域。

（三）客戶關(guān)系。良好的客戶關(guān)系具有持續(xù)性與雙贏性，有利于增加顧客黏性、穩(wěn)定客戶資源，是企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)盈利的重要保障。客戶關(guān)系管理（CMR）也成為拉動企業(yè)效率、提高企業(yè)價值的重要戰(zhàn)略資源。萬華積極響應客戶需求，銷售前期調(diào)研不同客戶之間期貨點價的需求，提供基差點價服務(wù)；銷售后期向客戶提供針對性技術(shù)講解與增值服務(wù)，必要時前往客戶總部開展技術(shù)交流，協(xié)助客戶排查隱患，降低風險。萬華已經(jīng)順利完成從“產(chǎn)品導向”到“客戶導向”的演變，為下游客戶所思所急，提供更多定制化服務(wù)和多維度支持，與客戶共贏發(fā)展。

（四）溝通渠道。溝通渠道是企業(yè)傳遞價值與主張的路徑，是對外搭建品牌知名度的橋梁。（1）發(fā)揮供應鏈網(wǎng)絡(luò)的最大化效應。萬華均衡資源分配，精心打通上、中、下游的各環(huán)節(jié)點，協(xié)同供應商、經(jīng)銷商，高效發(fā)揮價值鏈網(wǎng)絡(luò)的作用。（2）多樣化的營銷模式。采取“直營+直銷+分銷”的經(jīng)營方式，通過阿里云計算精準記錄顧客咨詢頻數(shù)、交易數(shù)據(jù)或回購次數(shù)等，關(guān)聯(lián)信息及時輸出，資源互利共享，共筑全方位協(xié)作的利益共同體。（3）試圖融合線上線下渠道通路。新媒體作為與外界互聯(lián)互通的紐帶，良好利用可以增加顧客黏性，擴大口碑與品牌影響力，實現(xiàn)低成本的營銷傳播與推廣。萬華化學擁有官方微博與抖音賬號，這種年輕有趣的風格對其也是一次全新的嘗試。

（五）重要合作。作為行業(yè)領(lǐng)頭羊，萬華傾向于采取多方合作共贏的戰(zhàn)略。（1）規(guī)避發(fā)展風險，實現(xiàn)多項目開花。與多家公司簽署合作，持續(xù)蓄力多元醇、彈性體等項目，力求打破國外技術(shù)封鎖。另外，分別與匹克體育、中汽、海信和柏菲瑪克等產(chǎn)品終端企業(yè)成立實驗室，在鞋、車、冰箱與生物地膜等方面實現(xiàn)技術(shù)突破。（2）聯(lián)結(jié)產(chǎn)銷兩端，提升運營能力。走進國內(nèi)外高校，產(chǎn)學研結(jié)合，多種途徑實現(xiàn)產(chǎn)品科研創(chuàng)新。全力打通下沉市場，利用完備的運輸渠道，集中資源優(yōu)勢實現(xiàn)上、中、下游的對接與耦合。（3）重視價值網(wǎng)絡(luò)，布局B2B、B2C全球運營。參股國內(nèi)外多個相關(guān)公司，多元化鋪開新型產(chǎn)業(yè)，不斷開辟新的成長空間。重視研發(fā)之余，在渠道管理、物流儲運、銷售經(jīng)營等方面齊頭并進，支撐產(chǎn)供銷的全球格局。

（六）核心資源?，F(xiàn)代化工業(yè)作為一種特殊的制造業(yè)，行業(yè)核心是原料、技術(shù)和資金。萬華無論是采購材料、建設(shè)生產(chǎn)基地還是對港口、碼頭等重工業(yè)裝備的安置，配套設(shè)施投入極大，運行成本高，因此充足的資金是支持集團運轉(zhuǎn)的源動力。四大產(chǎn)業(yè)集群對能源原料具有較高的依賴性，主要是純苯、煤炭、液化石油氣、原鹽等原料。技術(shù)是指化工業(yè)生產(chǎn)運行的工藝，是化工行業(yè)發(fā)展的內(nèi)生力量。萬華的關(guān)鍵工藝具有較高的技術(shù)壁壘，掌握著一些化學專利，某些產(chǎn)品在市場中呈現(xiàn)出寡頭競爭，在產(chǎn)業(yè)鏈上擁有較強的話語權(quán)。主要原材料如表1所示。（表1）

表1 萬華化學主要原材料一覽表

（七）關(guān)鍵活動。在原料投產(chǎn)后，關(guān)鍵業(yè)務(wù)主要圍繞生產(chǎn)展開，體現(xiàn)了落實企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略藍圖的核心執(zhí)行力。為保證生產(chǎn)活動的正常運行，需對工廠設(shè)施進行定期檢修。此外，注重科研投入，只有不斷打破技術(shù)壁壘，提升自身核心競爭力，才能在市場競爭中保持主動。關(guān)鍵活動的高效率運行直接決定了銷售量的高低，從而影響了企業(yè)年度利潤的可觀與否。

（八）成本結(jié)構(gòu)。（1）固定初始成本，指作為重資產(chǎn)企業(yè)對工業(yè)基地、生產(chǎn)線的建設(shè)成本。（2）材料采購及生產(chǎn)成本，包含采購原材料、輔助材料等直接成本，車間生產(chǎn)消耗水電費等間接成本，工作人員的工資津貼等。（3）科研成本，包括項目的創(chuàng)新或外包成本、人才引進與管理成本以及各項科研補助等。（4）營運及管理成本，包含行政管理開支、租金、人力資源開支、廣宣開支、維護成本等。

（九）收入來源。化工行業(yè)主要收入來源為產(chǎn)品銷售。除此之外，萬華還有投資收益（含對聯(lián)營企業(yè)和合營企業(yè)的投資收益）、專利收益及其他收益等。近年，出于一些細節(jié)原因，如定制家具原料向普通裝修市場滲透、現(xiàn)代化冷鏈快速發(fā)展使MDI保溫板優(yōu)勢凸顯，萬華的產(chǎn)銷量將更上一層，財務(wù)報表呈現(xiàn)出的數(shù)據(jù)也極為可觀。加之由于原料價格高漲、環(huán)境保護政策趨嚴等原因，化工材料連年漲價，萬華集團的國內(nèi)外營業(yè)收入漲勢樂觀，未來可期。（圖5）

圖5 2017～2021年萬華主營業(yè)務(wù)收入統(tǒng)計圖

四、萬華化學價值創(chuàng)造的實現(xiàn)

關(guān)于商業(yè)模式如何實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造，可從內(nèi)部價值鏈的塑造和外部價值鏈的傳遞兩個方面分析。（圖6）

圖6 價值創(chuàng)造實現(xiàn)示意圖

（一）內(nèi)部價值鏈的塑造。內(nèi)部價值鏈的形成主要是資金充盈時的設(shè)備建設(shè)與部門流動間的人才交流，可細分為三個方面：企業(yè)文化培養(yǎng)、人力資源管理與生產(chǎn)經(jīng)營活動。通過企業(yè)文化的對外宣傳，不僅擴大企業(yè)知名度、提升品牌效應，還可以吸引更多有志之士加入萬華，實現(xiàn)人才引進。在人力資源管理方面，通過成立不同的事業(yè)部，部門之間彼此獨立又相互合作，這種權(quán)責一致的組織結(jié)構(gòu)，既能節(jié)約資源，又能提升管理效率。處于價值鏈核心的是生產(chǎn)經(jīng)營活動，通過技術(shù)創(chuàng)新，挑戰(zhàn)尖端工藝，提高品質(zhì)，最終填補為自身的優(yōu)勢與實力。

1、文化價值觀的輸出。企業(yè)文化是一個組織價值觀念、處事方式和社會責任等行為的集合，是企業(yè)成長的靈魂所在。萬華以人為本，2019年對內(nèi)成立大學，進行專業(yè)授課；幫助員工制定個人發(fā)展計劃，以高質(zhì)量培訓項目與專業(yè)對口的出國交流吸引有識之士。任人唯賢，獎罰公正，逐步形成工程師紅利。另外，萬華通過舉辦豐富的文化活動，如集體婚禮、家庭日等，讓文化理念走形走實。如今，萬華已形成“務(wù)實創(chuàng)新、追求卓越，客戶導向、責任關(guān)懷，感恩奉獻、團隊制勝”的核心價值觀。40多年的觀念與文化的創(chuàng)新使萬華完成了從無到有、走向世界的蛻變。

2、組織結(jié)構(gòu)的建設(shè)。萬華總部以產(chǎn)品劃分多個事業(yè)單位且產(chǎn)品線并行管理，每個事業(yè)部都有專屬產(chǎn)品和特定市場，能夠完成產(chǎn)品生產(chǎn)上市的所有職能。按產(chǎn)品劃定事業(yè)部，方便企業(yè)專業(yè)化生產(chǎn)，提高勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟效益，繼而形成規(guī)模經(jīng)濟。每個事業(yè)部都是獨立核算、自負盈虧的利潤中心，便于總部分別評估各部門績效。隨著企業(yè)多元化網(wǎng)格式的發(fā)展，將會涌現(xiàn)更多的事業(yè)部。在內(nèi)部管理中，萬華定崗定編，精簡管理科室，嚴防總部機關(guān)化，層級結(jié)構(gòu)更加扁平高效。扁平化的組織形式提高管理效率、激發(fā)員工動力、釋放組織活力。（圖7）

圖7 組織結(jié)構(gòu)建設(shè)圖

3、產(chǎn)業(yè)鏈一體化。聚氨酯產(chǎn)業(yè)鏈是萬華化學盈利最高的板塊，也是最核心的板塊。一體化的MDI裝置，苯胺、氯氣自給的同時生產(chǎn)多種聯(lián)副產(chǎn)品。從異氰酸酯、聚醚多元醇、彈性體到水性樹脂等，萬華已經(jīng)完成了聚氨酯產(chǎn)業(yè)鏈的一體化布局。基于出色的生產(chǎn)工藝，萬華表現(xiàn)出極大的成本優(yōu)勢，全球最先進的MDI制備工藝與獨特的光氣法工藝在提高產(chǎn)率的同時大大降低了單噸成本。在解決MDI原料適配的過程中，萬華又向石化產(chǎn)業(yè)進軍，不斷延伸至精細化學和新材料，聚氨酯產(chǎn)業(yè)鏈中所需的原材料依靠石化板塊得以自足，副產(chǎn)品又被新材料板塊進一步加工，全產(chǎn)業(yè)鏈上下游自此打通，立體攻勢協(xié)同作用，極大地降低了流通成本。目前，萬華已經(jīng)形成“擴大規(guī)模-降低成本-提升利潤”的優(yōu)勢循環(huán)。

（二）外部價值鏈的價值傳遞。萬華集團的外部價值鏈是基于內(nèi)部價值鏈延伸至上下游企業(yè)。企業(yè)價值從上游供應商流轉(zhuǎn)到萬華內(nèi)部，再輸送至目標客戶。完善生產(chǎn)鏈、打造銷售網(wǎng)絡(luò)的同時輔以投融資協(xié)同，實現(xiàn)價值鏈的擴展。

在畫布分析中可以看出，萬華積極與上下游企業(yè)展開合作。與國內(nèi)外的原材料商極力溝通，力求源頭直供，順利生產(chǎn)。在下游環(huán)節(jié)，布局物流服務(wù)，構(gòu)建銷售網(wǎng)絡(luò)。萬華引入了智慧物流環(huán)節(jié)，建立物流全程可視化平臺，實時在線標定訂單信息、車船位置及軌跡等運輸信息，甚至可以追蹤車輛超速、失聯(lián)、延遲預警等，跟蹤成本降低90%，優(yōu)化了客戶的服務(wù)體驗。

萬華的生產(chǎn)需要龐大的資金鏈作為支持，投融資渠道不容小覷。萬華收購BC，部分產(chǎn)品實現(xiàn)自供原料，同時成功占據(jù)歐洲市場；以近10億元收購瑞典國際化工和康奈爾，成功布局國內(nèi)外兩大生產(chǎn)基地；收購華陸工程的股權(quán)，深度綁定中國化學，憑借豐富的設(shè)計經(jīng)驗，走向精細化工品的成熟之路；投資新能源發(fā)電領(lǐng)域，響應“雙碳”，實現(xiàn)綠色節(jié)能發(fā)展。由此可見，管理層在長遠的戰(zhàn)略性布局中，爐火純青地運用入股、收購等資本手段。萬華利用“國企”的標簽，在金融政策方面?zhèn)涫軆?yōu)待，寬闊的融資渠道伴隨極低的負債利息，使得萬華揮灑自如地加杠桿，維持其常年大規(guī)模投資。萬華憑借豐厚的資本配置，深謀遠慮，每筆大額收購物盡其用，杜絕無效輸送，以此實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

綜上，畫布模型在維度劃分上更適用于傳統(tǒng)企業(yè)，如化工業(yè)。目前化工企業(yè)良莠不齊，萬華的成功適逢其時、難以復制，但值得其他公司學習。萬華一直是以實力著稱的企業(yè)，BMC分析得出：萬華嚴抓產(chǎn)品，無論是對原產(chǎn)品的深度挖掘，還是開拓新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，穩(wěn)扎穩(wěn)打，在管理方面追求精簡，避免資源效率低效浪費。正是這種高瞻遠矚的多元布局并配合相宜的運營管理使得萬華的商業(yè)模式日漸成熟，實現(xiàn)現(xiàn)金流動、利潤流轉(zhuǎn)的良性循環(huán)。商業(yè)模式的目標是實現(xiàn)財務(wù)價值最大化，繼而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。萬華化學的商業(yè)模式有效地佐證了結(jié)論?？傊髽I(yè)無論規(guī)模大小，都要不斷評估自己的商業(yè)模式，正視自身優(yōu)劣勢，及時調(diào)整組織與管理，實現(xiàn)企業(yè)的宏偉藍圖。