張 俊

隨著數(shù)字化轉型形成廣泛的社會共識，不同的組織從不同場景和領域切入，再升級到企業(yè)架構驅動的整體轉型，目前已經(jīng)進入深水區(qū)。國家政策層面，2022年初，國務院印發(fā)《“十四五”數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展規(guī)劃》，提出到2035年“力爭形成統(tǒng)一公平、競爭有序、成熟完備的數(shù)字經(jīng)濟現(xiàn)代市場體系”；2023年初，中共中央、國務院發(fā)布《數(shù)字中國建設整體布局規(guī)劃》，提出以信息化、智能化、網(wǎng)絡化等手段，推動各行業(yè)的數(shù)字化轉型，構建數(shù)字經(jīng)濟體系和數(shù)字社會體系。從各行業(yè)圍繞各自客戶需求和場景分別探索數(shù)字化轉型的1.0階段到國家對社會經(jīng)濟層面統(tǒng)一進行頂層設計的2.0階段，數(shù)字化轉型經(jīng)歷由點及線、由線到面、由面至體的過程。從各自發(fā)端到持續(xù)進化、融合、治理和重塑，數(shù)字化正以“河出伏流，一瀉汪洋”之勢使社會的每個領域、每個組織、每個個體都被轉型的浪潮席卷。在這樣的趨勢下，銀行如何尋找轉型切入點，突破重圍，構筑差異化競爭優(yōu)勢，打造面向未來的持續(xù)進化的組織能力，就成為必須從戰(zhàn)略上深思并付諸實踐的工作任務。2022年初出臺的《關于銀行業(yè)保險業(yè)數(shù)字化轉型的指導意見》提出，“鼓勵組織架構創(chuàng)新，以價值創(chuàng)造為導向，加強跨領域、跨部門、跨職能橫向協(xié)作和扁平化管理”。

數(shù)字化的業(yè)務服務場景需要聚焦、尋找市場縫隙，在這個過程中，組織能力的持續(xù)精進就成為逐鹿問鼎的勝負手，組織能力要像自然生態(tài)一樣持續(xù)敏捷進化，才能在未來的競爭中立于不敗之地。

銀行數(shù)字化轉型的再認識

數(shù)字化轉型的縱深推進，會不斷催生出新的模式、新的業(yè)態(tài)、新的組織形式，它是利用數(shù)字技術對社會、對企業(yè)進行全面重塑，其關鍵不在于應用數(shù)字技術本身，而是以此驅動業(yè)務、組織和管理重塑，實現(xiàn)全面的價值升級，打造銀行新的核心競爭力，其根本價值在于賦能每個客戶、每個組織，夯實可持續(xù)發(fā)展的基石。

以客戶為中心、為客戶創(chuàng)造更大價值是銀行數(shù)字化轉型更本質的追求。在數(shù)字化轉型中，銀行以系統(tǒng)、信息為基礎，通過人工智能、區(qū)塊鏈、云計算、物聯(lián)網(wǎng)等金融科技，使更多的業(yè)務對象、規(guī)則和運營結果數(shù)字化，實現(xiàn)一切業(yè)務數(shù)字化；再通過數(shù)據(jù)治理，即利用數(shù)據(jù)算法驅動業(yè)務、組織和管理重塑，使一切數(shù)字業(yè)務化。但是數(shù)字化是手段而不是目的，讓業(yè)務變得更智能，讓組織變得更敏捷，持續(xù)降本增效，讓系統(tǒng)具有實時感知、實時分析、科學決策、精準執(zhí)行的能力，達到分析即決策、決策即執(zhí)行、執(zhí)行促迭代的效果，持續(xù)提升客戶服務體驗，創(chuàng)造客戶價值。

數(shù)字化轉型帶來銀行經(jīng)營管理的深度重塑。數(shù)字化會帶來全面的重塑，包括業(yè)務模式、行業(yè)邊界、管理運營模式、流程和組織的重塑。每個企業(yè)都利用新技術打造新的數(shù)字化解決方案，最后不斷融合，構成全社會整體數(shù)字化轉型，通過價值創(chuàng)造模式的改變重構行業(yè)和企業(yè)的邊界。目前很多行業(yè)的劃分是工業(yè)時代的產物，企業(yè)邊界是基于交易成本理論劃分的解決方案的集成，而數(shù)字化轉型擴展了企業(yè)的原有邊界，創(chuàng)造了新的組織模式（比如平臺型企業(yè)、開放式組織）。銀行業(yè)也一樣，隨著沉浸式、去中心化技術（比如WEB3.0、區(qū)塊鏈、非同質化代幣等）逐漸成熟，銀行將向BaaS（Bank as a Service）嵌入式金融模式轉變，越來越多的銀行提出以開放銀行技術實現(xiàn)“隱形、無感、泛在、浸潤”式服務，提升金融服務的可得性、便捷性，踐行普惠金融戰(zhàn)略。

數(shù)字化轉型的實施路徑。數(shù)字化轉型是業(yè)務、技術、組織和人員一體化的轉型。一種路徑是從單個場景切入，遵循領域驅動設計（DDD）的實施方法，按照四重架構設計（確定子域—確定限界上下文—確定層級—進行聚合設計）進行開發(fā)，按照戰(zhàn)略聚焦，完成場景的數(shù)字化解決方案，再逐步進行場景互聯(lián)互通，實現(xiàn)不同服務模塊、流程銜接和數(shù)據(jù)共享，打造大數(shù)據(jù)平臺等數(shù)字化基礎設施，最后結合企業(yè)架構治理推動轉型的一體化；另一種路徑是一開始就從企業(yè)架構進行整體規(guī)劃，完善企業(yè)級模型資產，形成組件化、分布式開發(fā)設計框架，完成存量系統(tǒng)的解耦重構、數(shù)據(jù)共享和增量需求的架構分解、組件開發(fā)，基于場景串接，搭建數(shù)字化基礎設置。

數(shù)字化轉型對商業(yè)銀行組織轉型的要求

數(shù)字化轉型驅動的銀行組織變革，本質目的是通過運用數(shù)字技術賦能組織實現(xiàn)持續(xù)成長，對外創(chuàng)造客戶價值，提供超值體驗，對內實現(xiàn)降本增效，與上下游伙伴打造協(xié)同共生、持續(xù)進化的生態(tài)圈。數(shù)字化轉型的深入，對現(xiàn)有的銀行組織轉型提出了新的要求。

組織結構：從傳統(tǒng)的科層制向扁平化、網(wǎng)絡型的組織轉變。數(shù)字化轉型讓客戶運營實現(xiàn)自動化，產品迭代更敏捷，員工考核激勵更直觀，銀行的經(jīng)營管理活動也更加需要直面客戶需求。用戶設計、服務觸達、客戶旅程優(yōu)化以及一體化風控背后的數(shù)據(jù)實時分析決策和迭代改進，需要總行破除不同管理層級和部門之間的隔閡，消滅中間環(huán)節(jié)，減少分支行設置，加強穿透式、精細化的管理，進而提升組織效能。數(shù)字化對組織機構和個人的賦能讓流程環(huán)節(jié)上的每個組織和個人都可以成為服務和管理活動發(fā)起的流程起點，這種縱向管理壓縮、橫向職能擴張形成一個網(wǎng)絡型組織結構，這種組織結構具有動態(tài)性、開放性和自學習性的特點，網(wǎng)絡節(jié)點之間是平等的、松耦合的。同時，銀行通過交易、平臺合作或者戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式，連接外部用戶或者生態(tài)合作伙伴及個人，構成一個更大的網(wǎng)絡和生態(tài)鏈。

組織職能：從傳統(tǒng)的管控向賦能型價值協(xié)同轉變。工業(yè)時代的組織能力由于其環(huán)境相對穩(wěn)定，很大程度上體現(xiàn)為通過過程管控，標準化崗位、角色、任務來強化戰(zhàn)略執(zhí)行力。數(shù)字化轉型中，基于環(huán)境、客戶需求的不確定性，數(shù)據(jù)驅動價值鏈條上的企業(yè)或企業(yè)內部各職能模塊靈活、高效響應并創(chuàng)造客戶價值，構建與客戶、環(huán)境共生協(xié)同的能力。對銀行來說，對內要打破部門墻，以數(shù)據(jù)和流程處理規(guī)則驅動的協(xié)同機制強化前中后臺、總分行共同服務客戶，以更快響應客戶需求；對外要基于完整客戶旅程上不同的服務節(jié)點發(fā)揮各自優(yōu)勢協(xié)同創(chuàng)造價值。一言以蔽之，要以數(shù)字化賦能客戶、賦能員工、賦能合作伙伴。

組織價值：從單一的價值鏈解決方案向打造價值網(wǎng)的生態(tài)平臺轉變。過去，商業(yè)銀行側重以產品或解決方案為中心，更多地關注單一產品或價值鏈解決方案的業(yè)務價值，各部門基于職能劃分聚焦各自領域的客群、產品功能以及據(jù)此產生個體互動。數(shù)字化轉型的過程是業(yè)務場景和數(shù)據(jù)不斷融合的過程，驅動業(yè)務和IT深度融合，以平臺賦能的方式推動各方數(shù)字化解決方案的設計與落地，金融服務以API/SDK/H5等方式嵌入場景平臺和客戶的生產生活旅程環(huán)節(jié)中，打造共建、共享、共生、共贏的開放生態(tài)銀行體系，以銀行擅長的賬戶管理、支付清算、資金存管、權益回饋等服務為抓手，不斷完善科技應用，與合作伙伴一起協(xié)同打造不同場景的生態(tài)服務模式，打造品質生活、跨境電商、政府政務、智慧社區(qū)、智慧校園、薪資管理、代客理財?shù)缺姸鄻I(yè)務場景解決方案。

組織運營模式：從產品運營向客戶經(jīng)營轉變。傳統(tǒng)銀行的組織運營主要以產品為中心，銷售體系、考核激勵機制、組織架構的設計也都體現(xiàn)這個導向，以客戶為中心的理念因為部門的割裂而導致實際效果有限，一般通過考核激勵促進交叉銷售。而在數(shù)字化時代，對于零售客戶，要基于客戶畫像以互聯(lián)網(wǎng)3A3R的模式開展一體化流量運營。對外通過開放銀行接入不同場景，以產品和服務觸達獲客形成MAU流量；對內進行客戶分層，建立并細分全生命周期客群，基于大數(shù)據(jù)的一體化運營，以算法開展流量分發(fā)，驅動更深入的金融服務智能觸達。同時，建立企業(yè)級權益平臺，引流、促活，圍繞用戶不同場景旅程體驗，形成數(shù)據(jù)反哺客戶運營，不斷推動用戶復購和推薦，做大AUM。對于批發(fā)客戶，一方面深入企業(yè)客戶的采購、生產、支付結算、貨運物流、財資管理等經(jīng)營場景全流程，結合ERP/PaaS/SaaS等數(shù)字化系統(tǒng)平臺內嵌金融服務，打造場景金融；另一方面，結合行業(yè)分析和客戶產業(yè)鏈、供應鏈洞察，推出針對重點行業(yè)和產業(yè)鏈等多個場景的解決方案，在風險準入、盡職調查、ESG評估、審批放款、貸后跟蹤等內部環(huán)節(jié)圍繞客戶需求持續(xù)開展數(shù)字化改造。

打造面向數(shù)字化未來的進化型組織能力

企業(yè)若要“看得準，打得贏”，戰(zhàn)略能力和組織能力缺一不可。組織能力的構成，包括組織戰(zhàn)略的規(guī)劃解碼、動態(tài)優(yōu)化和組織執(zhí)行力、領導力以及面向未來的價值觀和文化。

打造未來數(shù)字化生態(tài)銀行，銀行應協(xié)同合作伙伴，圍繞客戶需求，通過自建、共建和聯(lián)合運營等方式，將自身進化成滿足不同需求場景生態(tài)的金融基礎設施服務商。生態(tài)銀行要從原來的差異化競爭戰(zhàn)略轉向協(xié)同共生戰(zhàn)略，更加強調資源的連接重構，強調占領價值交付點，避免成為別人的“提款機”，這是數(shù)字化時代戰(zhàn)略的底層邏輯。戰(zhàn)略的規(guī)劃設計能力包括尋找戰(zhàn)略機會點、戰(zhàn)略空間以及形成的價值創(chuàng)造和交付的能力，數(shù)字化時代的戰(zhàn)略需要在持續(xù)的校準和優(yōu)化中不斷迭代和自我更新。傳統(tǒng)模式下的業(yè)務領導力模型（BLM）和從戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）在數(shù)字化時代依然適用，且因為通過系統(tǒng)化的市場洞察、S（Strategy Plan）管理、BP（Business Plan）管理、組織績效與個人績效、項目績效、重點工作管理、管理駕駛艙與經(jīng)營BI等結合，構成數(shù)字化的戰(zhàn)略解碼與執(zhí)行、精益績效管理與考核、經(jīng)營分析與監(jiān)控、戰(zhàn)略評估與動態(tài)優(yōu)化體系，從而支撐企業(yè)精準定位與精益執(zhí)行。

組織領導力方面，面向數(shù)字化的未來銀行應打造用戶設計型組織、創(chuàng)新賦能型組織和數(shù)據(jù)驅動型組織，需要建立自上而下的、圍繞用戶價值創(chuàng)造設計解決方案的文化，通過持續(xù)的開放協(xié)同創(chuàng)新賦能業(yè)務、賦能組織、賦能分支行客戶經(jīng)理。特別是對銀行管理者自身來說，應建立符合數(shù)字化時代的認知模式和知識結構，成為數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的布道者和實踐者，在銀行內部引導建立數(shù)據(jù)驅動型文化，推動數(shù)據(jù)共享，倡導流程拉通與重塑，開展數(shù)據(jù)運營管理。

價值觀和文化方面，如克里斯坦森所言，一個組織的能力主要體現(xiàn)在其流程和價值觀，后者是組織管理人員和普通員工在作出優(yōu)先決策時所遵循的原則。例如建設銀行“誠實、公正、穩(wěn)健、創(chuàng)造”的價值觀，招商銀行“以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價值”的價值觀等。正是價值觀、做事規(guī)范、組織方式等構成了企業(yè)文化，在銀行的數(shù)字化轉型中，打造數(shù)字化生態(tài)銀行，就要建立一種開放創(chuàng)新、協(xié)作共生的文化。從組織支撐未來發(fā)展的底層能力來說，其構成應是敏捷、創(chuàng)新、智能、協(xié)同。

敏捷能力塑造

開展端到端的流程重構。按克里斯坦森的組織能力定義，流程是基于價值觀把資源轉化為產品或服務過程中所采取的互動、協(xié)調、溝通和決策的模式。數(shù)字化轉型的基礎流程重構極其關鍵，在轉型過程中，銀行要通過流程重構使之變得更精益，消除流程冗余和組織浪費，建立在流程重構基礎上的信息化和數(shù)字化才是業(yè)務與科技融合的數(shù)字化。在流程重構過程中，應遵循兩個原則：一是企業(yè)級流程原則。銀行所有業(yè)務和管理的出發(fā)點應是為客戶創(chuàng)造價值，其重構的流程應該是統(tǒng)一的流程、企業(yè)級流程，要站在客戶視角破除部門墻，構建端到端客戶旅程統(tǒng)一視圖，把客戶體驗和流程降本增效放在突出位置。二是業(yè)務流程和數(shù)據(jù)深度融合的原則。一方面要將流程數(shù)字化，標記流程的質效指標，打造流程數(shù)據(jù)資產；另一方面，要以數(shù)據(jù)智能驅動流程模塊化、自動化組合交付，打造客戶洞察中心，以實現(xiàn)基于客戶畫像的千人千面、千時千面的金融服務觸達。

以企業(yè)架構驅動銀行的整體數(shù)字化轉型。很多銀行在啟動新核心系統(tǒng)建設過程中都會采用企業(yè)架構方式進行業(yè)務模型（流程、數(shù)據(jù)和產品）建模，并設計業(yè)務中臺和數(shù)據(jù)中臺，與應用架構結合，以組件化的方式建設新一代能力中心，打造內部共享服務平臺，構筑數(shù)字化轉型的基礎底座，以更強大的業(yè)務和數(shù)據(jù)中臺賦能前臺更敏捷。在前端應用上，銀行應積極推進柜面、手機移動端、PC端、遠程銀行等渠道整合，以客戶體驗和員工體驗為著力點，聚焦渠道交互及開放生態(tài)域，整合前端與客戶的接觸點，建設協(xié)同融合的新一代電子渠道、統(tǒng)一柜面渠道及員工應用和統(tǒng)一的渠道整合平臺，支持更多生態(tài)場景靈活高效接入。在數(shù)據(jù)中臺方面，要基于統(tǒng)一的大數(shù)據(jù)基礎技術平臺，建設高效率、全流程的人工智能分析平臺，生成“可信、可用、可見”的企業(yè)級數(shù)據(jù)資產，形成智能共享數(shù)據(jù)服務能力中心，打造算法驅動的智能敏捷響應體系。

打造數(shù)字化生態(tài)的敏捷組織或生態(tài)工坊。圍繞目標客群的重點場景切入，協(xié)同生態(tài)合作伙伴組建項目聯(lián)合敏捷團隊，設立PMO團隊，各自派遣相關專家，設置由項目經(jīng)理、生態(tài)研究組、產品組、開發(fā)組、數(shù)字化運營組等共同組成的虛擬組織，實現(xiàn)業(yè)務、需求、研發(fā)、測試、體驗、客戶運營的有機融合，形成解決方案后快速復制推廣，以數(shù)字化運營促進產品敏捷迭代，持續(xù)快速創(chuàng)新。例如，有銀行針對跨境物流場景，由銀行和跨境物流平臺方組成聯(lián)合創(chuàng)新工坊，共同設計基于SaaS平臺內嵌金融服務的解決方案，在物流訂單結算、報關、海外倉租賃等環(huán)節(jié)靈活提供金融服務，實現(xiàn)全流程線上實時放款。

開展組織的敏捷轉型，提升設計研發(fā)交付的效能。近年來，不少銀行陸續(xù)在內部實施DevOps轉型，但是往往僅限于科技開發(fā)，實現(xiàn)了項目級敏捷，而不是企業(yè)級甚至生態(tài)級敏捷，從DevOps進化到BizDevOps需要業(yè)務和技術的深度融合，需要從前端的客戶洞察開始，設計開發(fā)運營一體化。實踐中，要結合銀行系統(tǒng)特點，建設適應“穩(wěn)態(tài)”和“敏態(tài)”的不同管理模式，通過看板管理、設置Scrum團隊實現(xiàn)從需求到交付全過程進行關聯(lián)協(xié)同，將串行任務切分為小塊并行，小幅試錯調整，打造持續(xù)集成、持續(xù)部署、持續(xù)交付的能力。在交付環(huán)節(jié)，通過云化、分布式與灰度發(fā)布的實現(xiàn)，提升研發(fā)上線質效。

創(chuàng)新能力建設

打造內部創(chuàng)新孵化平臺，以項目制塑造創(chuàng)新產品經(jīng)理文化。很多銀行設立了自己的創(chuàng)新管理體系，鼓勵員工從客戶需求痛點、經(jīng)營管理問題、同業(yè)比對差距、流程冗余不暢等方面形成創(chuàng)意，設計解決方案。有的銀行打造了內部風投機制，設立創(chuàng)新委，組織全行創(chuàng)新大賽，從創(chuàng)意評審、形成產品原型、不同輪次估值等形成投資決策，設立創(chuàng)新分層管理機制，對不同創(chuàng)新項目的不同輪次投入不同人力、財務和開發(fā)資源，以MVP精益創(chuàng)新方式推進，不斷完善創(chuàng)新孵化機制、激勵機制、人才培養(yǎng)體系，打造人人都是產品經(jīng)理文化，激發(fā)全行員工的創(chuàng)新積極性。也有銀行與外部不同細分賽道的PE/VC合作，在項目評審和投資決策方面聽取商業(yè)孵化專業(yè)意見，利用子公司牌照跟進投資，推動專業(yè)孵化。值得注意的是，在創(chuàng)新能力打造中，尤其是當新技術新模式驅動銀行變革時，原有的業(yè)務會陷入路徑依賴的困境，往往需要設立獨立的創(chuàng)新部門推動重大創(chuàng)新項目，組織創(chuàng)新活動，開展企業(yè)級需求分析開發(fā)。

圍繞目標客群特定場景需求與穩(wěn)定的生態(tài)合作伙伴持續(xù)協(xié)同創(chuàng)新。數(shù)字化時代的生態(tài)銀行打造需要從不同的細分場景切入，重塑服務解決方案，再持續(xù)進化成生態(tài)，不是銀行單打獨斗可以完成的。與供應商的合作模式也不是以往的服務購買或外包再交付給終端客戶，而是需要建立相對穩(wěn)定的協(xié)作伙伴關系。有的銀行提出新金融概念，需要深入客戶的“田間地頭”，與合作伙伴一起創(chuàng)新完善解決方案，試點之后再復制推廣。在這個過程中，可能需要針對同類型的不同客戶進行差異化設計，形成相對穩(wěn)定的創(chuàng)新項目組，不斷攻城略地，上線后也需要開展創(chuàng)新聯(lián)合運營。

直面差距挑戰(zhàn)，打造開放、包容、多元的文化。差距是改進創(chuàng)新的源頭，有問題挑戰(zhàn)才能帶來組織能力的持續(xù)精進。每家銀行的數(shù)字化轉型路徑和模式不一樣，都需要全員躬身入局，通過建立鼓勵創(chuàng)新、試錯容錯的機制，引入不同行業(yè)背景的創(chuàng)新人才、用戶設計人才、用戶運營人才和數(shù)據(jù)算法人才，與不同行業(yè)伙伴更深入地理解行業(yè)需求，在挑戰(zhàn)變革中提升組織的創(chuàng)新應變力。

智慧金融能力建設

推動金融的服務感知力更敏銳。以開放銀行模式推動更多金融服務封裝，在更多場景內嵌，隨需調用，主動感知，讓銀行變得更隱形泛在。

推動金融的價值創(chuàng)新力更卓越。隨著物聯(lián)網(wǎng)技術成熟，更多物體和場景的海量數(shù)據(jù)接入，合成數(shù)據(jù)被應用于仿真測試，數(shù)據(jù)的處理能力和智能預測更精準，更多潛在的應用需求被釋放出來，可以創(chuàng)新挖掘更多的潛在價值。

推動金融的風控力更精準。以更全面的數(shù)據(jù)和算法模型構建不同場景和客戶的風險防控體系，預判風險來源及其系數(shù)，更加有效提升金融風險防控的精度和效率。例如，在數(shù)字化智能風控體系構建上，有銀行在流程端實現(xiàn)了BCFG+E（批發(fā)客戶、零售客戶、金融機構客戶、政信客戶以及生態(tài)平臺）不同場景的全流程數(shù)字化風控，打造了模塊化、數(shù)字化的信貸業(yè)務流程規(guī)范；在工具端實現(xiàn)了數(shù)字化風險畫像、智能財務分析、智慧風控引擎等工具集合上線，提高了風險的預判、預防、化解能力。

協(xié)同共生能力建設

以客戶價值創(chuàng)造強化銀行內部業(yè)技融合、前后聯(lián)動、批零聯(lián)動的協(xié)同能力。建立類似華為的鐵三角客戶經(jīng)營機制，例如，在對公方面，通過對行業(yè)、產業(yè)鏈、客戶以及供應鏈的深入分析和洞察，推動行業(yè)專業(yè)化經(jīng)營，形成不同項目團隊，實現(xiàn)行業(yè)洞察、風險準入、服務方案設計（包括各類綜合產品）和客戶關系維護以及科技產品支持的一體化協(xié)同融合，形成統(tǒng)一的風險偏好（包括行業(yè)準入、授信審批標準）、重點客戶清單和營銷指引。數(shù)字化生態(tài)銀行服務集成G-B-C端，場景化、生態(tài)化升級對銀行批發(fā)業(yè)務與零售業(yè)務的協(xié)同提出了更高要求，公私聯(lián)動、客群聯(lián)動也日益重要，要以客戶為中心建立統(tǒng)一客戶畫像，包含企業(yè)客戶和零售客戶之間、零售客戶之間、家庭之間的關系圖譜。

重構與合作伙伴甚至客戶的合作模式。既要加強組織內的協(xié)同，也要拓展組織外的協(xié)同。在外部，積極參與并著力構建價值生態(tài)體系，基于共同服務客戶的價值，強化與外部伙伴的合作。通過生態(tài)銀行戰(zhàn)略與生態(tài)合作伙伴實現(xiàn)在線數(shù)據(jù)、能力和業(yè)務協(xié)同，以敏捷創(chuàng)新工坊、創(chuàng)新實驗室等模式，通過聯(lián)邦學習、可信計算、區(qū)塊鏈平臺等底層技術，不斷共生形成良性迭代、可持續(xù)發(fā)展的合作生態(tài)。在此過程中，需要重構與合作伙伴甚至客戶的關系，不斷優(yōu)化解決方案，甚至需要種子客戶參與其中，打造開放式創(chuàng)新合作體系，建立相對穩(wěn)定的協(xié)作伙伴關系。

在數(shù)字化轉型持續(xù)深化過程中，每個人、每個社會組織、每家銀行都是受益者也是參與者，銀行必須適應未來瞬息萬變的環(huán)境，把自己變成場景服務價值創(chuàng)造的載體，以數(shù)字化解決方案推動連接共生，持續(xù)賦能各方，共同升級、演進組織能力，協(xié)同進化成價值創(chuàng)新的生態(tài)體系。