劉婷婷　鮑文韜

關鍵詞：供應鏈協(xié)同；供應鏈系統(tǒng)；OOPPT協(xié)同機制

中圖分類號：F252 文獻標識碼：A 文章編號：2096-7934（2023）09-0031-10

一、引言

新冠肺炎疫情對全球經(jīng)濟的影響深化，世界經(jīng)濟形勢日趨動蕩，當今世界已經(jīng)從以易變性（Volatility）、不確定性（Uncertainty）、復雜性（Complexity）、模糊性（Ambiguity）為特點的“VUCA時代”，逐漸走向以脆弱性（Brittleness）、焦慮感（Anxiety）、非線性（Non-Linear）和不可理解性（Incomprehensibility）為特征的“BANI時代”。

在不確定性的新常態(tài)下，供應鏈資源及信息割裂的現(xiàn)象日趨凸顯。例如，在新冠肺炎疫情剛開始暴發(fā)時，口罩需求猛增，很多企業(yè)盲目擴產(chǎn)，但關鍵崗位的工人因隔離無法到位；解決了勞動力問題，口罩的關鍵原材料熔噴布又出現(xiàn)嚴重短缺；即使找到了熔噴布供應商，卻發(fā)現(xiàn)疫情期間物流寸步難行；等原材料滿足了生產(chǎn)需求，工人上崗需要的消毒液又出現(xiàn)存量不足；最后終于達到了產(chǎn)能，卻發(fā)現(xiàn)耗損嚴重的軸承沒有了備件［1］。在企業(yè)供應鏈管理實戰(zhàn)中，這種供應鏈矛盾比比皆是。

在此基礎上，供應鏈內(nèi)部迫切需要尋找一種新的方式，來應對不確定時代下的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象。20世紀90年代，著名的供應鏈管理專家Anderson and Lee提出了供應鏈協(xié)同的概念，并指出新一代的供應鏈戰(zhàn)略就是協(xié)同供應鏈［2］。這一觀點獲得了業(yè)界的廣泛認可，協(xié)同供應鏈也被認為是各節(jié)點企業(yè)為了提高整個供應鏈的競爭優(yōu)勢而彼此共擔風險、共享資源的一種新模式［3］。

供應鏈協(xié)同中的協(xié)同一詞來源于協(xié)同學，由物理學家赫爾曼·哈肯在20世紀70年代提出，并在多學科研究的基礎上，逐步發(fā)展完善成一門新興學科。協(xié)同學通過對一個系統(tǒng)從無序到有序轉(zhuǎn)變的規(guī)律和特征研究［4］，揭示了復雜系統(tǒng)下，不同事物的共同特征及協(xié)同邏輯，對于有序系統(tǒng)的管理具有普遍適用性，被廣泛應用于各個領域。

而在協(xié)同學的眾多應用領域之中，供應鏈系統(tǒng)由于其復雜性而備受關注。英國著名的物流專家馬丁克里斯多夫教授在《物流與供應鏈管理》一書中對供應鏈進行了如下的定義：供應鏈是指涉及將產(chǎn)品或服務提供給最終消費者的過程和活動的上游及下游企業(yè)組織所構成的網(wǎng)絡。根據(jù)協(xié)同學的理論，這種由大量相互關聯(lián)又彼此獨立的子系統(tǒng)組成的開放系統(tǒng)，具有形成宏觀有序結(jié)構的必要條件［5］。因此協(xié)同學作為研究復雜的開放系統(tǒng)內(nèi)各子系統(tǒng)如何協(xié)同工作的理論，是探索供應鏈復雜系統(tǒng)結(jié)構和秩序的有效手段［6］。供應鏈協(xié)同也被認為是企業(yè)在激烈的市場競爭中獲取競爭優(yōu)勢的主導戰(zhàn)略［7］。

雖然業(yè)界對供應鏈協(xié)同具有高度認可，但目前供應鏈協(xié)同仍沒有統(tǒng)一的明確定義。協(xié)同學創(chuàng)始人哈肯指出：“如果把經(jīng)濟行為的動機集中于一個最簡單的問題上，那無疑是利潤”［8］。對于供應鏈協(xié)同的定義也普遍符合利潤動機的原則，主要集中于提高整體效益與價值最大化上，通過將供應鏈上分散在各地的、處于不同增值環(huán)節(jié)的、具有特定優(yōu)勢的獨立企業(yè)聯(lián)合起來，從系統(tǒng)的全局觀出發(fā)，促使供應鏈企業(yè)內(nèi)部各部門和外部企業(yè)協(xié)調(diào)運作、靈活穩(wěn)健、持續(xù)發(fā)展，以提高供應鏈整體競爭力，實現(xiàn)供應鏈所有節(jié)點企業(yè)效益最大化。

綜上所述，基于供應鏈協(xié)同的理論研究眾多，但將對應理論應用到企業(yè)實際運作中的行業(yè)案例卻并不常見。基于此，本文希望能將理論研究與企業(yè)實踐相結(jié)合，從企業(yè)供應鏈運營管理的實際出發(fā)，總結(jié)出一套符合供應鏈協(xié)同發(fā)展規(guī)律的理念和機制。通過結(jié)合協(xié)同學原理以及供應鏈實際運作中的經(jīng)驗教訓，本文將從組織、運作機制、流程、人員、技術五個方面給出相應的方法和建議，通過資源信息共享，使企業(yè)效益實現(xiàn)“1+1＞2”，以此實現(xiàn)供應鏈的整體價值創(chuàng)新，加強供應鏈整體競爭力。

二、供應鏈協(xié)同失效的原因分析

全球供應鏈相互聯(lián)系的復雜性和脆弱性使其非常容易受到系統(tǒng)性風險的影響［9］。外部環(huán)境所造成的干擾使得原有的供應鏈內(nèi)部有序狀態(tài)受到巨大沖擊而出現(xiàn)波動甚至變?yōu)闊o序狀態(tài)。

對于供應鏈協(xié)同，其根本目標是協(xié)調(diào)資源以滿足客戶需要，實現(xiàn)供應鏈整體競爭力的提升。而協(xié)同失效的后果是供應鏈整體功能的斷裂或喪失，無法滿足客戶需求。協(xié)同失效的原因復雜多樣，其中主要包括組織、運作機制、流程、人員、技術五個關鍵變量。

（一）組織設計的障礙

部門本位主義導致的部門墻使得企業(yè)的整體系統(tǒng)被劃分為獨立的部門系統(tǒng)，部門之間對于彼此的業(yè)務流程和崗位職責缺乏認知，部門之間利益沖突，跨部門溝通成本激增，最終導致部門利益高于企業(yè)利益。這和供應鏈協(xié)同所要求的的整體有序和全鏈路最優(yōu)相悖。

同時組織結(jié)構臃腫，不可避免會帶來流程復雜和效率低下等問題。從縱向看，管理者的核心任務是組織資源實現(xiàn)企業(yè)既定目標，但多層指揮鏈導致信息失真，領導者決策困難，最終的結(jié)果是資源無法合理分配，造成了資源的浪費和流轉(zhuǎn)周期的延長，協(xié)同工作無法快速開展。

除此之外，組織分工的不明確造成的靈活性差，也會導致協(xié)同效率下降。從橫向看，管理幅度和部門邊界的不清晰，使得人員分工不明確，當出現(xiàn)具體的工作目標時，無法定位具體的崗位執(zhí)行，在出現(xiàn)事故時，也無法定位責任歸屬。在當前復雜多變的市場環(huán)境下，企業(yè)制定的既定目標無法快速靈活的執(zhí)行，企業(yè)就難以對市場變化作出及時反應。

（二）運作機制的失效

企業(yè)運作機制是指推動、調(diào)節(jié)、制約企業(yè)系統(tǒng)各生產(chǎn)要素正常運轉(zhuǎn)，以實現(xiàn)企業(yè)目標的功能體系［10］。運作機制又可細分為獎懲機制、評價機制與溝通機制等方面。

首先是獎懲機制，很多企業(yè)對供應商的管理只有處罰手段，而沒有激勵手段，或者供應商的協(xié)議罰款風險遠高于其收益。由此，供應鏈協(xié)同帶來的全鏈路競爭優(yōu)勢將趨向于零和博弈，罷工、抗議及斷供的風險也將會與日俱增。

其次是評價機制。一個好的供應商的評價機制應該是靈活且可配置的［11］。在“實戰(zhàn)”中，有的企業(yè)評價標準模糊，過分依賴主觀判斷;有的企業(yè)缺乏綜合評價體系，考核結(jié)果不符合企業(yè)整體利益；有的企業(yè)評價結(jié)果缺乏應用，沒有針對評價體系制定對應的獎懲機制，導致供應商內(nèi)驅(qū)力不足。評價機制的混亂最終會導致協(xié)同困難與執(zhí)行性差。

最后是溝通機制。供應鏈各方溝通地位的不平等、溝通渠道的欠缺將對協(xié)同產(chǎn)生不良的影響。例如，采購常常站在“甲方思維”，對供應商頤指氣使，導致雙方配合度低；合作過程中出現(xiàn)了問題，沒有渠道升級，導致問題影響擴大化；沒有建立有效的日常交流機制，導致供應商的合作黏性不強，甚至向其它企業(yè)進行產(chǎn)能傾斜。

（三）走流程成為“絆腳石”

美國著名管理學家邁克爾·哈默教授提出：“有流程比沒流程強，好流程比壞流程強，但是，即便是好的流程也需要持續(xù)改善”。流程確保了公司業(yè)務的可控性，但同時也會帶來效率和可控性的矛盾。流程問題對于供應鏈協(xié)同的影響主要集中在兩個方面，一方面是降低協(xié)同效率，另一方面是流程優(yōu)化脫離客戶視角。

B公司對采購需求的審批設置了多道門檻以控制風險，在2020年新冠疫情暴發(fā)時期，供應緊缺，但針對一家貨源的獨家采購仍需要經(jīng)過專家和領導審批的多層關卡，等到流程結(jié)束后行情大幅上漲，市場上已經(jīng)貨源難覓。不難發(fā)現(xiàn)流程在風險控制的同時也降低了協(xié)同效率，解決了腐敗風險的同時卻增加了新的斷供風險。除此之外，部門主義導致的流程斷點和職責不清、權利因素導致的審批人增加都會拉長流程周期，流程管理成為了供應鏈協(xié)同效率的關鍵影響因素，甚至可能造成協(xié)同失效。

另外，流程的起點是客戶，終點也是客戶，流程優(yōu)化的真正目的是為客戶提供更好、更快的產(chǎn)品或者服務。但在實際操作中，供應鏈流程的優(yōu)化往往會忽視客戶，甚至不以客戶體驗提升為最終目標。這種流程優(yōu)化的結(jié)果就是企業(yè)內(nèi)部制度做了重大變革，花費巨大的人力物力，最終卻缺乏客戶感知或者與客戶需求不符。最終造成供應鏈協(xié)同沒有達到預期，整體競爭力提升不明顯。

（四）人員協(xié)同意識的缺乏

想要做到供應鏈整體協(xié)同，首先要在企業(yè)內(nèi)部建立協(xié)同意識。企業(yè)核心價值觀及發(fā)展愿景不明確、缺少員工賦能及企業(yè)文化包容性差都會造成人員協(xié)同意識不足，從而影響到供應鏈整體的協(xié)同發(fā)展。

首先，針對企業(yè)的核心價值觀及發(fā)展愿景層面，如果缺少明確而統(tǒng)一的指導，高管團隊對戰(zhàn)略的理解沒有達成共識，就會出現(xiàn)“同一個戰(zhàn)略、不同種解釋”的情形，戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務執(zhí)行單位各自為戰(zhàn)，組織內(nèi)部缺少整體協(xié)同機制和相應的文化來幫助戰(zhàn)略實現(xiàn)。

其次，供應鏈協(xié)同對于員工的全局視野以及上下游業(yè)務流程的熟悉都有一定要求，員工如果只著眼于當前崗位的工作，對其他業(yè)務域了解程度不高，將很難從全鏈路考慮問題，甚至阻礙整體效益最優(yōu)目標的達成。

最后，企業(yè)文化對于員工的行為和意識也具有導向作用。包容性差的企業(yè)文化缺少差異化思想，排斥對外合作甚至內(nèi)部的跨域交流，堵塞了供應鏈協(xié)同的溝通渠道。

（五）技術手段的不足

供應鏈子系統(tǒng)眾多，如果無法進行有效的串聯(lián)管理，那各個子系統(tǒng)就會成為相互割裂的信息“孤島”。數(shù)據(jù)無法互通，會導致信息傳遞不及時，各業(yè)務單元追求自我效益最大化，尤其是在面臨風險時，供應鏈各職能部門之間往往會相互推諉。近年來，一些數(shù)字化領先的企業(yè)開始構建供應鏈控制塔來實現(xiàn)端到端的可視性，實現(xiàn)全鏈路的信息整合，提供更精準的決策支持。但這對企業(yè)的技術門檻具有較高要求，可視化已然成為供應鏈企業(yè)協(xié)同發(fā)展的必經(jīng)之路。

物聯(lián)網(wǎng)作為互聯(lián)網(wǎng)的延伸和擴展網(wǎng)絡，通過對物料、設備等的追蹤，可以實時顯示其整體交付的程度，包括包裝、入庫出庫、質(zhì)檢等工序的狀況，甚至可以追溯其生產(chǎn)流程中的各種狀態(tài)。國際數(shù)據(jù)公司（IDC）和愛思普（SAP）的一份報告預測，物聯(lián)網(wǎng)將使交付和供應鏈績效提高15%。物聯(lián)網(wǎng)建立的物與物、人與物之間的鏈接可以有效提高整條供應鏈的透明度和可控性，同時對于加強與物流合作伙伴協(xié)同及客戶體驗的提升也具有相當大的意義。

此外，供應鏈各組織之間無法做到高效協(xié)同的一個非常重要的原因就是信任問題。根據(jù)高德納公司的一份調(diào)研顯示，數(shù)據(jù)隱私方面的擔憂是阻礙外部生態(tài)協(xié)同的首要因素。傳統(tǒng)供應鏈因為商業(yè)秘密、信息保護、交易糾紛等問題，導致交易雙方的信任成本非常高。而區(qū)塊鏈的發(fā)明對于解決供應鏈的信任問題具有天然優(yōu)勢。區(qū)塊鏈可以保證數(shù)據(jù)的真實性與交易的合法性，使得信任成本大幅降低，為供應鏈協(xié)同建立了信任基礎。

三、基于OOPPT的協(xié)同機制應用

中興通訊是全球領先的綜合通信信息解決方案提供商，業(yè)務覆蓋160多個國家和地區(qū)，服務全球1/4以上人口。作為一家全球化的企業(yè)，中興通訊基于開放、協(xié)同的理念，在供應鏈領域積極探索，從組織協(xié)同、運作機制協(xié)同、流程協(xié)同、人員協(xié)同、技術協(xié)同五個方面入手，開展了一場供應鏈體系的深刻變革。在此實踐基礎上，將該協(xié)同運作機制總結(jié)為OOPPT：組織（Organization）、運作（Operation）、流程（Process）、人員（Personnel）、技術（Technology），如表1所示。

（一）組織協(xié)同：建特戰(zhàn)隊，打破組織壁壘

中興通訊供應鏈最初按照SCOR模型，建立了從供應商到客戶、從產(chǎn)品需求到成品交付端到端的供應鏈業(yè)務運作體系。該體系覆蓋計劃、采購、制造、交付、逆向五大核心業(yè)務，承擔著公司材料采購、產(chǎn)品制造、合同發(fā)貨的重要職責。供應鏈的組織結(jié)構也相應的被分成計劃部、采購部、制造部、交付部等幾個獨立的職能模塊。

表1 OOPPT協(xié)同機制框架

隨著客戶需求的不斷變化及先進制造技術的飛速進步，產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度持續(xù)加快。公司的業(yè)務發(fā)展也愈加迅速，不斷有新的產(chǎn)品、新的業(yè)態(tài)、新的技術出現(xiàn)，但是供應鏈組織的反應較慢，導致新品導入周期慢，影響客戶滿意度等。

經(jīng)過近年來的實踐和探索，中興通訊供應鏈組織形態(tài)從過去的靜態(tài)職能型演變成了今天的動態(tài)協(xié)同型（如圖1所示），新的組織結(jié)構打破了傳統(tǒng)的物理界限，根據(jù)不同的目標，形成不同的能力組合。有的團隊以產(chǎn)品經(jīng)營的成功為目標，拉通端到端供應鏈的人員，包括計劃經(jīng)理、采購經(jīng)理、交付經(jīng)理等，全力保障產(chǎn)品的戰(zhàn)略目標達成；有的團隊以超級品類為單元，將采購經(jīng)理、尋源經(jīng)理、技術質(zhì)量經(jīng)理等角色組建起來，綜合考慮該品類的技術、質(zhì)量、成本，從而實現(xiàn)TCO（Total Cost Ownership，總擁有成本）的最優(yōu)；還有的團隊則以某個特定的挑戰(zhàn)性任務為單元，將跨領域、跨組織的關鍵人員組合起來。

圖1 靜態(tài)職能型組織VS動態(tài)協(xié)同型組織

2021年上半年，全球芯片出現(xiàn)全面短缺，導致中興通訊第二曲線的服務器產(chǎn)品及時供貨愈發(fā)困難，但客戶的“詢單需求”和“突發(fā)訂單”卻與日俱增，中興通訊需要扭轉(zhuǎn)不利的供應局面并擴大生產(chǎn)，解決計劃、采購、排產(chǎn)、訂單等業(yè)務中，崗位多、范圍大、辦公場所分散等問題。由此，中興通訊供應鏈遴選各部門精英及負責關鍵業(yè)務的供應鏈各崗位人員組建成“特戰(zhàn)隊”，在戰(zhàn)略研討、項目運作和高效響應等方面的高質(zhì)量協(xié)同下，快速支撐起服務器產(chǎn)品的各項業(yè)務。2021年下半年，中興通訊服務器產(chǎn)品發(fā)貨量是上半年的2.9倍，運營商市場份額超過30%，實現(xiàn)逆勢增長。因此，通過組織的這種動態(tài)進化，大大提升了對外界環(huán)境的敏感度和適應性。

（二）機制協(xié)同：打造共享共贏的伙伴關系

現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，不是單槍匹馬，而是產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，只有跟合作伙伴形成更加緊密的伙伴關系，才能“強鏈”“壯鏈”。中興通訊與全球5000多家的合作伙伴開展交易，逐漸形成了一整套生態(tài)伙伴管理的機制來打造全方位的戰(zhàn)略協(xié)同關系（如圖2所示），包括關鍵供應商的識別機制、合作關系管理負責人機制、戰(zhàn)略合作協(xié)議機制、戰(zhàn)略項目推進機制、溝通復盤機制，形成PDCA的閉環(huán)管理。例如，中興通訊的某戰(zhàn)略合作伙伴A供應商是行業(yè)的龍頭企業(yè)，中興通訊與A開展了全方位的協(xié)同，包括多個產(chǎn)品上的聯(lián)合開發(fā)、聯(lián)合路演、聯(lián)合獲獎。如果供應商展現(xiàn)出了很好的協(xié)作水平，會在其績效成績中進行體現(xiàn)，中興通訊也會進行相應的激勵，比如給予新項目的優(yōu)先參與權、擴展新的合作領域、獎勵一定的訂單、在全球合作伙伴大會上授予特定榮譽等。

圖2 生態(tài)伙伴協(xié)同機制

此外，中興通訊還會聯(lián)合產(chǎn)學研，挖掘?qū)＞匦碌臐摿桑⑦M行一定的投資，來激發(fā)創(chuàng)新的潛力，共享創(chuàng)新的成果。例如，某B供應商技術實力非常強，但是質(zhì)量管理嚴重不足，生產(chǎn)在線的DPPM（Defects Parts Per Million，每百萬件的缺陷數(shù)）高達1200。由此，中興通訊的供應鏈成立了專門的質(zhì)量輔導團隊，經(jīng)過一年半的輔導，幫助這個供應商建立了全面的質(zhì)量管理體系，DPPM由1200降低到了15，達到了同行中較高的水平。

目前，中興通訊所協(xié)同的生態(tài)越來越多元化，既包含了供應商，還包括了行業(yè)協(xié)會、高校、研究所等等。通過在新材料、新技術、新工藝等領域的創(chuàng)新，確保了公司產(chǎn)品的核心競爭力。

（三）流程協(xié)同：以客戶為中心的再編排

為解決日益復雜的流程效率和流程風險控制之間的矛盾，更好地滿足客戶需求，中興通訊供應鏈每年都會成立流程變革的項目組，圍繞客戶需求，開展流程的再編排：消除不增值的，重排顛倒的，簡化可以簡化的，并且借助新的技術，實現(xiàn)流程的標準化、扁平化、在線化和智能化（如圖3所示），用數(shù)據(jù)驅(qū)動流程的創(chuàng)新，端到端的流程每年都在不斷的縮短。

圖3 以客戶需求為中心的流程編排

例如，公司在實施戰(zhàn)略采購轉(zhuǎn)型的過程中，對品類管理進行變革，以前品類策略的決策流程需要經(jīng)過5個層級的匯報，變革后實現(xiàn)對品類分級分類的管理：對于影響產(chǎn)品核心競爭力的關鍵品類，品類策略需要向總裁匯報；對于重要品類的采購策略，審批至采購部總經(jīng)理；對于一般品類的采購策略，直接由采購部副總審批。精簡決策流程之后，采購策略得以快速確定并落實，組織對外界的反應速度變得更加靈敏。同時，公司致力于用數(shù)字化的手段提升流程效率，例如，某流程以前需要經(jīng)過10個不同的角色手工輸入驗證結(jié)果，整個周期需要花費3-6個月之久，通過采用過程表現(xiàn)的大數(shù)據(jù)分析，原來流程中人工反饋的環(huán)節(jié)被取消，流程效率提升了150%。

（四）人員協(xié)同：跨域?qū)W習，培養(yǎng)全局視野

為幫助供應鏈員工更好的了解業(yè)務上下游工作內(nèi)容與流程，加深對崗位工作性質(zhì)與職責的理解，促進高效協(xié)同，提升員工能力，中興通訊開展了“供應鏈跨域交叉學習項目”，培養(yǎng)具有全局視野的跨領域復合型人才。

項目的提出來源于三個方面：

①高層要求：供應鏈管理層多次在經(jīng)營會議上提出要加強跨領域知識學習，重視學習型組織建設，供應鏈核心能力提升需要上下游充分協(xié)同；

②滿意度調(diào)查：在年度全員滿意度調(diào)查中，員工多次提到“跨領域”、“協(xié)同”、“上下游”等關鍵字眼；

③線下溝通：在HR組織的關鍵人才溝通中，員工提到希望多了解關聯(lián)業(yè)務領域知識，獲得更多橫向職業(yè)發(fā)展機會。

基于此，中興通訊供應鏈HR部門牽頭設計了跨域?qū)W習的方案，包含以下三階段的學習。

階段一：即理論基礎學習階段，全面覆蓋6大業(yè)務域，依托數(shù)字化學習平臺，開發(fā)及整理領域核心知識課程，搭建跨領域“自學引擎”知識地圖，設計12期自學課程知識推送。

階段二：即知識進階階段，共設計12期授課計劃，由管理干部和領域?qū)＜疑吓_教學，員工自主報名，采取線上接入與線下集中培訓方式，開展“大講堂”授課。

階段三：即跨領域?qū)嵺`階段（如圖4所示），面向新畢業(yè)生、在職職員兩個群體，根據(jù)崗位發(fā)展路徑和業(yè)務關聯(lián)選取11個關鍵崗位，配備一對一導師，制定學習計劃并檢驗學習成果。參與培養(yǎng)計劃的員工可以親身體驗其它崗位的實際操作，將理論和實踐融為一體。

圖4 崗位跨域?qū)嵺`路徑設計

項目的實踐表明，跨域?qū)W習不僅讓員工更容易掌握端到端的供應鏈流程，同時，還讓員工能夠更好地與上下游的崗位進行協(xié)同。而在中興通訊的人才晉升中，全局性、協(xié)同性是重要的考量因素。

（五）技術協(xié)同：打通數(shù)據(jù)，生態(tài)連接

中興通訊基于交易的全流程，依托自身的系統(tǒng)集成能力，構建高效靈活的在線協(xié)同平臺（如圖5所示），通過云計算、大數(shù)據(jù)分析、商業(yè)智能、物聯(lián)網(wǎng)等技術，持續(xù)發(fā)掘數(shù)據(jù)價值，縮短交易成本，提升雙方的協(xié)同效率。該平臺包含7大業(yè)務協(xié)同能力（計劃協(xié)同、配置協(xié)同、訂單協(xié)同、物流協(xié)同、工程協(xié)同、財務協(xié)同、服務協(xié)同），快速連接客戶，實現(xiàn)與客戶交易的端到端貫通。

圖5 客戶在線協(xié)同平臺框架

配置協(xié)同：依據(jù)客戶需求清單，實現(xiàn)客戶采購配置清單在線簽約，從源頭上減少需求多、繁、雜，實現(xiàn)從客戶物料語言到工廠物料語言翻譯自動化，支撐在線協(xié)同全鏈路提效；

計劃協(xié)同：通過典型配置、標準化配置等產(chǎn)品推動預測備貨模式的改變、同時實現(xiàn)庫存共享以及施工及發(fā)貨計劃的流程貫通；

訂單協(xié)同：實現(xiàn)客戶采購訂單的在線對接，支持首次新建PO（Procurement order，采購訂單）、變更PO、廢止PO、PO附件的接收和查詢、PO附件的雙方電子簽章和預訂單等6大功能，同時通過雙方進行訂單履行全程狀態(tài)共享，加速履約，降低溝通成本；

物流協(xié)同：按照客戶需求包裝，在包裝及裝箱單上體現(xiàn)客戶語言和S/N碼（Sequence number，序列碼），可快速完成實物及賬務接收，并觸發(fā)系統(tǒng)生成電子結(jié)算單，推送到客戶財務系統(tǒng)。同時客戶通過S/N碼關聯(lián)采購訂單物資碼、物料上站運行后的網(wǎng)管資源編碼、物料轉(zhuǎn)資后的資產(chǎn)碼，實現(xiàn)資產(chǎn)流轉(zhuǎn)全過程的信息采集和貫通，實現(xiàn)實物管理“一碼到底”；

工程協(xié)同：與客戶的工程建設系統(tǒng)對接，實現(xiàn)站點、工程進度、項目驗收等信息的在線傳遞及電子簽章/簽名；

財務協(xié)同：項目完成后一鍵觸發(fā)開票，實現(xiàn)發(fā)票電子對接、報賬信息對接、支付信息對接，實現(xiàn)報賬和支付信息可視，同時縮短收款周期；

服務協(xié)同：協(xié)同業(yè)務主要涉及服務申請和合同的服務驗收確認，客戶可以通過自有的系統(tǒng)呼叫服務，解決客戶服務呼叫流程長的問題，提升雙方運維類服務的管理效率。

四、結(jié)論與展望

未來數(shù)年的外部環(huán)境將更加紛繁復雜，從宏觀經(jīng)濟到產(chǎn)業(yè)環(huán)境，變化成為新常態(tài)，唯有充分發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈、供應鏈的協(xié)同作用，才能形成更大的合力，在不確定性的商業(yè)環(huán)境獲取新的競爭優(yōu)勢。下文從微觀、中觀、宏觀三個層面，對現(xiàn)代供應鏈的協(xié)同發(fā)展作出展望。

從微觀層面來看，企業(yè)應充分評估其供應鏈協(xié)同水平，識別協(xié)同失效點，重構供應鏈組織、運作機制、流程、人才管理、技術等，提升供應鏈協(xié)同競爭力。隨著5G、物聯(lián)網(wǎng)等網(wǎng)絡技術的全面應用，供應鏈可以不斷超越時空的限制進行更廣泛地連接，將人、設備、系統(tǒng)和產(chǎn)品等要素連接起來，打通全要素、全價值鏈和全產(chǎn)業(yè)鏈的“信息孤島”，使數(shù)據(jù)能夠在不同系統(tǒng)、不同業(yè)務和不同企業(yè)之間高效流動。進而基于數(shù)據(jù)協(xié)同，通過網(wǎng)絡化方式進行資源要素的共享、調(diào)度，企業(yè)內(nèi)外業(yè)務的集成打通，推動從數(shù)字化設計、智能化生產(chǎn)等局部業(yè)務優(yōu)化，向網(wǎng)絡化協(xié)同、共享制造等全局資源協(xié)同優(yōu)化邁進［12］。

從中觀層面來看，產(chǎn)業(yè)鏈鏈主企業(yè)應積極發(fā)揮“鏈長制”帶頭作用，促進上中下游、大中小企業(yè)融通創(chuàng)新、協(xié)同發(fā)展。通過充分共享信息、數(shù)據(jù)、技術和資金優(yōu)勢，并且設計好配套的契約機制、激勵與保障機制、利益分配機制等，實現(xiàn)與合作伙伴之間的利益共享、風險共擔。此外，以龍頭企業(yè)牽頭搭建的數(shù)字供應鏈生態(tài)平臺，可以更好地站在產(chǎn)業(yè)鏈全局的視角整合相關數(shù)據(jù)、信息和知識，打造端到端的可見性，橫向到邊，縱向到底，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的可視、可預警和可調(diào)節(jié)，助力生態(tài)系統(tǒng)的健康可持續(xù)發(fā)展。

從宏觀層面來看，需要從國家戰(zhàn)略的高度，做好供應鏈體系的頂層設計，降低產(chǎn)業(yè)鏈供應鏈的運轉(zhuǎn)成本，提升運轉(zhuǎn)效率，促進價值創(chuàng)造。例如，出臺相關政策，明確國內(nèi)國際雙循環(huán)的供應鏈協(xié)同機制，對協(xié)同創(chuàng)造價值的企業(yè)予以激勵，從更高層面引導產(chǎn)業(yè)鏈健康發(fā)展；完善供應鏈穩(wěn)健運行的基礎設施建設，例如，加強國際交通樞紐建設，發(fā)展多式聯(lián)運，降低社會的物流總成本；搭建公用產(chǎn)業(yè)鏈信息服務平臺，充分利用所掌握的宏觀信息及時為供應鏈提供服務，促進供應網(wǎng)絡中人流、物流、信息流、資金流的高效協(xié)同。

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Research on Supply Chain Collaboration Mechanism Based on OOPPT

LIU Ting-ting，BAO Wen-tao

（ZTE Corporation，Shenzhen，Guangdong 518057）

Abstract：As uncertainty becomes a normal aspect of business， the market competition environment grows increasingly complex.?This underscores the heightened significance of supply chain collaboration.?The modern supply chain hinges on achieving new value and competitive advantages by efficiently collaborating within internal and external supply chain systems.?Internally， the supply chain must ensure seamless coordination among all its components to maximize overall benefits.?Externally， to bolster and stabilize the supply chain， establishing a more stable and collaborative relationship with external ecological partners is imperative.Based on the research on the theory and the practice of supply chain collaboration management， this paper analyzes the main reasons for the collaboration failure， proposes the framework of the OOPPT supply chain collaboration mechanism， and provides the corresponding methods and suggestions from the aspects of organization， operation mechanism， process， personnel and technology， expecting to provide valuable reference for enterprises to build a collaborative， stable and sustainable supply chain.

Keywords：supply chain collaboration；supply chain system；OOPPT synergy mechanism