張志東

（銅陵有色金屬集團(tuán)控股有限公司，安徽 銅陵 244000）

銅冶煉企業(yè)屬于制造行業(yè)，是新建和改造利用銅精礦和含銅二次資源的特殊行業(yè)，在我國經(jīng)濟(jì)體系中扮演著重要的地位[1]。自改革開放后，銅冶煉國企發(fā)展迅速，自身經(jīng)營規(guī)模逐漸擴(kuò)大，所涉及的領(lǐng)域愈加廣泛，特別是在企業(yè)改革不斷深化的今天，面對競爭激烈的市場環(huán)境，銅冶煉國企在內(nèi)部控制方面的問題逐漸暴露出來，需要從全面預(yù)算管理視角出發(fā)，對其進(jìn)行糾正處理，不斷提高企業(yè)整體管理水平，實現(xiàn)持續(xù)性發(fā)展。本文將就全面預(yù)算管理視角下國企內(nèi)部管控展開深入剖析。

一、全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制的相關(guān)概述

（一）全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是從預(yù)算角度出發(fā)，對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)預(yù)算、專項預(yù)算、財務(wù)預(yù)算進(jìn)行預(yù)測、分析、調(diào)配、控制以及考核的綜合管理行為。企業(yè)目標(biāo)利潤是開展全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)前提，以銷售預(yù)測為切入點，對企業(yè)各項采購、生產(chǎn)、銷售、成本、經(jīng)營活動、現(xiàn)金收支等多方面進(jìn)行預(yù)測，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計現(xiàn)金流量表的制定，使企業(yè)未來一段時間內(nèi)（通常不超過一年或一個經(jīng)驗周期）的財務(wù)狀況與經(jīng)營成果得到真實體現(xiàn)。

（二）內(nèi)部控制

內(nèi)部控制是企業(yè)經(jīng)營管理的重要一環(huán)，最早起源于20世紀(jì)九十年代，被西方發(fā)達(dá)國家應(yīng)用在大型企業(yè)管理中[2]。相比于其他專項管理工作，內(nèi)部控制具有一定獨特性，是在企業(yè)內(nèi)部建立使各項業(yè)務(wù)活動相互聯(lián)系、相互制約的措施、方案與流程，自身覆蓋范圍較為廣泛，像環(huán)境控制、風(fēng)險管理、部門交流以及內(nèi)控監(jiān)管等方面，都隸屬內(nèi)部控制職責(zé)中。內(nèi)部控制主要以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以提升內(nèi)部管理水平為基礎(chǔ)，以提升綜合效益為根本原則，是實現(xiàn)內(nèi)部管理穩(wěn)定性的重要依托。

二、二者之間的聯(lián)系

在銅冶煉國企（以下簡稱國企）中，全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制二者之間存在著必然的聯(lián)系。

一方面，全面預(yù)算管理的順利開展，可以營造良好的內(nèi)控管理環(huán)境，促進(jìn)各項管理政策的有效落實。全面預(yù)算管理貫穿在企業(yè)各環(huán)節(jié)，與各職能部門有著密切關(guān)聯(lián)，要求所有部門、所有人員全部參與到其中，為實現(xiàn)工作目標(biāo)做出努力與配合。在建立各項管理制度時，始終堅持以企業(yè)發(fā)展為中心，保證預(yù)算指標(biāo)、內(nèi)部目標(biāo)、企業(yè)戰(zhàn)略三者保持高度一致，使企業(yè)運行成本、業(yè)務(wù)進(jìn)展得到有效控制。

在開展預(yù)算相關(guān)活動期間，可以準(zhǔn)確找出國企經(jīng)營發(fā)展中存在的各類風(fēng)險隱患，在進(jìn)行預(yù)算編制時，能夠在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的導(dǎo)向作用下，分析市場發(fā)展情況與未來發(fā)展趨勢，執(zhí)行科學(xué)合理的預(yù)算執(zhí)行方案，落實配套的內(nèi)部控制管理策略，在二者的雙重保障下，使國企內(nèi)部各項工作流程得到嚴(yán)格管控。

另一方面，二者之間相輔相成，起到相互影響的作用。對于內(nèi)部控制來說，全面預(yù)算管理的實施，是規(guī)范內(nèi)部行為的一種表現(xiàn)，使各部門之間保持密切交流，突破信息壁壘，對預(yù)算編制、方案制定、執(zhí)行交流、追蹤管理、最終評估等各環(huán)節(jié)實施管理，保證在既定發(fā)展目標(biāo)帶領(lǐng)下有序進(jìn)行[3]。對于預(yù)算管理而言，內(nèi)部控制的開展，可以起到良好的監(jiān)管作用，不單單是對內(nèi)部經(jīng)營過程的一種監(jiān)管，更是對預(yù)算執(zhí)行的有效監(jiān)管，要在嚴(yán)格規(guī)范的內(nèi)控制度下，優(yōu)化預(yù)算執(zhí)行流程，規(guī)范部門及人員工作行為，既保證了預(yù)算方案的準(zhǔn)確落實，又保證了內(nèi)控管理工作的有效性。

可以說，無論是預(yù)算管理，還是內(nèi)部控制，都是促進(jìn)企業(yè)順利實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵手段，雖然二者工作內(nèi)容不同，方法具有差異，但最終的目標(biāo)是一致的，就是保證企業(yè)經(jīng)營活動的正常運行，提高整體管理水平。

三、影響國企內(nèi)部控制效果的主要問題

（一）內(nèi)部控制制度不夠完善

制度是治理之基，是工作的保障，完善的管理制度能夠規(guī)范工作流程，約束人員工作行為，促使各項工作走向正確、科學(xué)的發(fā)展道路，國企內(nèi)部控制工作亦是如此。就目前來看，雖然許多國企開始意識到全面預(yù)算管理的重要性，并從改進(jìn)角度出發(fā)進(jìn)行了內(nèi)部控制的改革與創(chuàng)新，但在管理制度方面依然存在一些較為顯著的問題，究其原因主要來自現(xiàn)行管理制度不夠健全、不夠完善，往往只針對以往的內(nèi)控管理工作，不能滿足現(xiàn)代化的管理需求，特別是在全面預(yù)算管理重要性愈發(fā)凸顯的今天，如果國企始終堅持使用傳統(tǒng)的管理制度，那么將無法實施有效管理，阻礙內(nèi)部控制的準(zhǔn)確落實。

（二）預(yù)算編制缺乏系統(tǒng)性

由于長期受到傳統(tǒng)管理觀念的束縛，許多國企會將管理重心放置在生產(chǎn)建設(shè)方面，對全面預(yù)算管理缺乏足夠關(guān)注，領(lǐng)導(dǎo)層對其更是缺乏深入了解，只是交由財務(wù)部門單獨進(jìn)行，使得國企整體預(yù)算管理能力呈現(xiàn)出薄弱狀態(tài)。由于管理重心的偏移，在預(yù)算編制方面并未投入更多精力與扶持，使得預(yù)算編制工作并不嚴(yán)謹(jǐn)、系統(tǒng)，缺乏嚴(yán)格規(guī)范的管理機制。預(yù)算編制是開展預(yù)算管理的前提條件，包含各個經(jīng)營環(huán)節(jié)，無論是經(jīng)營目標(biāo)確定，具體實施，還是到最后的預(yù)算結(jié)果總結(jié)，都需要預(yù)算編制給指明方向，以此推動預(yù)算管理的有序進(jìn)行[4]。但就事實而言，部分企業(yè)在這方面存在一定不足，管理力度有待加強，不能對該項工作形成系統(tǒng)化的科學(xué)管理，使得預(yù)算編制結(jié)構(gòu)出現(xiàn)松散現(xiàn)象，極易形成形式化、流程化。

四、全面預(yù)算管理視角下國企實施內(nèi)部管控的策略分析

（一）構(gòu)建以全面預(yù)算管理為導(dǎo)向的內(nèi)控管理制度

首先，建設(shè)預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)。為保證內(nèi)部控制的有效運作，應(yīng)摒除傳統(tǒng)管理觀念，將“輕盈”的管理模式建立作為第一目標(biāo)，確保各部門、各層級職責(zé)權(quán)限清晰劃分，針對預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)的建立，國企需要從以下兩點入手。

其一，結(jié)合實際經(jīng)營情況，設(shè)立預(yù)算管理委員會，由領(lǐng)導(dǎo)干部與股東等成員組成，統(tǒng)籌預(yù)算管理；從預(yù)算管理部門、中高級領(lǐng)導(dǎo)層中選取各方面表現(xiàn)優(yōu)異的成員，成立內(nèi)部審核小組，主要負(fù)責(zé)預(yù)算信息的搜集與方案設(shè)計；從財務(wù)部門、審計部門、預(yù)算部門選取一定人數(shù)，成立預(yù)算監(jiān)管審查小組，負(fù)責(zé)對預(yù)算執(zhí)行過程的追蹤管理，評估年度預(yù)算計劃實施情況，及時向其他小組進(jìn)行匯報。在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，需要委員會、內(nèi)部審核、預(yù)算監(jiān)管審查小組三方到位，在多方共同商討下，確定預(yù)算目標(biāo)并編制計劃，根據(jù)企業(yè)實際發(fā)展情況，妥善選擇預(yù)算編制方法，由委員會進(jìn)行最終判定，逐步交由內(nèi)部審核小組實施，由預(yù)算監(jiān)管審查小組進(jìn)行跟進(jìn)，確保在滿足國企發(fā)展需求的同時，為內(nèi)部控制的開展提供指導(dǎo)性幫助。

其二，對預(yù)算管理、內(nèi)部控制進(jìn)行融合運用，逐步搭建起完善的財務(wù)管理組織架構(gòu)，在雙方管理體系的共同保障下，推動二者工作腳步的順利前行，便于內(nèi)部控制優(yōu)勢與價值的充分發(fā)揮，進(jìn)而提高預(yù)算管理的時效性，為國企的穩(wěn)定發(fā)展保駕護(hù)航。

其次，注重預(yù)算管理與內(nèi)部控制的融合[5]。為實現(xiàn)國企經(jīng)營效益的最大化，我們需要從制度建設(shè)角度入手，將內(nèi)部控制與預(yù)算管理體系相互結(jié)合，做好預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定與分解，在此基礎(chǔ)上加強績效評估，保證各項管理工作的有效性。在實踐中，應(yīng)設(shè)立專業(yè)的預(yù)算內(nèi)控工作團(tuán)隊，對內(nèi)部控制、預(yù)算管理實施管理，在各項管理制度的規(guī)范下，將二者準(zhǔn)確落實到企業(yè)各環(huán)節(jié)，以此保證經(jīng)營活動的順利進(jìn)行。市場環(huán)境不斷變化的今天，國企還需時刻關(guān)注市場的變動趨勢，及時對現(xiàn)有的管理制度進(jìn)行調(diào)整與優(yōu)化，落實配套的行政責(zé)任體系，加強預(yù)算評估與對比分析，在此基礎(chǔ)上對企業(yè)的經(jīng)營行為做出客觀判斷，確保各項工作流程科學(xué)合理。

最后，建立健全的預(yù)算考評機制。通過月評或季度評的方式，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評定，保證預(yù)算執(zhí)行與考評結(jié)果的時間一致，并建立部門聯(lián)合會，組織各部門共同參與到其中，采用打分法，保證預(yù)算考核結(jié)果的客觀性和準(zhǔn)確性。將預(yù)算目標(biāo)與實際運營進(jìn)行對比，以客觀角度對其效果展開考核，將考核結(jié)果與員工個人績效相互結(jié)合，以此作為員工工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)動他們的工作積極性，以更良好的態(tài)度投入到工作中，為全面預(yù)算管理工作出謀劃策。

（二）開展閉環(huán)式預(yù)算管理，保證預(yù)算編制的系統(tǒng)性

為實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展，企業(yè)需要將預(yù)算管理作為首要任務(wù)來抓，積極構(gòu)建將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)閳?zhí)行能力的管理體系，通過全面預(yù)算管理，將發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略執(zhí)行相互連接，在此基礎(chǔ)上增強預(yù)算編制的系統(tǒng)性，實施閉環(huán)式的全面預(yù)算管理。在全面預(yù)算管理實施前期，應(yīng)根據(jù)自身實際戰(zhàn)略發(fā)展情況，結(jié)合各部門業(yè)務(wù)特點，制定年度預(yù)算目標(biāo)，既要包括財務(wù)指標(biāo)，又要包含非財務(wù)指標(biāo)，保證預(yù)算計劃的完善性、全面性，為預(yù)算管理的順利開展打好堅定基礎(chǔ)，同時也是考核各部門人員專業(yè)水平的標(biāo)準(zhǔn)。在目標(biāo)確定后，將其劃分至基層部門，要求各部門結(jié)合預(yù)算目標(biāo)與業(yè)務(wù)情況制定業(yè)務(wù)計劃。值得一提的是，業(yè)務(wù)計劃制定的財務(wù)結(jié)果需要歸納至財務(wù)預(yù)算中，實現(xiàn)從基本業(yè)務(wù)到財務(wù)管理的全面預(yù)算管理。在預(yù)算執(zhí)行過程中，需要充分發(fā)揮內(nèi)部控制的作用，對其進(jìn)行全程追蹤管理，以前期預(yù)算方法為標(biāo)準(zhǔn)，對各項費用、實際發(fā)展的支付情況進(jìn)行指導(dǎo)與監(jiān)控，保證將各項費用收支控制在合理范圍內(nèi)。

定期就實際執(zhí)行情況進(jìn)行全面分析，一旦發(fā)現(xiàn)預(yù)算與實際情況出現(xiàn)偏差，應(yīng)立即進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，并進(jìn)行相關(guān)預(yù)測工作，以便實時掌握準(zhǔn)確的實際執(zhí)行情況，當(dāng)內(nèi)、外部經(jīng)營環(huán)境出現(xiàn)變化時，應(yīng)及時對業(yè)務(wù)計劃進(jìn)行調(diào)整，確保緊跟時代發(fā)展腳步。

（三）加強內(nèi)外部經(jīng)營管理，強化風(fēng)險評估能力

從全面預(yù)算管理視角出發(fā)，深入分析國企現(xiàn)行內(nèi)部控制機制，將其與控制活動相互結(jié)合，開展全面的風(fēng)險評估工作，確保企業(yè)內(nèi)部控制工作能夠有序執(zhí)行，并根據(jù)市場環(huán)境的動態(tài)情況，進(jìn)行適時調(diào)整，以便提升內(nèi)部控制水平與質(zhì)量。對國企各部門、各崗位實施全面監(jiān)管，嚴(yán)格查看各項業(yè)務(wù)流程，以便將各項經(jīng)營活動控制在合理范圍內(nèi)，為經(jīng)營決策提供參考依據(jù)。在開展內(nèi)控管理時，我們需要立足于實際，充分考慮外部環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營狀況、未來發(fā)展需求等諸多要素，加強對內(nèi)外部環(huán)境的控制，確保內(nèi)部控制能夠準(zhǔn)確落實。

將風(fēng)險防范納入內(nèi)控管理范疇內(nèi)，構(gòu)建完善的風(fēng)險評估體系，加強對內(nèi)部控制核心內(nèi)容的管理力度，并逐步建立風(fēng)險預(yù)警機制、風(fēng)險防范與應(yīng)對機制，在開展內(nèi)部控制時，便可以通過以上幾點制度體系嚴(yán)格查看是否存在風(fēng)險隱患，還可以起到預(yù)算管理執(zhí)行、內(nèi)部執(zhí)行過程中的監(jiān)督管理效果，進(jìn)而保證兩項工作的穩(wěn)定運行，在提高內(nèi)部控制水平的同時，增強企業(yè)的風(fēng)險防范意識，降低風(fēng)險系數(shù)，提高運營安全性，使預(yù)算管理與內(nèi)部控制的優(yōu)勢與價值得到充分發(fā)揮[6]。

（四）搭建信息管理系統(tǒng)，加強部門聯(lián)系

首先，國企應(yīng)與時俱進(jìn)，梳理所有財務(wù)數(shù)據(jù)，借助ERP、云計算、大數(shù)據(jù)、財務(wù)共享中心等技術(shù)軟件，建立內(nèi)部財務(wù)數(shù)據(jù)信息管理系統(tǒng)，便于各項數(shù)據(jù)信息的實時獲取、分析、處理以及歸納處理，各部門之間可以實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的在線傳遞與共享，在保證數(shù)據(jù)信息真實完整的同時，減輕人員工作壓力，實現(xiàn)智能化、信息化管理。

其次，統(tǒng)一規(guī)劃信息資源，建立信息資源統(tǒng)籌協(xié)調(diào)機構(gòu)，根據(jù)各部門需求，合理分配各種資源，并從大局角度出發(fā)，對資金、人力、設(shè)備、技術(shù)、信息等要素的投入進(jìn)行管控，為實現(xiàn)資源“低投入、低消耗、高效益”等目標(biāo)做出努力，以便改善企業(yè)內(nèi)部信息資源利用率低、水平低問題。全面分析系統(tǒng)的內(nèi)、外部環(huán)境，以便更好掌控信息資源建設(shè)方向，實現(xiàn)信息資源的優(yōu)化配置。

最后，合理運用信息系統(tǒng)，對各部門的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總處理，實現(xiàn)所有業(yè)務(wù)流程、公共數(shù)據(jù)、管理標(biāo)準(zhǔn)等多方有機結(jié)合，促使不同應(yīng)用系統(tǒng)能夠無縫集成，真正實現(xiàn)信息工作，提高業(yè)務(wù)處理效率。

五、結(jié)束語

綜上所述，基于全面預(yù)算管理的內(nèi)部控制，可以優(yōu)化國企內(nèi)部管控環(huán)境，保證整體工作質(zhì)量與效率，全面提升內(nèi)部控制水平。在現(xiàn)代發(fā)展背景下，國企需要順應(yīng)時代發(fā)展，積極創(chuàng)新管理觀念與方法，提高預(yù)算管理關(guān)注度，將其與內(nèi)部控制體系相互結(jié)合，對各經(jīng)營活動進(jìn)行追蹤管理，便于內(nèi)部資源的合理分配，充分發(fā)揮預(yù)算管理在內(nèi)部控制中的地位與價值，促進(jìn)國企的穩(wěn)定發(fā)展。