趙俊棋

（中鐵五局集團建筑工程有限責任公司，貴州 貴陽 550000）

財務共享中心是一種新型管理模式，其在世界范圍內被廣泛應用，國內越來越多的企業(yè)著手建設財務共享中心，通過財務共享中心促進財務管理改革。建筑施工企業(yè)建立財務共享中心是財務管理改革的強烈需求，依托于財務共享中心全面提升企業(yè)財務管理水平和決策支撐力，保證建筑施工企業(yè)的會計政策統(tǒng)一，資源整合和利用效率提升。建筑施工企業(yè)在實際經營過程中應當對財務共享中心建設要求進行分析，制定合理的建設規(guī)劃，基于企業(yè)的經營管理特點規(guī)劃財務共享中心建設工作。

一、傳統(tǒng)模式下建筑施工企業(yè)財務管理現(xiàn)狀

在傳統(tǒng)模式下建筑施工企業(yè)的財務管理弊端較為明顯，具體表現(xiàn)為：第一，企業(yè)難以掌握所有的會計信息，數據分析基礎薄弱，建筑施工企業(yè)的施工項目分散，會計信息分布于不同的核算單位，信息收集過程長，信息真?zhèn)伪鎰e難度大；第二，建筑施工企業(yè)對下屬單位的財務核算工作、資金管理工作監(jiān)督力度弱，企業(yè)項目資金相對分散，資金合力較小，大量的資金沉淀于下屬單位銀行賬戶內，資金價值作用難以發(fā)揮；第三，企業(yè)會計核算口徑不統(tǒng)一，實現(xiàn)會計核算標準化難度較大；第四，企業(yè)財務管理結構分散，管理成本高且財務管理人員難以平衡利益分配工作；第五，企業(yè)內部信息系統(tǒng)相互獨立，信息孤島現(xiàn)象突出，內部信息共享效果不理想。

二、建筑施工企業(yè)財務共享中心建設的必要性

建筑施工企業(yè)的管理特點可以概括為項目數量多、分布廣且建設時間跨度大，企業(yè)人員組成復雜且經濟業(yè)務事項繁雜，在此影響下建筑施工企業(yè)的財務管理常常陷入兩難境地，財務管理難以及時跟進企業(yè)規(guī)模擴張情況。財務共享模式具有成本低、服務效率高、監(jiān)督力度大等優(yōu)點，是建筑施工企業(yè)現(xiàn)階段解決財務管理難題的有效途徑。建筑施工企業(yè)建立財務共享中心對整體發(fā)展非常必要，主要表現(xiàn)為以下幾個方面。

（一）有效提高財務信息質量

建筑施工企業(yè)實施財務共享可實現(xiàn)財務集中管理，財務共享中心人員直接歸屬于企業(yè)總部管理，不受其他層級管理部門的領導，企業(yè)中因地域管理人員指示導致的財務人員信息造假行為可得到遏制，從源頭保障財務信息質量。同時因財務共享中心的信息化程度高，其可批量處理分析財務數據，實時匯總編制財務報告，財務信息反饋匯報流程公開透明[1]。

（二）專業(yè)分工明確，細分管理職能

財務共享中心的構建需要企業(yè)內部財務職能的打破重組，合并形同業(yè)務流程，統(tǒng)一進行財務管理，這就在一定程度上促使企業(yè)財務內部進行更加精細和明確的財務職能分工，通過職能分工，細化工作內容，幫助財務會計人員進一步了解工作內容，避免財務管理的復雜操作，更好地完成現(xiàn)有的財務管理任務，由于對部分重復職能進行合并操作，有效地減少了重復性工作。在財務共享模式支撐下，企業(yè)將重復業(yè)務集中放置在財務共享中心處理，縮短財務核算鏈條，協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)扁平化管理。而且財務共享中心的設立也推動了財務人員的轉型升級，利用計算機技術強大的數據處理能力將財務人員數據收集核算等低級會計工作中解放出來，減少了由于主觀因素造成的財務數據分析的偏離，為企業(yè)未來經營戰(zhàn)略的制定提供了更為真實可靠的信息分析[4]。

（三）提升公司管控能力，提高資源利用率

傳統(tǒng)的財務管理工作內容僅僅包括業(yè)務數據的收集、整理、核算等煩瑣重復的基礎財務工作。對企業(yè)來說，不僅各個業(yè)務部門相對獨立，各個子公司之間、母子公司之間，由于地域和時間的限制，業(yè)務財務信息數據溝通也相對缺乏。在各個組織中間存在大量的職能重疊的崗位，企業(yè)的人力物力資源缺乏統(tǒng)一整合，沒有最大限度的合理利用，人力物力在重復操作中造成浪費，增加了企業(yè)的運營成本，影響企業(yè)資源的可持續(xù)發(fā)展。而且傳統(tǒng)模式下的財務管理僅僅負責規(guī)劃企業(yè)的整體財務工作，財務人員未能從企業(yè)全局出發(fā)提供決策依據，而且財務信息真?zhèn)坞y辨，在實施財務共享模式后，建筑施工企業(yè)內部信息流通速度明顯提高，信息利用率和處理效率增加，財務人員全面了解真實的經營情況，向決策層反饋真實、準確的數據信息，助力提升決策水準。財務共享中心系統(tǒng)的建設和完善可以通過財務職能的合并，實現(xiàn)財務資源優(yōu)化利用[5]。此外，由于基本的數據收集和核算都用計算機進行操作，從而將財務人員從煩瑣復雜的基礎財務工作中解放出來。不僅提高了企業(yè)的財務工作效率，還大量地節(jié)省了企業(yè)的人力成本，促進財務人員的轉型升級，使其將時間和精力投入到高級財務分析工作中，推動企業(yè)整體財務管理水平的提高。既能對業(yè)務流程實現(xiàn)了標準化管理，對子公司的財務操作也實現(xiàn)了統(tǒng)一管理。也有效地提高了財務會計數據的及時性和準確性，便于對企業(yè)以及子公司經營狀況進行全面的了解掌握。

三、建筑施工企業(yè)財務共享實施中的難點

（一）缺乏技術支持

建設財務共享中心需要專業(yè)技術支持，但是就目前實際情況而言，建筑施工企業(yè)在技術層面短板明顯，不存在優(yōu)勢，缺少技術支撐導致財務共享中心建設工作推進不順利。

（二）缺乏設備支持

建筑施工企業(yè)內部的儀器設備與理想的財務共享中心實際需求匹配度不高，因成本限制，企業(yè)缺少足夠的資金購置支撐財務共享中心運行的設備，龐大的資金支出對于正處于規(guī)?；l(fā)展中的建筑施工企業(yè)無疑是難上加難。

（三）管理模式轉變難度較大

傳統(tǒng)的財務管理模式已經使財務人員形成財務思維定式，固有的管理模式難以在短時間內轉變，對建設財務共享中心而言，關鍵難題是轉變企業(yè)固有的財務管理模式思維，重構財務工作標準。

（四）人員配置變動較大

基于企業(yè)財務共享服務中心建立中業(yè)務集中化、工作人員集中化特征，促使整體工作效率得到迅速提升。但是，財務共享服務中心平臺的建設工作使得建筑施工企業(yè)人力資源管理迎來機遇的同時迎來更多全新挑戰(zhàn)，建立財務共享服務中心平臺造成內部職位基數減少、增加職工失業(yè)率。不同于傳統(tǒng)工作模式，共享服務中心對財務人員專業(yè)技能要求較低，相應的薪資待遇也不如以往，可見財務共享服務中心平臺建設工作與財務人員自身利益相關聯(lián)，這也是影響財務共享服務中心發(fā)展受阻的一項重點因素。而且財務共享建設后，財務部門所需要的更多的是管理會計人才，需要懂業(yè)務、懂信息化建設，而多數建筑施工企業(yè)缺乏這類人才，企業(yè)既需要外聘，又需要精簡人力，人員調配更加頻繁，這也會增加后期工作交接的難度。

四、建筑施工企業(yè)財務共享中心建設的方案

（一）分階段推進，明確各階段財務共享中心建設目標

搭建財務共享中心復雜度較高，需要建筑施工企業(yè)做好全員觀念改變、平衡各級利益、重新分配財務資源、轉移資金管理權責、統(tǒng)一會計標準等準備工作，結合企業(yè)的實際情況分階段推進財務共享中心建設，由財務共享中心集中處理企業(yè)所有核算單位的財務數據。分階段建設財務共享中心時，應該及時明確各個階段的建設目標，如此方可有序落實建設規(guī)劃，具體如下。

第一階段，建筑施工企業(yè)將財務共享中心定位為內部職能部門，在企業(yè)行政指令指導下搭建財務共享中心，基于流程再造和標準化管理要求創(chuàng)新財務管理目標，盡快開展財務集中核算工作[2]。建筑施工企業(yè)對內加大財務共享中心宣傳力度，深化員工對其的認知，將企業(yè)的所有核算單位納入財務共享中心，同時針對企業(yè)的下屬單位和工程項目管理部門的業(yè)務流程進行標準化處理，要求其配合企業(yè)要求制定財務共享中心建設計劃。第二階段，將財務共享中心定位為企業(yè)內部運營主體，成立財務共享服務公司，制定財務服務標準，從而為企業(yè)和下屬單位提供財務集中核算、資金集中管控、財務數據實時分析等服務。第三階段，財務共享中心作為獨立的運營主體，成為獨立的法人單位，逐步拓展中心業(yè)務覆蓋范圍，為企業(yè)提供全面的財務服務，參與市場競爭，獨立經營且自負盈虧。

（二）搭建財務共享管理平臺

建筑施工企業(yè)可選擇可靠的軟件開發(fā)公司，共同合作搭建財務共享管理平臺，基于國內外建設經驗，大膽創(chuàng)新財務共享管理平臺功能模塊，突破建設瓶頸。在建設初期，建筑施工企業(yè)應當總結優(yōu)秀企業(yè)的成功經驗，分析內部財務改革需求，做好財務共享中心頂層設計，將財務共享服務平臺功能模塊劃分為網絡報賬、影像處理、會計核算系統(tǒng)以及財企互聯(lián)、賬表一體化接口。建設過程中應當將網絡報賬系統(tǒng)模塊作為建設重點，融入財務預警分析、資金計劃管理等思想，有序推進模塊優(yōu)化。建筑施工企業(yè)的財務共享服務平臺應當基于預算管理，以網絡報賬系統(tǒng)為主體，建設業(yè)務部門提單、業(yè)務財務共同審批、財務共享中心審核控制、系統(tǒng)自動記賬、資金遠程結算、影像資料歸檔、共享查詢等業(yè)務成績，每個層級分工明確，職責權限清晰[3]。

除此之外，建筑施工企業(yè)還應及時引進信息技術升級財務共享管理平臺，借鑒其他企業(yè)的成功經驗，對管理平臺功能模塊改造升級，并且將財務共享管理平臺與業(yè)務系統(tǒng)對接，從業(yè)務活動中提取財務數據，基于數據定向追蹤業(yè)務端情況變化，把控整體業(yè)務運行狀態(tài)。并且安排專業(yè)信息技術人員實時監(jiān)測財務共享平臺運行情況，定期升級和維護系統(tǒng)平臺，對服務器配置進行升級，做好系統(tǒng)內數據備份，通過加大系統(tǒng)服務器承載量的方式，確保在企業(yè)業(yè)務增加時系統(tǒng)仍可以穩(wěn)定運行。

（三）重構業(yè)務流程

財務共享中心建設過程中最主要的內容是流程再造和管理，在此期間的業(yè)務流程設計應當突破固定模式，在行政指令指導規(guī)劃下，加入內容需求，配合財務改革需求及時調整現(xiàn)有業(yè)務流程。業(yè)務流程重構主要內容有報銷業(yè)務流程、結算和收入確認流程、資產核算業(yè)務流程、材料核算業(yè)務流程等，建筑施工企業(yè)在對業(yè)務流程進行重構之后，應當將流程全面融入財務共享平臺內，進行流程固化操作。而且企業(yè)還應針對流程變更建立審批制度，持續(xù)動態(tài)地優(yōu)化業(yè)務流程，切實規(guī)范財務共享服務體系，提高財務核算效率。以費用報銷流程重構為例分析：第一，簡化審批流程，企業(yè)可根據財務共享中心的發(fā)展情況減少經濟審批環(huán)節(jié)，減輕業(yè)務報銷工作壓力，同時也應盡快明晰報銷預算制度和審批額度標準，對于超出規(guī)定的報銷業(yè)務繼續(xù)由經理審批，在企業(yè)預算內的報銷業(yè)務不經過經理審批。第二，財務統(tǒng)一掃描報銷單據，企業(yè)的報銷單據必須有項目和財務部門使用影像系統(tǒng)共同上傳，財務共享中心人員在獲取報銷單據之后，既要審核其合法性，還需規(guī)范報銷單據粘貼格式，確保單據影響上傳信息準確規(guī)范，減少后期“二次加工”。

（四）優(yōu)化組織職能架構

在財務共享中心發(fā)展過程中，其組織職能架構也需進行升級創(chuàng)新，建筑施工企業(yè)的財務共享中心需要優(yōu)質的管理隊伍支撐，并且融入內控和風險管理，逐步提升財務共享中心的職能作用。同時財務共享中心內需根據信息化要求增加信息職能部門，加入專業(yè)信息技術人員保障財務共享管理平臺高效運轉。企業(yè)的財務共享中心組織架構應當從成本中心轉變?yōu)槔麧欀行?，從而切實支撐建筑施工企業(yè)的戰(zhàn)略目標落實[4]。以A建筑公司為例，分析其如何優(yōu)化財務共享中心組織職能架構，具體如下：第一，在財務共享中心下設專家小組，主要負責財務共享中心整體架構優(yōu)化、政策調整、建設標準調整、復雜經濟業(yè)務會計處理等工作，重點推進該公司財務共享中心職能創(chuàng)新。第二，增設風險控制組織，從全局角度入手防控財務共享中心運行中的風險，重點監(jiān)督關鍵業(yè)務流程中的風險點。第三，設置稅務管理部門，負責監(jiān)督催促項目部及時取得發(fā)票，減少待結算進項稅額。第四，在財務共享中心內設置預算管理部門，該公司財務部的預算壓力減輕，同時工程部門的預算審核工作也可在預算部門支持下快速完成，該公司的財務預算精細化程度顯著提升。

（五）加強人才培養(yǎng)，提升人員能力

財務共享中心建設期間，財務人員重新配置歸屬問題急需解決，建筑施工企業(yè)應當合理安排財務人員，充分利用人力資源實踐企業(yè)價值最大化。首先，建筑施工企業(yè)需重視轉變財務人員的思想認知，敦促財務人員積極轉型，將固有的核算型財務思維向財務共享模式轉變。建筑施工企業(yè)在內部加強對財務共享模式的正面宣傳引導，促使員工正確認識財務審批權限上交是財務共享中心建設的關鍵，將各個核算單位的財務人員釋放，將其調派至業(yè)務財務、戰(zhàn)略財務中，發(fā)揮財務人才的真正價值，不埋沒財務人員的才能。

其次，增加培訓資源投入，建筑施工企業(yè)建設財務共享中心需要大量專業(yè)人才的支持，尤其是業(yè)務流程重構、系統(tǒng)平臺建設等都需要人才，加之現(xiàn)階段企業(yè)的財務共享中心正處于快速發(fā)展階段，機制改革完善離不開人才[5]。因此建筑施工企業(yè)需要結合實際需求，組織內部財務人員參加知識技術培訓，通過開設特色培訓課程的形式促進財務人員積極學習新事物、新理念，更好地服務于財務共享中心模式運行。

最后，注重外部人才引進，建筑施工企業(yè)不僅要對內部財務人員進行重新調配和培訓，還需從外部人才市場、高校中引進優(yōu)質人才，尤其是信息技術人才，鑒于財務共享中心是以信息技術為支撐，因此建筑施工企業(yè)在人才招聘引進過程中，應當將信息技術作為首要聘用標準，為企業(yè)儲備信息技術人才。同時數據分析類型的人才也應大量招攬，確保財務共享中心的數據處理工作有足夠的人力資源支撐，由專業(yè)的數據分析人才對財務共享中心內的經營數據進行拆分、建模和分析，將具體數據轉變化經營決策信息依據，助力企業(yè)優(yōu)化經營決策，有效服務于企業(yè)價值最大化經營目標。

（六）健全相關管理制度

建筑施工企業(yè)建設財務共享中心以及中心穩(wěn)定運行都需要完善的管理制度支撐，因此，建筑施工企業(yè)應該對現(xiàn)有的財務制度、管理制度、操作制度等進行梳理優(yōu)化，夯實財務共享中心建設和穩(wěn)定運行的基礎。建筑施工企業(yè)可針對財務共享中心中的業(yè)務流程審批控制提供明確且具體的標準，針對業(yè)務會計處理以及審批給出統(tǒng)一規(guī)定，在制度指導下規(guī)范開展共享財務工作[6]。同時建筑施工企業(yè)需完善溝通制度，打破財務共享中心與業(yè)務部門的溝通屏障，在各項業(yè)務處理過程中保障數據信息傳遞通道暢通。針對財務共享中心的內部溝通制度中應涵蓋溝通形式、溝通頻次等內容，以多樣化溝通方式實現(xiàn)內部信息實時共享，減少信息失真風險。

五、結束語

綜上所述，建筑施工企業(yè)在經營發(fā)展期間面臨的競爭壓力不斷加劇，市場環(huán)境中機遇與挑戰(zhàn)并存，為加強自身競爭實力，建筑施工企業(yè)必須采取改革財務管理的手段，創(chuàng)新企業(yè)財務管理模式，切實提高企業(yè)的財務管理質量和效率?，F(xiàn)階段應用財務共享模式是各個行業(yè)領域進行財務改革的主要方向，建筑施工企業(yè)在內部推廣財務共享中心，對企業(yè)發(fā)展的利大于弊，企業(yè)可將前端業(yè)務與后端財務集為一體，加速構建業(yè)財一體化，全方位強化企業(yè)財務管理的價值作用。建筑施工企業(yè)在未來發(fā)展過程中，應注意理論結合實踐對財務共享中心進行創(chuàng)新優(yōu)化，深度利用財務共享中心管理平臺實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。