郭佳

（廣州市智慧城市投資運營有限公司，廣東 廣州 510000）

一、引言

對企業(yè)集團來說，必須加強內(nèi)部控制與管理，形成正確、有效的財務管理體系，不斷推進預算管理，優(yōu)化預算管理流程，只有這樣才可以保證企業(yè)資金靈活周轉，使企業(yè)日常經(jīng)濟活動處于預期范圍內(nèi)，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標有效落地實施。企業(yè)集團在實施預算管理時，不能將其看作是獨立存在的部分，而是要將其與企業(yè)整體的年度經(jīng)營計劃結合，兩者相輔相成。全面預算管理就是要求企業(yè)集團全面覆蓋，有效調動全員參與，并且采取事前、事中和事后這三個環(huán)節(jié)相結合的管控方式。通過全方位的管控，充分發(fā)揮預算對企業(yè)各方面的積極作用，有助于預算管理預期目標的實現(xiàn)。

與此同時，企業(yè)要重視預算編制環(huán)節(jié)，倡導全員參與，只有這樣才能使預算具備廣泛的群眾基礎，避免財務部門與其他部門之間信息不暢通的現(xiàn)象。企業(yè)集團不僅要選用合適的預算編制方法，提高預算編制結果的科學性，而且應當重視預算審核、執(zhí)行、考核和后續(xù)的評估環(huán)節(jié)，并監(jiān)督與管控預算執(zhí)行的全過程，積極推進全面預算管理。

二、全面預算管理相關概述

全面預算管理是企業(yè)實現(xiàn)整體經(jīng)營戰(zhàn)略目標的重要保障，對指導企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有舉足輕重的作用。全面預算管理包含較多環(huán)節(jié)，從預算編制到控制再到分析的過程，企業(yè)應當做好預算管理工作，只有這樣才能有效保障資金順暢流轉和使用，更好地促進企業(yè)發(fā)展［1］。

預算制定需要管理層提出問題，明確預算管理的總體目標。執(zhí)行層要負責細化預算執(zhí)行的具體方案，對預算的落實和執(zhí)行負責，并且在執(zhí)行過程中應當積極尋找答案，企業(yè)上下級之間相互配合、協(xié)調，只有這樣才能有效實現(xiàn)預期目標。企業(yè)應當重視預算的編制和執(zhí)行環(huán)節(jié)，預算的編制不要過于煩瑣，但要根據(jù)企業(yè)的實際經(jīng)營狀況，采用合理的編制方案，確保預算控制過程的可操作性較強，避免預算管理失效。同時，預算執(zhí)行是預算管理較為重要的環(huán)節(jié)，也是較難把控的環(huán)節(jié)，企業(yè)只有遵循預算管理基本原則，落實預算管理的基本理念，使預算管理與績效機制有機聯(lián)系起來，才能確保預算管理工作順利推進。

三、企業(yè)集團加強全面預算管理的意義

全面預算管理對企業(yè)集團來說，是一項較為重要的管理工作，企業(yè)可以通過預算分解戰(zhàn)略目標，制訂具體的實施步驟，一步步實現(xiàn)相應的管理目標。同時，企業(yè)集團加強預算管理，可以宏觀調控企業(yè)的內(nèi)部資源，實現(xiàn)優(yōu)化配置，并通過預算考核機制與激勵機制等措施，考核各部門員工的工作，激勵員工完成企業(yè)的經(jīng)營目標［2］。企業(yè)通過預算可以加強各部門之間的交流與合作，提高企業(yè)集團內(nèi)部的溝通效率。各部門高度配合預算管理部門完成預算編制工作，以及預算考核和評估等環(huán)節(jié)，能夠使企業(yè)集團管理者將整個價值鏈有機聯(lián)系起來，協(xié)調企業(yè)整體的組織活動，進而了解經(jīng)營活動中存在的不足，并促使其不斷調整和改進經(jīng)營管理的方式和手段，最大限度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

四、企業(yè)集團全面預算管理存在的問題

（一）預算組織機構缺乏科學性

企業(yè)集團在實施預算管理時，應當將預算機構的設立與完善作為開展工作的基礎條件和要素，并積極推進各個層級機構職責的有效落實。但是目前企業(yè)集團預算組織機構設置并不科學，具體表現(xiàn)為：

第一，部分企業(yè)集團雖然設置了預算決策、管理與執(zhí)行等機構，也設置了預算管理委員會，但是對各部門的工作職責未加以明確，各部門在實際履職過程中無法對自身的工作范圍形成正確的認知，各部門在實際執(zhí)行過程中難以有效配合。并且預算管理委員很容易受到企業(yè)集團領導的干涉，其一般都是直接接受領導的指令，無法獨立履行其具體職責，導致預算管理委員會形同虛設。

第二，預算機構的缺失是影響企業(yè)集團預算工作開展的最大阻力，這使預算管理的各項職能無法正常發(fā)揮。同時，部門職能與職責的不明確給企業(yè)工作的開展帶來了較多的問題，很多企業(yè)認為預算管理組織部門只負責預算編制等內(nèi)容，但忽視了預算管理部門能夠通過對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，在預測與決策的基礎上，合理調配相應的資源，從而實現(xiàn)計劃組織與經(jīng)營決策。這使預算管理部門的積極作用沒能得到充分發(fā)揮。

（二）預算指標設置不合理

企業(yè)集團在設置預算指標時，應當科學設置預算管理指標，這樣可以全面考核各部門人員，從而推進全面預算管理的實施。指標體系設置不合理也是影響預算執(zhí)行的重要因素，現(xiàn)實中，一些企業(yè)由于對預算指標的認識不深，因此指標的設置缺乏合理性和公平性。

第一，大多數(shù)企業(yè)在設置預算指標時，都比較重視財務指標的設置與考核，但是未將非財務指標納入整體的預算指標體系中。部分企業(yè)集團只注重短期利益，追求經(jīng)濟效益的提升，但對預算非財務指標，如客戶滿意度、產(chǎn)品的質量等指標未加以重視，因此，企業(yè)集團的預算指標無法對企業(yè)整體的經(jīng)營管理環(huán)節(jié)進行全過程的覆蓋［3］。同時，企業(yè)集團在預算管理環(huán)節(jié)只注重銷量和經(jīng)濟收益，且采用賒銷的方式銷售，導致企業(yè)集團難以及時收回應收賬款。

第二，企業(yè)集團財務部門與業(yè)務部門的活動目標不一致，業(yè)務部門所注重的業(yè)務指標包括銷售量、產(chǎn)品的市場占有率以及經(jīng)營收入等，而財務部門所關注的財務指標一般為企業(yè)集團的負債率、現(xiàn)金流量等，因此企業(yè)集團在設置預算指標時不能進行統(tǒng)一［4］。企業(yè)集團無法全面設置指標，就難以掌握真實的發(fā)展狀況，致使企業(yè)集團的預算考核結果缺乏科學性和公平性。

第三，有些企業(yè)集團在設置預算指標的過程中，與各個子公司之間的內(nèi)部溝通效率低，常常導致預算指標的內(nèi)容缺乏準確性和實時性。子公司也不能嚴格按照相關的預算指標開展考核工作，導致預算實際執(zhí)行結果與計劃之間存在一定的誤差。

（三）考核管理機制缺乏約束性質，無法激勵員工

預算考核與執(zhí)行環(huán)節(jié)是預算管理工作中較為重要的環(huán)節(jié)，企業(yè)集團編制預算不是終點，而是要在完成預算編制之后，嚴格按照預算編制的內(nèi)容執(zhí)行和實施，只有這樣才可以確保預算管理目標的實現(xiàn)。但是預算考核管理工作不到位，嚴重影響了預算的執(zhí)行效率。具體表現(xiàn)在以下兩個方面：

第一，預算管理體系不健全。預算管理體系對各部門工作的職責不明確，企業(yè)集團無法對各部門人員的預算執(zhí)行情況進行全過程監(jiān)督和管控，無法發(fā)現(xiàn)各部門在預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，因此難以促進預算考核的有效實施。同時，企業(yè)集團的考核機制不健全，企業(yè)集團只是從重點方面對員工進行單一的考核，并未評估預算執(zhí)行的各個方面，也沒有將預算管理機制與其他內(nèi)部管理機制相結合，這會對企業(yè)集團預算考核工作產(chǎn)生不利影響。

第二，企業(yè)集團的預算績效評價與預算考核未連接，無法運用預算考核機制對各部門人員進行績效評價。另外，部分企業(yè)集團在最終的財務考核環(huán)節(jié)沒有對全體人員設置科學合理的獎罰措施，致使企業(yè)集團全體人員的預算管理意識不足，最終導致預算執(zhí)行的力度不夠。

五、企業(yè)集團加強全面預算管理的有效對策

（一）健全預算組織機構

第一，企業(yè)集團應當認識到完善預算組織機構對預算工作順利開展的重要意義。要從財務人員及內(nèi)控部門中挑選具備預算意識且理論知識儲備比較豐富的人員，組建一支專業(yè)化的預算人才隊伍，并且由其帶領企業(yè)其他部門的人員參與到預算管理活動中。不僅如此，預算組織機構還要分析企業(yè)重點領域的預算工作數(shù)據(jù)，將預算管理融入企業(yè)的各項管理活動中，勤于落實整改工作與分析總結工作，及時制定有效的整改方案和措施，通過解決問題提高整體項目管理的質量。

第二，企業(yè)集團應當考慮內(nèi)部的組織形式，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的管理模式科學設置預算組織機構。企業(yè)集團應當設置專門的預算管理委員會，并且將下設企業(yè)的核心組織機構放置在企業(yè)集團相對應的組織體制的管理下，對企業(yè)集團及下設企業(yè)的預算管理工作進行統(tǒng)一的規(guī)劃和管理，便于企業(yè)集團統(tǒng)一決策。企業(yè)集團在設計好組織機構之后，還應當明確劃分各層級機構的具體職責和權力，以此更好地協(xié)調企業(yè)集團與各個子公司的預算工作，這也有利于企業(yè)集團對下屬企業(yè)的預算執(zhí)行情況進行獎罰，加強企業(yè)集團對各個子公司預算執(zhí)行的管控［5］。同時，企業(yè)集團應當明確預算管理各部門的具體工作職責，促使各部門相互制約、協(xié)調發(fā)展。

（二）合理設置預算指標

第一，一套完善的預算指標體系既有利于預算管理工作的開展，又能夠體現(xiàn)重點工作的推進情況，因此，企業(yè)集團應當構建一套科學的預算指標體系。在此過程中，企業(yè)集團應當重視預算指標的設置，在設置預算指標時不僅要考慮自身財務指標的設置與執(zhí)行，還要考慮一些非財務指標。企業(yè)在設置預算指標的時候，應當注重預算指標的可量化、可執(zhí)行性、評價業(yè)績等特征，確保預算指標可以量化，并且可以通過企業(yè)各部門的努力得以實現(xiàn)。企業(yè)可以將一些非財務指標，如客戶維護、新產(chǎn)品推出能力以及企業(yè)的設計能力等指標也納入預算指標體系中，豐富預算指標體系的內(nèi)容。

第二，企業(yè)集團在設置指標時，應當根據(jù)自身實際發(fā)展情況，將業(yè)務指標與財務指標結合，避免只注重財務指標的問題，各部門之間也應當加強溝通和交流，互相探討財務與非財務指標的內(nèi)涵與特點等內(nèi)容，加強業(yè)務部門與財務部門對所有指標的了解與把握。在此基礎上，企業(yè)集團可以細化和分解預算目標，分析預算目標的理念與實際目的，并立足于市場環(huán)境，合理確定預算指標［6］。

第三，企業(yè)集團可以基于戰(zhàn)略目標的內(nèi)容，明確預算管理的方向，擴充預算管理的理論內(nèi)容，合理確定預算實施的步驟和流程，確保預算管理可以朝著企業(yè)集團的整體發(fā)展方向邁進。同時，總部要加強與各個子公司之間的聯(lián)系，指導子公司設置預算指標，加強對子公司的管控。

（三）構建科學的預算考核與分析機制

第一，企業(yè)集團應當構建預算管理體系，尤其是預算考核與分析機制。企業(yè)集團應當將績效考評的結果納入績效考評體系中，同時應當完善相應的個人激勵機制，分析和評估各部門人員的預算執(zhí)行情況，并作出相應的獎罰，將每個部門人員的切身利益與績效考評結果掛鉤，這樣就可以使企業(yè)集團全體人員都參與到預算管理活動中，為實現(xiàn)預算管理目標貢獻力量。

第二，企業(yè)集團要想充分落實預算管理目標，就應當運用績效考核對各單位的具體業(yè)績進行考核，嚴格依照各個部門、各崗位人員的具體業(yè)績結果進行考評，對于工作能力突出的員工，應當給予獎勵，進一步激發(fā)員工的積極性；而對于預算執(zhí)行效果不佳的員工，企業(yè)應當根據(jù)實際情況予以鼓勵或懲罰，促使其不斷改進自身的工作態(tài)度和方式。與此同時，集團企業(yè)應詳細掌握各部門在執(zhí)行中遇到的各種困難，并以此為立足點，改進和完善企業(yè)集團的預算管理方案，不斷創(chuàng)新預算管理模式，使其更好地與單位實際情況相符。除此之外，企業(yè)集團應當鼓勵每個員工根據(jù)預算要求和目標將其落實到位，并加強預算管理體系建設，一旦發(fā)現(xiàn)問題，就要及時找出相關負責人，督促其改正，不斷提升預算管理質量。

六、結語

預算是企業(yè)開展管理工作的一項重點管理內(nèi)容，企業(yè)集團通過預算管理對企業(yè)的各項目標進行預測、組織實施，并且通過計劃具體的行為來確定可行的目標，使企業(yè)各項目標不斷優(yōu)化，從而推進企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)集團在開展預算管理的過程中，應當構建科學的預算管理體系，在設置預算指標時，要注意指標的全面性，將財務指標與非財務指標都納入預算考核體系中，實現(xiàn)全面發(fā)展。同時，企業(yè)集團應當實施全過程預算管理，從預算編制環(huán)節(jié)入手，加強事前管理，防患于未然；在事中管理環(huán)節(jié)，應嚴格遵守相應的預算管理規(guī)則，避免財務風險；更重要的是，企業(yè)集團可以通過事后監(jiān)督和管控，及時調整和改進預算管理體系，優(yōu)化預算管理流程，實現(xiàn)企業(yè)集團高質量發(fā)展。