曹杜娜

（安徽水利開發(fā)有限公司，安徽 蚌埠 233000）

集團建工企業(yè)項目分布于地域，組織架構(gòu)分散，加大了集團總部的管理半徑，也加大了財務(wù)管理、經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險的管控難度。如果集團總部不能及時獲取、匯總、分析子公司的財務(wù)信息，很容易發(fā)生不可逆轉(zhuǎn)的財務(wù)風(fēng)險。本文選取SL集團為例，探究與其經(jīng)營規(guī)模相匹配的財務(wù)共享管理模式，根據(jù)其實際情況制定財務(wù)共享服務(wù)模式構(gòu)建方案，以期解決集團現(xiàn)存的財務(wù)管理問題，促進財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，加強財務(wù)、業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略的協(xié)同作用，從內(nèi)部管理優(yōu)化為企業(yè)增加經(jīng)濟效益、創(chuàng)造價值。

一、基本理論概述

（一）業(yè)財融合

業(yè)財融合是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級背景下的集約化、精細化管理模式，它要求財務(wù)部門突破單一化的核算、報表工作范疇，將管理視角延伸到業(yè)務(wù)領(lǐng)域，對業(yè)務(wù)收入、成本等進行財務(wù)監(jiān)督和指導(dǎo)，并將財務(wù)核算數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)前端數(shù)據(jù)信息進行互聯(lián)互通，實現(xiàn)財務(wù)為企業(yè)戰(zhàn)略決策服務(wù)的目的。

（二）財務(wù)共享

財務(wù)共享是集團企業(yè)通過在財務(wù)系統(tǒng)引入信息化技術(shù)手段，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，對財務(wù)核算模式、財務(wù)處理流程以及組織架構(gòu)進行全方位優(yōu)化改造，將分散于各分公司或項目部的數(shù)據(jù)信息納入統(tǒng)一化、標準化管理平臺，以進一步提升財務(wù)管理效率，降低運營成本。

由于集團企業(yè)存在規(guī)模、性質(zhì)以及財務(wù)信息化水平等方面的差異，因此，財務(wù)共享模式大致可劃分為集中統(tǒng)一化和市場化兩種不同的應(yīng)用模式。由于市場化財務(wù)共享模式對信息化技術(shù)要求、數(shù)據(jù)安全要求以及對企業(yè)財務(wù)人員綜合素質(zhì)要求過高，因此不宜應(yīng)用到尚處于財務(wù)共享起步階段的企業(yè)，在目前條件下，我國多數(shù)企業(yè)通常采用集中統(tǒng)一化共享模式。

（三）業(yè)財融合與財務(wù)共享的關(guān)系

業(yè)財融合與財務(wù)共享同屬于企業(yè)集約化、規(guī)?；芾硎侄危瑑烧咧g是相互配合、相互補充、相互支持的關(guān)系。

業(yè)財融合模式可以促使財務(wù)人員更多地了解業(yè)務(wù)流程和更方便采集業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，從而為財務(wù)共享的構(gòu)建創(chuàng)造前提條件；而財務(wù)共享服務(wù)模式在集中化財務(wù)管理平臺的支撐作用下，可以有效緩解業(yè)務(wù)、財務(wù)信息不對稱的矛盾，不同部門之間的信息溝通與數(shù)據(jù)交換更為便捷，從而有效提高業(yè)財融合覆蓋面。業(yè)財融合背景下的財務(wù)共享模式，打破了財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員的部門界限，財務(wù)人員在融入業(yè)務(wù)單元的基礎(chǔ)上，可以實現(xiàn)對業(yè)務(wù)流程的全面指導(dǎo)與監(jiān)督，并為企業(yè)決策管理、戰(zhàn)略規(guī)劃提供高價值財務(wù)服務(wù)。

二、SL集團財務(wù)管理現(xiàn)狀及問題分析

（一）SL集團簡介

SL集團是一家專注于工程與水電建設(shè)開發(fā)與運營、房地產(chǎn)開發(fā)的綜合化建工企業(yè)，自2003年在上海證券交易所掛牌以來，企業(yè)注冊資本增加到24億元，年產(chǎn)值已突破200億元，員工總?cè)藬?shù)在7000人以上，由于SL集團資金實力雄厚、技術(shù)力量強大，企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍擴展到國家重點水利水電、市政公路、水環(huán)境治理、工業(yè)民用建筑、交通公路橋梁等多類建設(shè)項目，其建筑質(zhì)量得到客戶一致好評，并先后獲得國家優(yōu)質(zhì)工程獎、魯班獎、詹天佑獎、大禹獎、李春獎。

（二）SL集團現(xiàn)有財務(wù)管理困境分析

多年以來，由于SL集團以業(yè)務(wù)擴張為主戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)規(guī)模得以快速發(fā)展，然而，由于SL集團在重業(yè)務(wù)發(fā)展的同時，而忽略了財務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型升級，因此，在業(yè)務(wù)擴張的同時，企業(yè)財務(wù)管理短板也日漸暴露，極大影響了業(yè)務(wù)發(fā)展，具體來說，SL集團財務(wù)管理困境主要體現(xiàn)以下幾個方面。

1．業(yè)財融合制度體系亟待完善

當前，SL集團財務(wù)部門和工程技術(shù)、物資設(shè)備、安全生產(chǎn)、核算等業(yè)務(wù)部門都根據(jù)各自部門職責(zé)和任務(wù)清單制定了相應(yīng)的管理制度，這對于提升管理效率具有積極意義。但是，在當前推行業(yè)財融合模式的情形下，SL集團各部門繼續(xù)沿用之前部門分割狀態(tài)下的制度體系，也未對各部門的制度體系進行梳理和整合，這就加大了不同業(yè)務(wù)部門之間、財務(wù)與業(yè)務(wù)部門之間的磨合阻力。由于受制度約束和限制，財務(wù)部門資金管理、成本管控以及經(jīng)濟監(jiān)督權(quán)限難以延伸到業(yè)務(wù)前端，這也不利于財務(wù)共享模式的落地實施。

2．業(yè)財數(shù)據(jù)信息溝通不暢

SL集團企業(yè)下屬分公司以及項目分散于全國不同區(qū)域，由于缺乏統(tǒng)一化財務(wù)管理系統(tǒng)平臺，集團公司總部與下屬分公司之間的信息溝通缺乏統(tǒng)一平臺，以致各分公司和項目的預(yù)算管理、資金管理以及物資采購、工程結(jié)算決算等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息管理也處于各自為戰(zhàn)狀態(tài)，極大拉低了財務(wù)管理效率。

近年來，雖然SL集團財務(wù)部門引入了財務(wù)信息化管理軟件，比如用友，這在一定程度上提升了財務(wù)管理效能，但由于業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)未能與財務(wù)信息管理系統(tǒng)并網(wǎng)運行，財務(wù)部門依然只能通過手工方式對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行采集與匯總，這不僅影響財務(wù)管理效率，而且也難于確保業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息的準確性和可靠性。

3．業(yè)務(wù)財務(wù)數(shù)據(jù)交互實時性差

雖然SL集團在財務(wù)系統(tǒng)采用了信息化管理手段，但由于集團總部財務(wù)部門與分公司和項目財務(wù)部門之間的數(shù)據(jù)傳遞效率差，特別是在財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的數(shù)據(jù)信息無法互聯(lián)互通和實時共享的條件下，業(yè)務(wù)部門的非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)信息無法為財務(wù)部門所直接采用，財務(wù)部門只能通過人工計算或采用第三方軟件的方式對業(yè)務(wù)部門的非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)進行清洗、過濾與轉(zhuǎn)換，這就極大影響了數(shù)據(jù)交互效率。

目前，SL集團通常采用報表合并的方式解決業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)匯總與分類問題，而事實上，由于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)類型復(fù)雜、數(shù)據(jù)量龐大，數(shù)據(jù)統(tǒng)計與報送工作量需要耗費大量的人力，而且數(shù)據(jù)傳遞效率也受到極大影響。

4．資金集中管控程度不足

資金是財務(wù)管控的核心板塊，近年來，SL集團一直以探索資金集中管控模式，提升資金使用效率。比如搭建財務(wù)公司管理模式等，但其功能較為單一，無法實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)整合處理，也無法對下屬分公司和項目部資金收付數(shù)據(jù)進行實時采集與核算，因此，資金集中管控效果一直難以得到提升。

目前，SL集團各子公司和項目都開設(shè)了銀行結(jié)算賬戶，在這種資金分散管理情形下，部分公司賬戶可能有大量的存款結(jié)余，而部分公司可能由于周轉(zhuǎn)資金不足而不斷對外融資，集團總部對其資金轉(zhuǎn)賬、現(xiàn)金收支活動的影響力非常有限，也難對不同分公司之間的資金余缺進行有效調(diào)劑。

5．業(yè)務(wù)財務(wù)系統(tǒng)兼容度不夠

為實現(xiàn)業(yè)財一體化管理效果，SL集團財務(wù)部門在財務(wù)核算事務(wù)中采用ERP財務(wù)運行系統(tǒng)，但由于業(yè)務(wù)和財務(wù)的數(shù)據(jù)標準、數(shù)據(jù)格式不統(tǒng)一、業(yè)務(wù)財務(wù)系統(tǒng)兼容度有限，財務(wù)公司也缺失非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的清洗和轉(zhuǎn)換功能。因此，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)并不能直接為財務(wù)部門所采用，工程款和物資采購付款、費用報銷、稅務(wù)等業(yè)務(wù)處理的申請和審批流程依然較為煩瑣，業(yè)財一體化運行效果難以顯現(xiàn)。

三、SL集團基于業(yè)財融合財務(wù)共享服務(wù)模式應(yīng)用探究

SL集團下屬分公司和項目部地域較為分散，加大了與集團總部之間的溝通難度，再加上財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的數(shù)據(jù)信息共享渠道還較為狹窄，因此，SL集團共享服務(wù)模式的實踐應(yīng)用，必須需要解決管理半徑長以及業(yè)財信息不對稱的問題，具體操作實踐應(yīng)從以下幾個方面入手。

（一）建立起健全完善的業(yè)財融合管理機制

業(yè)財融合管理模式打破了傳統(tǒng)的部門界限，財務(wù)與業(yè)務(wù)前端的聯(lián)系頻率和范圍更為廣泛，財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的數(shù)據(jù)信息處于互聯(lián)互通和共享狀態(tài)，這就需要企業(yè)根據(jù)業(yè)財融合和財務(wù)共享服務(wù)中心運行特點，構(gòu)建與新管理模式、新業(yè)態(tài)相適應(yīng)的財務(wù)管理制度。

首先要構(gòu)建數(shù)據(jù)標準化體系，各分公司和項目部業(yè)務(wù)活動所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)標準和規(guī)則存在著一定的差異，這就要求采用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)模型對數(shù)據(jù)進行處理，以形成統(tǒng)一的數(shù)據(jù)信息口徑；其次要構(gòu)建數(shù)據(jù)安全管理制度，財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的數(shù)據(jù)信息傳遞與轉(zhuǎn)換存在一定的數(shù)據(jù)泄露與丟失風(fēng)險，因此需要在數(shù)據(jù)安全管理制度體系中嵌入數(shù)據(jù)加密或崗位隔離等內(nèi)容；最后要進一步完善優(yōu)化內(nèi)部監(jiān)督制度，構(gòu)建與業(yè)財整合和財務(wù)共享相適應(yīng)的數(shù)字監(jiān)督、遠程監(jiān)督體系。

（二）實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的系統(tǒng)對接

由于業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)信息呈非結(jié)構(gòu)化特征，而且與財務(wù)系統(tǒng)分屬不同的系統(tǒng)平臺，財務(wù)部門對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的采集、歸類和分析難度相對較大，極大影響財務(wù)共享服務(wù)模式的應(yīng)用效率，這就需要SL集團正視當前業(yè)財信息溝通不暢的問題，引入信息化、數(shù)字化信息技術(shù)手段，對業(yè)務(wù)部門的非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)信息進行清洗、過濾和轉(zhuǎn)換，從而實現(xiàn)財務(wù)部門對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的有效采集與利用，而要實現(xiàn)業(yè)財系統(tǒng)對接的目標，則需要企業(yè)搭建多種應(yīng)用場景應(yīng)用平臺。

當前，雖然SL集團在財務(wù)管理中引入的用友系統(tǒng)，系統(tǒng)可以對部分高頻或簡單業(yè)務(wù)類型進行自動化、指量化處理，但仍在更多的財務(wù)應(yīng)用場景仍停留于手工作業(yè)狀態(tài)，這就需要企業(yè)善于運用BI技術(shù)、區(qū)塊鏈技術(shù)手段，擴展ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫容量，以使系統(tǒng)具有財務(wù)共享服務(wù)功能，逐步將全面預(yù)算管理、資金池管理、費用報銷和薪酬績效管理等多種應(yīng)用場景納入財務(wù)共享中心進行自動化、智能化處理。

（三）通過財務(wù)共享服務(wù)中心實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的實時管控

由于業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)信息呈現(xiàn)多元化和復(fù)雜化，財務(wù)部門對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的采集和管控難度相對較大，而在財務(wù)共享服務(wù)中心嵌入數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換軟件，則可以滿足財務(wù)對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的實時監(jiān)測與管控。

首先，要搭建業(yè)財一體化平臺。通過數(shù)據(jù)接口技術(shù)對業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)進行整合，將業(yè)務(wù)和財務(wù)分散的系統(tǒng)平臺合并到同一系統(tǒng)，即業(yè)財一體化平臺。在此基礎(chǔ)上，將數(shù)據(jù)庫模型或軟件嵌入到業(yè)財一體平臺之中，對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行在線清洗與轉(zhuǎn)換。另外，財務(wù)共享服務(wù)中心則可以及時完成業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)核算、分析、歸類，極大提升了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處理的效率性和準確性。

其次，在業(yè)財一體化平臺添加數(shù)據(jù)聯(lián)動處理功能，通過數(shù)據(jù)模型對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)標準和規(guī)則進行統(tǒng)一設(shè)置，以實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動歸類、自動核算以及對異常數(shù)據(jù)的自動預(yù)警功能。比如，當下屬分公司或項目在共享中心發(fā)起資金支付申請時，系統(tǒng)可自動對資金申請信息與資金預(yù)算指標、資金用途以及賬戶余額進行自動校對、匹配，如果發(fā)現(xiàn)資金申請信息異常，系統(tǒng)則自動拒絕提交，以控制資金支出風(fēng)險。

（四）建立資金池，加強資金集中管控

所謂資金池，是指企業(yè)資金收入和支出全部集中于總部，由總部對下屬分公司和項目部的資金收付結(jié)算、資金余缺調(diào)劑、投融資進行統(tǒng)一管理，以最大限度提升資金使用效率和控制資金使用風(fēng)險。而在實現(xiàn)資金池在資金管控中的作用，則需要企業(yè)完善財務(wù)共享服務(wù)中心的資金結(jié)算與資金調(diào)劑功能，并在平臺嵌入以下兩個管理模塊。

一是嵌入統(tǒng)一結(jié)算管理模塊。將下屬分公司和項目部在銀行開立的結(jié)算賬戶全部予以銷戶處理，并將資金余額轉(zhuǎn)到集團公司總部統(tǒng)一結(jié)算賬戶，下屬分公司和項目的資金轉(zhuǎn)賬和現(xiàn)金收付業(yè)務(wù)全部上收到總部，由總部在財務(wù)共享中心完成其相關(guān)交易，在這種情況下，集團總部可以實現(xiàn)轄內(nèi)公司和項目部之間的資金余缺調(diào)劑。

二是嵌入統(tǒng)一融資管理模塊。下屬分公司和項目部的融資需求錄入到共享服務(wù)中心，總部在匯總?cè)谫Y需求以及綜合平衡各分公司和項目部資金余缺現(xiàn)狀的情況下，再統(tǒng)一向銀行或其他金融機構(gòu)提起融資申請。

（五）構(gòu)建標準化業(yè)務(wù)流程

財務(wù)共享模式下的財務(wù)流程發(fā)生了深刻變化，需要企業(yè)對統(tǒng)一平臺下的財務(wù)流程進行標準化改造，特別是在費用報銷、應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款和資金管理等核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在擺脫了人工干預(yù)的條件下，更需要構(gòu)建與之相適應(yīng)的流程體系。比如，費用報銷流程須經(jīng)過票據(jù)收集與整理、票據(jù)掃描、報銷審批與財務(wù)審核、費用支付的閉環(huán)流程；應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)也須經(jīng)過發(fā)票采集、信息數(shù)據(jù)審核、業(yè)務(wù)處理和賬款支付環(huán)節(jié)。

四、SL集團應(yīng)用財務(wù)共享預(yù)計效果和保障措施

財務(wù)共享建設(shè)的落實實施，下屬分公司和項目部的財務(wù)活動全部集中到總部財務(wù)共享服務(wù)中心進行統(tǒng)一處理，這就使得財務(wù)活動呈現(xiàn)出業(yè)務(wù)流程化、流程表單化的特征，財務(wù)管理更規(guī)范、更及時。

不僅如此，由于財務(wù)共享服務(wù)中心自動化、智能化處理模式釋放了財務(wù)人員手工作業(yè)量，從而使財務(wù)人員可將更多的時間與精力集于數(shù)據(jù)分析，并逐步向管理會計方向轉(zhuǎn)型。

當然，財務(wù)共享服務(wù)中心的正常運行，還需要企業(yè)從信息化技術(shù)和人員素質(zhì)兩個層面提供保障，財務(wù)共享中心采用了更多的影像技術(shù)、OCR文字識別軟件技術(shù)、財務(wù)機器人技術(shù)等，這就需要企業(yè)搭建技術(shù)過硬的IT技術(shù)團隊對系統(tǒng)平臺進行日常維護；而財務(wù)人員素質(zhì)的提升則可以通過培訓(xùn)、演練以及實戰(zhàn)經(jīng)驗總結(jié)等方式逐步提升，以逐步適應(yīng)財務(wù)共享模式下的財務(wù)管理需要。

五、結(jié)束語

業(yè)財融合是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級背景下的集約化、精細化管理模式，而財務(wù)共享指的是集團企業(yè)財務(wù)核算以及資金管理、費用報銷等業(yè)務(wù)流程集中處理模式，兩者之間存在相互配合、相互補充、相互支持的關(guān)系。SL集團在業(yè)務(wù)快速發(fā)展的同時，積極探索業(yè)財融合和財務(wù)共享模式的應(yīng)用，但目前仍在業(yè)財融合制度體系、業(yè)財數(shù)據(jù)信息溝通、業(yè)務(wù)財務(wù)數(shù)據(jù)交互、資金集中管控、業(yè)務(wù)財務(wù)系統(tǒng)兼容等方面存在管理短板，需要企業(yè)在實踐應(yīng)用中逐步優(yōu)化和完善。