嚴家驥

（中土集團福州勘察設計研究院有限公司，福建 福州 350013）

鐵路是我國重要的基礎性設施，鐵路的發(fā)展與當?shù)爻鞘械慕?jīng)濟水平息息相關。從國家層面講，鐵路建設既能夠連接各地區(qū)交流，優(yōu)化交通條件，同時有助于鐵路沿線區(qū)域經(jīng)濟的發(fā)展。此外，鐵路建設還能夠團結不同民族人員，促進社會和諧穩(wěn)定發(fā)展。據(jù)統(tǒng)計，國內(nèi)在2022年投入鐵路建設的固定資產(chǎn)高達7000多億元，投產(chǎn)線路4100公里，并在年底圓滿完成任務。截至2022年底，鐵路營業(yè)里程數(shù)已達到15.5萬公里，其中高鐵里程超過4萬公里，位居全球第一，足以證明國內(nèi)鐵路建設有著極其豐富的經(jīng)驗。但是在面向世界，走出國門后，對于建設鐵路項目，發(fā)現(xiàn)其存在著很多不足，很容易受到當?shù)亟?jīng)濟環(huán)境、人文環(huán)境、市場環(huán)境、政治環(huán)境等的因素影響，最終直接影響項目整體成本管理板塊。為此本文針對海外鐵路項目成本管理內(nèi)容展開研究。

一、海外鐵路項目成本管理問題

（一）投標報價、成本預算有缺陷

部分海外鐵路項目工程計算工程量依舊采用傳統(tǒng)方式，結合項目設計時的工程量確定最終工程數(shù)量。由于項目前期設計階段無法保障其精準性、精細化，后續(xù)不可避免地會對設計方案進行適量調(diào)整。這樣最終工程量必然會發(fā)生變化，也會影響項目投標報價，導致報價低于實際施工成本費的情況出現(xiàn)。

（二）項目設計圖存在缺陷

有些承建方在外聘設計團隊設計施工方案時，并沒有綜合考量施工難度、施工成本、其他突發(fā)狀況等因素影響，以至于實際施工時不得不調(diào)整部分方案。這樣會增加調(diào)整設計圖紙和其他預期外的工程量，嚴重超出預期項目建設成本，損害承包方利潤。部分承建海外鐵路項目的企業(yè)本身并沒有足夠優(yōu)秀的工程項目設計團隊，需要外聘設計團隊輔助設計項目建設圖紙，這樣反復溝通確認必然會影響項目圖紙設計的時效性，甚至會因為中間某個環(huán)節(jié)人員溝通不暢，導致項目設計出現(xiàn)誤差，設計方案的一次性通過率極低。圖紙存在誤差后需要反反復復進行修改，所花費的時間會耽誤項目預期建設進度，對承包方而言也需要承擔著一定的責任風險[1]。

（三）物資材料管理不嚴謹

海外鐵路項目開展設計的物資材料一般由設備物資部門負責，主要是對物資進行采購、發(fā)放、管控、數(shù)量和質(zhì)量核實等。這些工作開展的依據(jù)是工程技術部人員提出的計劃，相對而言物資材料管理較松弛。若工程技術部人員存在私心，或由于能力局限，制定的物資采購使用計劃不合理，工程項目的后續(xù)建設可能會遇到各種物資短缺、發(fā)放不及時、同類耗材大量堆積等問題。而物資材料管理不嚴謹會導致出現(xiàn)大量庫存物資堆積，占用大量流動資金，且增加庫存管理成本，出現(xiàn)物資材料供不應求的局勢。

（四）成本管理不精細

部分海外鐵路項目建設全程并沒有太多關注精細化成本管理理念，也沒有制定標準化、規(guī)范化、制度化的成本管理制度體系文件，所以后續(xù)很多項目建設環(huán)節(jié)都缺乏嚴謹?shù)闹贫燃s束，相關崗位人員成本管控操作也較為隨意。比如在采購某些物資期間，需要通過招標方式選擇供應商，但是實際上僅僅是采購人員私下找供應商達成合作協(xié)議，若采購人員個人道德水平、崗位責任感有所缺失，必然會借此機會鉆空子，私下和供應商達成某種協(xié)議，共同侵害企業(yè)經(jīng)濟利益；采購人員對物資的質(zhì)量驗收不嚴謹；收到物資的同時忽略原始票據(jù)；發(fā)放物資無簽字授權、無臺賬記錄、無限額等規(guī)定；定期盤點物資材料工作無法落實；對超支使用物料緣由缺乏分析，也無法對第一責任人進行相應懲處[2]。

（五）工程管控粗放，成本管理責任未落實

海外項目建設前需要對方提供足夠詳細的地質(zhì)信息，國內(nèi)設計師才能充分分析其地質(zhì)特點，設計相應的建設方案。但是實際上由于提供的信息和實際依舊存在偏差，設計好的方案后續(xù)也可能面臨著變更。這就同時涉及設計團隊、施工團隊、監(jiān)理人員等的原始資料變更工作，涉及勞務合同、成本方案、預算方案等的一系列變更。但是由于項目工程管控較粗放，各關聯(lián)方崗位人員對于自身的成本管理責任并不清晰，根本無法保障資料變更工作的有序開展。

（六）財務管理存在不足

海外項目建設過程中，財務部門人員需要充分履行其財務管理相關職責，詳細記錄所有項目籌備、建設、竣工驗收等環(huán)節(jié)的資金往來情況，同時需要對各環(huán)節(jié)資金流動合理性進行審核判斷，尤其要關注資金使用實際用途、實際使用量的核算工作。但是實際上部分海外項目建設全過程中并沒有安排專業(yè)的財務人員負責全面核算工作，也沒有對物料使用合規(guī)性進行監(jiān)管。

（七）國內(nèi)建設團隊無法勝任國外項目建設要求

盡管國內(nèi)承建海外鐵路項目時都會派出較優(yōu)秀的設計師、工程師，但是實際上這些人員在海外開展工作時仍然會受到語言方面的限制，經(jīng)常存在著雙方溝通詞不達意的情況，無法對項目建設的需求、技術等準確表達。再者國內(nèi)外在處理問題時的想法不同，國外監(jiān)理多數(shù)要求按照當?shù)亟ㄔO規(guī)范執(zhí)行，導致國內(nèi)建設人員處于被動的局面，增加了施工難度。

（八）業(yè)主職能發(fā)揮不佳

部分海外國家屬于民主性國家，整體工作熱情低、工作效率低，完全不存在加班，每逢節(jié)假日必須休息，因此項目建設前規(guī)劃區(qū)域內(nèi)水電氣管道的拆除、人員遷移等工作進度較慢，而當?shù)貥I(yè)主也沒有太過著急，無法充分發(fā)揮職能效用，導致前期工作持續(xù)時間較長，可能會延誤整體項目建設工期，增加不必要的時間成本[3]。

（九）工程監(jiān)管滯后

部分海外鐵路項目建設地在工程監(jiān)管方面缺乏一定的經(jīng)驗，這對于當?shù)乇O(jiān)管單位進行項目建設全方位的監(jiān)管有著極大的挑戰(zhàn)，所以當?shù)毓こ瘫O(jiān)管團隊人員在實際進行項目監(jiān)管時，想要積極抓住機會，跟著國內(nèi)設計團隊、施工團隊等人員進行學習請教，想要從中探索更多鐵路建設技術。這樣的三方監(jiān)管由于本身實戰(zhàn)經(jīng)驗少，對項目建設各方面知識了解少，所以根本無法承擔起公正的三方監(jiān)管職責。由于其處于邊學習邊監(jiān)管的狀態(tài)，所以監(jiān)管工作都相對滯后于實際工程建設環(huán)節(jié)。

二、海外鐵路項目成本精細化管理對策

（一）精細化方案原則

成本責任制——成本精細化方案的落實需要把項目建設分成多個階段，并找到每個階段對應的責任部門，把成本管控工作目標逐一分解至各部門、各崗位人員，要求各階段、各崗位人員都能夠充分了解自身成本管理職責；全員參與制——所有與項目建設相關的領導層、基層人員都要參與到成本精細化管控工作中，認識自身在成控中的主體地位，積極配合成本精細化管控工作完成；成本最小化、效益最優(yōu)化——無論采用哪種成本管控方式，對承建項目方而言都要保障所用成本費用最小，得到的經(jīng)濟效益最大[4]。

（二）組織架構設置

為了精細化項目建設全過程中涉及的成本管理責任，承建方企業(yè)需要對自身組織架構進行優(yōu)化調(diào)整。如中國機械進出口有限公司（一級）在建設斯里蘭卡鐵路項目時，把原來諸多層級的組織架構進行縮減變成三級，第二層級分別是中鐵第五勘察設計院（下設現(xiàn)場勘察部、路基設計部、橋涵設計部、站場設計部、房建設計部）和中鐵五局（技術部、實驗部、安檢部、綜合辦公室、工程部、質(zhì)檢部、計劃合同部、設備物資部）。這樣有利于項目建設信息傳輸提升效率和準確度，也便于實現(xiàn)項目成本管控[5]。

（三）成本管理職能精細化

海外鐵路項目承建方可參照表1進行精細化成本管理職責劃分。

（四）項目設計、成本預算方案

關于鐵路項目精細化成本預算表設計主要可分為施工部分（軟基處理有簡支橋、換填、框架橋；結構物有涵洞、隧道、擋墻；維護工程、軌道及附屬工程；站場及附屬工程）、設計部分（設計與勘察）、暫列金部分（已確定暫列金、預留信號工程）、其他（保險及保函、業(yè)主設施）。針對這些分項詳細填寫對應的人工費、材料費、其他直接費、間接費、財務費、管理費、稅金及附加費、獎懲及考核費。

（五）施工期間成本精細化管理

對海外鐵路項目施工期間進行成本費用精細化管控，主要從人工費用、機械費用、材料費用、管理費用四個層面分析。人工費用主要分析工價和工時量，使二者處于動態(tài)平衡，在不耽誤項目建設質(zhì)量的同時，盡可能降低人工成本費；機械費用部分是采購花費。部分是租賃花費，為了降低機械設施費用，需要機械管理人員充分了解項目建設對機械的需求，合理分配器械，提升其使用率，降低閑置率；部分使用頻率較低的設施可選擇月租、年度等方式；材料費用主要分析材料價格和材料耗費量。需要物資采購人員時刻關注市場價位變動，依據(jù)實際需求量、市場價位變化趨勢設計合適的采購量，既要保障企業(yè)花費資金最少，又要保障不影響項目建設；管理費用的管控可側重于管理層級人員數(shù)量、薪酬等非生產(chǎn)性費用?？蛇m當縮減管理人員數(shù)量，減少人力資源成本[6]。

（六）落實精細化成本考核

1．明確考核內(nèi)容。在整個項目建設過程中，精細化成本考核對象主要是項目建設統(tǒng)籌指揮官、設計團隊、施工團隊、一線人員。對不同對象的考核內(nèi)容也有著很大差異，要求成本考核負責人與人資部人員、各部門負責人共同商議考核內(nèi)容及邊界、考核范圍和職責可依據(jù)組織架構中各層級人員成本管理職責進行分配。

2．設計考核方式方法。首先要有精細化的考核指標；其次針對各崗位設計成本責任考核表；最后公平開展考核。

（七）BN海外鐵路項目成本管理案例分析

BN海外鐵路項目預期建設周期為五年，前三年并未采用精細化成本管理方式，后兩年引入了成本管理方式，引入后對諸多工程任務建設成本進行了前后對比，發(fā)現(xiàn)多數(shù)都實現(xiàn)了成本降低目標。如挖方（萬方）平成成本從原本的10.5萬美元降至10.07萬美元；擋墻（立方）平成成本從原本的101美元降至97美元；橋面鋪裝（跨）平均成本從7106降至6850美元；二次襯砌（延米）平成成本從原本的7.9美元降至7.8美元等等?？梢娋毣杀竟芾矸绞綄ζ髽I(yè)控制成本獲得盈利十分必要。

三、結束語

前文主要探究了海外鐵路項目成本管理的缺陷，后續(xù)筆者經(jīng)過大量查閱文獻、資料提出了合理的成本精細化管理對策。具體對策有：明確精細化方案原則、設置組織架構、設置精細化成本管理職能、設計項目、成本管理預算方案、實現(xiàn)施工期間成本精細化管控、落實精細化成本考核等，最后用實際案例分析的方式驗證了文章建議的可行性。希望其他相關企業(yè)成本管理人員能夠酌情考量本文所提建議，適當參照并用于自身企業(yè)的成本管控工作，帶領各自企業(yè)實現(xiàn)成本管控目標的同時，促進各企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定地經(jīng)營發(fā)展。