徐仰嵩

［摘 要］全面預算管理體系強調(diào)將企業(yè)戰(zhàn)略目標與財務(wù)資源相結(jié)合，在明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上，將其分解為年度經(jīng)營計劃和預算，并在執(zhí)行過程中持續(xù)對企業(yè)的戰(zhàn)略進行調(diào)整與修正。建立以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理體系，能夠有效提高企業(yè)財務(wù)資源使用效率和經(jīng)濟效益?；诖?，本文章分析戰(zhàn)略導向型企業(yè)全面預算管理模式的具體建設(shè)路徑。

［關(guān)鍵詞］戰(zhàn)略導向；企業(yè)管理；全面預算；預算管理

［中圖分類號］F23文獻標志碼：A

全面預算管理是一種現(xiàn)代化的企業(yè)管理方法，與傳統(tǒng)的預算管理有著明顯的不同，它以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活動中所發(fā)生的各項經(jīng)濟資源及其利用情況進行計劃、控制和考核，能有效地協(xié)調(diào)各個部門之間的經(jīng)濟活動，提高企業(yè)資源利用率和經(jīng)濟效益。全面預算管理是一種集戰(zhàn)略性、綜合性、超前性于一體的現(xiàn)代企業(yè)管理方法，能夠幫助企業(yè)制定明確的目標和戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略目標與預算目標有效結(jié)合起來，使企業(yè)在資源配置上做到合理、有效、協(xié)調(diào)，提高資源利用率和經(jīng)濟效益，使企業(yè)實現(xiàn)其長期戰(zhàn)略目標。目前，全面預算管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理中不可或缺的組成部分［1］。

1 戰(zhàn)略導向型企業(yè)全面預算管理特征

1.1 預算目標以企業(yè)戰(zhàn)略為導向

在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理過程中，要將企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標分解成一個個具體的階段性目標，并圍繞這些階段性目標開展一系列的活動，從而達到企業(yè)預期的發(fā)展目標。因此，預算管理是一種具有戰(zhàn)略性質(zhì)的管理方法，其最大的特征就是將戰(zhàn)略思想融入預算管理中。全面預算管理的實施需要企業(yè)各部門共同參與，并且各部門之間要進行有效配合與協(xié)調(diào)。只有各個部門之間相互配合、相互協(xié)調(diào)，才能使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。因此，預算管理要以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，以企業(yè)戰(zhàn)略目標為出發(fā)點和歸宿點，充分調(diào)動各部門的積極性和主動性，使其自覺地完成既定目標，從而實現(xiàn)全面預算管理對企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的有效控制和跟蹤。

1.2 預算編制以業(yè)務(wù)預算為基礎(chǔ)

傳統(tǒng)的預算編制以財務(wù)預算為基礎(chǔ)，主要是將財務(wù)指標進行分解，從而落實到具體部門和崗位。然而，這種預算編制模式忽視了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。雖然財務(wù)指標在很大程度上可以反映出企業(yè)的經(jīng)營成果和財務(wù)狀況，但并不能全面反映企業(yè)的經(jīng)營活動。由于財務(wù)預算無法涵蓋企業(yè)的所有業(yè)務(wù)，因此其所反映的結(jié)果具有很大的局限性。而基于戰(zhàn)略導向的全面預算管理是一種以戰(zhàn)略為核心的現(xiàn)代企業(yè)管理方法，它以業(yè)務(wù)預算為基礎(chǔ)，通過對企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動的梳理與整合，從而最大限度地提高資源利用率和經(jīng)濟效益。

1.3 預算實施與控制是一個動態(tài)過程

在傳統(tǒng)的預算管理中，預算的編制與執(zhí)行都是靜態(tài)管理，而戰(zhàn)略導向型企業(yè)的預算管理是動態(tài)的過程，它將戰(zhàn)略目標層層分解落實到每一個責任單位、每一個作業(yè)流程和每一項經(jīng)濟活動之中，并通過對預算執(zhí)行情況進行跟蹤、反饋和調(diào)整，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。因此，預算實施與控制也是一個動態(tài)過程，預算管理不能單純依靠事后控制，而必須建立起事前預測、事中控制和事后分析的動態(tài)管理機制［2］。

1.4 預算的考核與評價

在傳統(tǒng)的預算管理中，預算的考核與評價以財務(wù)指標為主，即將企業(yè)預算與經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系起來。這種評價體系主要從財務(wù)角度來考慮企業(yè)預算管理的績效。而戰(zhàn)略導向的全面預算管理，其考核與評價應(yīng)以財務(wù)+非財務(wù)指標為主，即將企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標與短期預算指標結(jié)合起來考慮，根據(jù)企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標對各部門預算進行考核和評價。這樣的考核與評價體系有利于在預算執(zhí)行過程中及時發(fā)現(xiàn)問題并加以糾正，從而促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此，從長遠角度看，以財務(wù)+非財務(wù)指標為主的全面預算管理是企業(yè)戰(zhàn)略導向的全面預算管理，是一種先進的、科學的、實用的現(xiàn)代企業(yè)管理方法［3］。

2 戰(zhàn)略導向視角下企業(yè)傳統(tǒng)全面預算管理模式的不足

2.1 缺乏戰(zhàn)略目標

戰(zhàn)略管理的本質(zhì)是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，在此基礎(chǔ)上，預算管理應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致。而在傳統(tǒng)的全面預算管理中，預算管理沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相結(jié)合，預算管理目標只是單純地圍繞企業(yè)財務(wù)指標進行編制和控制，缺少對企業(yè)未來經(jīng)營活動的預測和規(guī)劃，使預算管理脫離了企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。

2.2 缺乏完整的預算組織體系

傳統(tǒng)的全面預算管理模式以企業(yè)財務(wù)部門為主體，沒有將預算編制、審批、執(zhí)行、控制與考核等部門緊密結(jié)合，沒有形成完整的預算組織體系。企業(yè)在進行全面預算管理時，通常會成立由企業(yè)高層領(lǐng)導組成的預算領(lǐng)導小組，主要負責企業(yè)預算的審批和審議，但在實際工作中往往會出現(xiàn)審批不及時或不審批等情況，影響企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。加上在制定全面預算目標時，很多企業(yè)并沒有考慮到經(jīng)營部門與財務(wù)部門之間的關(guān)系，財務(wù)部門往往只是簡單地將預算上報給經(jīng)營部門。如果經(jīng)營部門不能及時地對預算進行審核與調(diào)整，則很容易導致財務(wù)與經(jīng)營的脫節(jié)［4］。

2.3 缺乏信息化平臺

信息時代，數(shù)據(jù)成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素，但目前很多企業(yè)的預算管理仍停留在人工方式上，采用人工編制預算、人工報送統(tǒng)計數(shù)據(jù)、人工匯總等方式，在預算執(zhí)行過程中存在預算編制不科學及編制數(shù)據(jù)不準確、不及時、不完整等問題，導致預算管理工作無法順利開展，難以滿足現(xiàn)代企業(yè)預算管理的需要。

2.4 預算控制的內(nèi)容不全面

全面預算控制的內(nèi)容應(yīng)該包括預算編制、預算執(zhí)行和預算考核三個環(huán)節(jié)。其中：預算編制是基礎(chǔ)，也是前提，其質(zhì)量決定了預算執(zhí)行的效果和企業(yè)的未來發(fā)展；預算執(zhí)行是關(guān)鍵，只有通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控才能有效地控制企業(yè)經(jīng)營風險；預算考核則是保障，是全面預算管理得以實施的保證。傳統(tǒng)全面預算管理模式全部集中于預算編制環(huán)節(jié)，導致控制內(nèi)容不全面，不能實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動的全面控制，企業(yè)的經(jīng)營活動包括經(jīng)營業(yè)務(wù)、投資活動、籌資活動、融資活動、財務(wù)管理等。這些活動與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有直接關(guān)系，但并未納入全面預算管理中，導致全面預算控制內(nèi)容不全面。

2.5 預算評價機制不完善

傳統(tǒng)全面預算管理模式下的預算評價機制以財務(wù)指標為主，偏重于對預算期內(nèi)財務(wù)數(shù)據(jù)的匯總、計算，以及對經(jīng)營成果的評價，忽視了非財務(wù)指標對企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的影響，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。同時，由于缺少對非財務(wù)指標的評價和考核機制，也無法正確引導預算執(zhí)行人員關(guān)注企業(yè)未來發(fā)展、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。

3 戰(zhàn)略導向下的企業(yè)全面預算管理模式應(yīng)用

3.1 健全戰(zhàn)略規(guī)劃體系，確保預算契合企業(yè)目標

全面預算管理作為企業(yè)內(nèi)部的一種管理控制手段，其最終目的是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標，因此企業(yè)要在明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，建立起一套與之相適應(yīng)的預算管理體系。在具體實踐中，需要注意以下兩點：

第一，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實際情況建立健全戰(zhàn)略規(guī)劃體系。一是應(yīng)明確企業(yè)整體發(fā)展方向與戰(zhàn)略目標。二是對未來幾年內(nèi)的發(fā)展情況進行預測和規(guī)劃。在此基礎(chǔ)上，制訂出符合實際、具有較強可操作性的戰(zhàn)略規(guī)劃方案。同時，需要根據(jù)不同發(fā)展階段和發(fā)展戰(zhàn)略的變化對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃進行及時更新與調(diào)整。

第二，全面預算管理要與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略相契合。企業(yè)應(yīng)當將戰(zhàn)略目標和預算管理有機結(jié)合起來，基于企業(yè)所處的階段和階段目標，從組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等多個層面入手，明確預算管理的重點內(nèi)容和工作方向。工作中應(yīng)當特別關(guān)注以下六點：一是針對不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)制定差異化的預算指標；二是充分考慮市場環(huán)境與政策變化因素；三是制定科學合理的成本費用預算標準；四是關(guān)注非財務(wù)指標在預算管理中的重要性，如現(xiàn)金流量、長期償債能力和股東權(quán)益回報率等；五是關(guān)注企業(yè)投資決策和資本結(jié)構(gòu)變化對預算指標的影響；六是優(yōu)化各項財務(wù)指標，并通過綜合評價體系將其作為衡量績效的重要指標［5］。

3.2 優(yōu)化預算編制方法，完善全面預算編制流程

預算編制方法是企業(yè)全面預算管理的基礎(chǔ)，關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略能否得以實現(xiàn)。根據(jù)全面預算管理模式的建設(shè)目標，需要不斷完善企業(yè)全面預算編制流程，主要包括以下五個方面。第一，編制企業(yè)年度經(jīng)營計劃。結(jié)合企業(yè)年度經(jīng)營計劃目標和財務(wù)狀況，確定企業(yè)年度的收入、成本以及利潤目標。在此基礎(chǔ)上，需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標，制訂出相應(yīng)的年度經(jīng)營計劃，并將其分解到各業(yè)務(wù)部門。第二，確定預算目標。在明確企業(yè)年度經(jīng)營計劃的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標和財務(wù)狀況，制定出當年的預算目標。第三，對各項預算進行匯總。結(jié)合年度經(jīng)營計劃和預算目標，將各項預算匯總到月度財務(wù)報表中。在對各項數(shù)據(jù)進行匯總整理的過程中，需要結(jié)合財務(wù)報表中的數(shù)據(jù)資料，對企業(yè)的經(jīng)營狀況進行分析和總結(jié)。第四，編制預算草案。在明確預算目標和具體內(nèi)容后，將各項預算草案編制出來，并在此基礎(chǔ)上進行審核和調(diào)整。第五，形成年度財務(wù)報表。在得到財務(wù)報表后，需要結(jié)合財務(wù)報表數(shù)據(jù)和相關(guān)經(jīng)營計劃進行分析和總結(jié)。

3.3 建立有效的預算執(zhí)行機制，確保預算管理實效

預算管理的核心內(nèi)容是控制，全面預算管理工作的最終效果也體現(xiàn)在對企業(yè)各部門的控制效果上。因此，企業(yè)應(yīng)當建立起有效的預算執(zhí)行控制機制，對各項業(yè)務(wù)活動進行嚴格監(jiān)管，確保各部門工作人員嚴格按照企業(yè)財務(wù)管理制度執(zhí)行預算管理工作，避免出現(xiàn)超預算或者超成本的情況。企業(yè)應(yīng)當建立起與戰(zhàn)略導向相適應(yīng)的全面預算管理體系，從戰(zhàn)略出發(fā)對預算指標進行分解，使其更加貼合企業(yè)實際發(fā)展狀況。同時，將預算執(zhí)行情況納入績效考核范圍之中，使考核結(jié)果與員工薪酬掛鉤。此外，企業(yè)還應(yīng)當將全面預算管理與內(nèi)部控制、風險管理等內(nèi)容進行整合，使其能夠更好地服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。在實施全面預算管理時，企業(yè)還應(yīng)當注意以下兩點。第一，嚴格執(zhí)行預算標準。在對財務(wù)指標進行分解時，應(yīng)當根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標確定各部門的業(yè)務(wù)指標。同時，在確定業(yè)務(wù)指標時要與成本效益相結(jié)合，避免出現(xiàn)只追求經(jīng)濟效益而忽視成本投入的情況。第二，加強對執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查。企業(yè)應(yīng)當建立起監(jiān)督部門，對各部門預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢查。在檢查過程中應(yīng)當注重對各項指標的執(zhí)行情況進行分析和研究，針對出現(xiàn)的問題及時找出解決方案，并將其納入下一年度預算指標中去［6］。

3.4 建立健全信息化管理平臺，實現(xiàn)信息共享

在推動企業(yè)全面預算管理模式改革的過程中，信息技術(shù)的不斷發(fā)展也為企業(yè)建立起信息化管理平臺提供了可能。企業(yè)通過建設(shè)完善的信息化管理平臺，能夠有效實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)、管理等各個方面的信息資源共享，確保在全面預算管理過程中能夠及時獲取、分析和利用有關(guān)的財務(wù)與非財務(wù)數(shù)據(jù)信息，實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營狀況的全面掌控。第一，要注重對現(xiàn)有信息系統(tǒng)進行優(yōu)化升級，對信息數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一整合、分析和處理。第二，要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和財務(wù)預算工作要求，持續(xù)完善企業(yè)內(nèi)部的預算管理信息系統(tǒng)。第三，要將ERP系統(tǒng)與企業(yè)財務(wù)預算業(yè)務(wù)系統(tǒng)有效對接，實現(xiàn)財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理等各個環(huán)節(jié)的有機融合。第四，要注重發(fā)揮信息化管理平臺在信息共享方面的作用，將其與企業(yè)其他信息資源進行有效整合。在實際應(yīng)用過程中，通過運用ERP系統(tǒng)對經(jīng)營狀況進行全面掌握和分析，將相關(guān)數(shù)據(jù)資源整合到ERP系統(tǒng)中，能夠有效實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動全過程的實時監(jiān)控與實時跟蹤。

3.5 完善全面預算考核體系，充分發(fā)揮激勵約束作用

企業(yè)應(yīng)加強對全面預算管理工作的重視，建立起完善的預算考核體系，明確各層級預算管理責任主體，強化對預算執(zhí)行情況的監(jiān)督與考核，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。同時，要積極轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)預算考核觀念，將全面預算管理的考核指標與各層級預算執(zhí)行主體的目標、責任相結(jié)合，建立符合企業(yè)發(fā)展實際及發(fā)展需求的考核體系。通過績效考核，促使各層級預算執(zhí)行主體充分發(fā)揮其主觀能動性和創(chuàng)造性，不斷提升企業(yè)經(jīng)營管理水平。此外，要將預算執(zhí)行結(jié)果與績效獎金相結(jié)合，充分發(fā)揮考核結(jié)果在分配企業(yè)資源中的作用，促進全面預算管理體系的持續(xù)改進與完善。

4 結(jié)語

全面預算管理是企業(yè)內(nèi)部管理的重要組成部分，是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要保障，也是企業(yè)內(nèi)部控制和風險管理的主要手段。隨著企業(yè)對全面預算管理的日益重視，其在企業(yè)管理中所起到的作用也越來越突出，但仍存在很多不足。戰(zhàn)略導向視角下的全面預算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，以“價值鏈”為載體，將企業(yè)戰(zhàn)略分解到預算過程中，實現(xiàn)對企業(yè)財務(wù)、非財務(wù)指標、組織流程的整合和協(xié)同。本文分析了傳統(tǒng)全面預算管理模式存在的不足，提出了戰(zhàn)略導向視角下的全面預算管理模式，旨在為新時期的企業(yè)管理提供理論借鑒。

參考文獻

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