王靜然

（青陽縣人民醫(yī)院，安徽 池州 242800）

伴隨著新醫(yī)改的實施，取消藥品加成等規(guī)定的出臺，對現代醫(yī)院管理提出嚴格要求，傳統(tǒng)重規(guī)模、重收入的粗放式發(fā)展模式亟待轉變，必然走向重效益、重質量的精細化發(fā)展之路。作為醫(yī)院經濟運行管理的重要工具之一，成本管理的重要性不可忽視，只有不斷優(yōu)化成本管理模式，朝向精細化方向發(fā)展，從內部管理中尋求突破，才能進一步提高成本管理水平，確保在競爭激烈的市場環(huán)境中占據有利地位。但如何采取有效手段，在成本工作中引入精細化理念，切實解決傳統(tǒng)粗放式管理模式下的弊端，順利實現預期管理目標，是現代醫(yī)院值得深度思考的話題，也是本文章的重點研究課題。

一、醫(yī)院開展成本精細化管理的意義

（一）為醫(yī)療改革深化提供數據支撐

在新醫(yī)改政策背景下，我國醫(yī)療事業(yè)發(fā)生日新月異的變化，促使醫(yī)院管理模式與發(fā)展戰(zhàn)略面臨新的挑戰(zhàn)。一是醫(yī)保支付方式改革，推行按人頭付費、按單元付費、按病種付費等多種復合型付費方式，按項目付費逐步減少。這就需要著重加強病種成本核算，在精細化理念引導下，為按照DRG（診斷相關分類）的病種付費提供更多數據支撐，進而為醫(yī)療補償機制改革指明方向[1]。二是要求各級醫(yī)院深入推行醫(yī)療服務價格調整新機制，正確梳理各級醫(yī)療機構、不同醫(yī)療項目的比價關系，堅持以成本和收入結構變化為基礎，建立并執(zhí)行價格動態(tài)調整機制。醫(yī)院需要在成本領域中融入精細化理念，積極開展項目成本核算，將核算結果作為醫(yī)療項目價格制定的重要參考，逐步形成完善的價格調整機制。

（二）切實緩解人民群眾看病貴的問題

醫(yī)療費用上漲是當下醫(yī)療事業(yè)的重要研究課題，且醫(yī)療費用增長與結構變化中，存在諸多不合理因素，尤其在醫(yī)療服務量與住院服務量不斷增加的今天，藥品、醫(yī)用耗材收入、大型醫(yī)療設備檢查治療等費占比較高，使得醫(yī)院的費用管控、結構調整等任務異常艱巨。在這種情況下，需要充分發(fā)揮精細化成本優(yōu)勢，幫助醫(yī)院提供社會效益，降低病人就醫(yī)壓力。一方面，精細化成本能夠在保證醫(yī)療服務質量的前提下，降低不合理成本，壓縮不合理醫(yī)療成本，縮短住院日，利用有限醫(yī)療資源，為更多病人提供優(yōu)質服務。另一方面，基于精細化理念下的成本管理，通過調整并優(yōu)化費用結構，降低藥品與耗材占比，使醫(yī)務人員價值保持平衡，促使醫(yī)院與患者之間的利益關系得到真實體現，保證醫(yī)療費用結構的科學合理性，實現統(tǒng)一、最優(yōu)化的經濟效益和社會效益。

（三）提升醫(yī)院整體經濟效益

成本是醫(yī)院生存發(fā)展的基礎前提，其中生產成本便是醫(yī)療服務開展期間，勞動消耗所產生的綜合性指標。在相同的生產經營條件下，若生產成本越低則代表所取得利潤更高，因此降本減費成為當下醫(yī)院收入保證的根本。通過成本精細化管理的有序實施，有助于全面挖掘醫(yī)院潛力，幫助其實現最大化效益。并且，精細化理念使醫(yī)院成本工作發(fā)生巨大轉變，逐步從粗放式向細致化方向轉變，內部經營管理模式也跟隨生產需要不斷進行調整。因此，精細化成本管理要提上日程，在醫(yī)院內部深入推進[2]。以精細化為導向的成本工作，強調全過程、全方位的有效管理，準確滲透在各部門科室，將成本職責準確落實到個人，通過成本考核評估等，調動各部門科室的成本參與積極性，形成部門合力，促進醫(yī)院成本管理效率的進一步提高。

二、醫(yī)院成本精細化管理重點要點

（一）人工費控制

堅持以定額定員控制為側重點，結合項目實際情況，科學制定工時定額、勞動定額等，合理安排定員配備與勞動力，在提高勞動生產力的同時，有效改善以往勞動力多占用的現象。同時，還需嚴格控制醫(yī)務人員的工時，按照相關制度有序進行，并且實際消耗工時總數，不得超出現行規(guī)定的工時數。此外，在職工獎金發(fā)放中，要根據其實際工作完成量認真計算，由勞資部門統(tǒng)一辦理審批。必要情況下，可摒除傳統(tǒng)分配方式，堅持“按勞取酬”，以此合理配備崗位人員，優(yōu)化人工費管控效果，杜絕在人員調配中發(fā)生浪費。

（二）材料費控制

針對醫(yī)院的材料費控制，要從采購成本、醫(yī)療耗材使用控制兩方面進行；一方面，采購成本。第一，價格控制。做好市場行情的調查分析，在保證采購質量的情況下，采取貨比三家、公開招標等方式，擇優(yōu)購料；第二，運費控制。合理安排物資運輸，堅持就近購料，控制并降低運輸成本；第三，減少資金占用。對進貨批次與批量進行合理確定，嚴格控制材料儲備。另一方面，耗材使用控制[3]。首先，將限額領料制度落實到位，要求各部門科室根據日常醫(yī)療服務需求，在規(guī)定限額內進行份額分批的領用，一旦超出限額領料，應及時找出具體形成原因，采取相應措施進行糾正；其次，深入分析醫(yī)療服務需求、醫(yī)療耗材使用情況，根據藥品種類、數量等采取針對性管理措施，盡可能利用有限資源，創(chuàng)造最大效益；最后，醫(yī)療耗材應保證分類堆放處理，按照各部門科室需求進行合理配置，集中制定醫(yī)療耗材使用與保管計劃，降低倉儲損耗。

三、醫(yī)院成本精細化管理體系的構建策略探討

（一）明確管理目標，推行責任成本管理

成本精細化管理的涉及領域廣泛，牽扯到多個部門科室，需要醫(yī)院結合自身發(fā)展戰(zhàn)略與實際經營情況，明確成本管理目標，建立責任中心，厘清責任邊界，積極推進責任成本管理。責任成本以責任中心為對象開展成本核算，要求責任中心對具有可控性成本負責，不管成本發(fā)生區(qū)域是否屬于本責任部門。

對此，醫(yī)院成本管理要結合各部門科室的職能與職責，對其職責權限進行確定，定期做好職責履行結果考核工作。例如：醫(yī)務管理部門的責任成本為，在做好本部門人、物、財成本消耗控制外，還需參與到院內業(yè)務流程規(guī)范制定中，強調各部門的協(xié)調互動，一旦發(fā)生因流程不規(guī)范導致的成本浪費、效率低下、協(xié)調不力等導致成本增加的情況，應對醫(yī)務管理部門進行問責處理；對于采購部門的責任成本，在做好自身成本工作基礎上，認真履行設備采購成本、安裝維修、維保成本等時效性責任；業(yè)務部門以本部門的人、物、財消耗為成本管理側重點，切實肩負起部門質量問題導致的成本消耗責任，而出現設備采購成本增加、材料采購成本增加等情況，則不屬于其成本負責領域。

總的來說，只有保證成本管理目標清晰明確，深入推行責任成本，才能使成本發(fā)生根源得到更好反映，實現對醫(yī)療成本的有效控制。

（二）規(guī)范工作流程，控制成本費用消耗

結合醫(yī)院經營現狀與成本管理需求，嚴格規(guī)范成本管理流程，加強不合理成本增長控制。針對醫(yī)療藥品與耗材的采購、準入、保管、出入等方能，優(yōu)化工作流程，建立相關制度，全面推進精細化管理，最大限度降低藥品成本、材料成本在醫(yī)院總成本的占比[4]。例如：建立以病種為核心的耗材保管使用制度，以醫(yī)院耗材準入為切入點，對高值醫(yī)用耗材實施陽光采購，客觀評估并論證醫(yī)療耗材的數量、價格、品牌、品種等關鍵因素，在保證耗材質量的基礎上，鼓勵國產高值醫(yī)用耗材采購。積極優(yōu)化耗材準入流程，當醫(yī)院新增醫(yī)用耗材時，由各科室自行填寫申請單，在設備科等相關部門提出審核意見后，做好近期同級醫(yī)院耗材使用、供應商資質等資料匯總工作，上交至主管部門辦理審批，在層層批準通過后方可安排設備科開展采購工作。此外，還需著重做好醫(yī)用耗材使用監(jiān)督管理，保證各類資源的優(yōu)化配置與高效使用，最大限度規(guī)避使用期間出現浪費行為。

（三）制定成本計劃，深化成本管理推進

嚴格按照精細化管理要求，制定詳細的成本管理計劃，全面推動精細化成本管理的有序進行。以PC管理（生產控制或生產管制）為導向，建立IOE績效管理體系，在績效管理范疇內納入成本管理思想，科學設定績效考核指標，加快精細化目標實現。以上成本管理工作應包括：成本計劃、成本核算、成本控制、反饋溝通、分析評價等多個方面。其中，成本控制應以醫(yī)院戰(zhàn)略目標為參考，綜合考慮醫(yī)療、醫(yī)技、護理、行政后勤等職能的不同，分別設置相應的關鍵業(yè)績指標（KPI），為后期考核指明方向[5]。做好各成本責任中心的成本任務分解，集中納入KPI指標體系，由此開展成本考核，突出其“指揮棒”價值，實現與醫(yī)院整體目標的深度融合。而成本核算主要由以下兩個作用：一是注重成本控制效果反饋；二是績效分配產生的基數?；谝陨锨闆r，要注重成本控制效果與醫(yī)院全員績效的相關掛鉤，以此來調動全員人員的成本控制參與積極性，進而為成本管理落實、醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展等提供可靠支撐。

（四）分析DRGS成本分析，醫(yī)療服務項目成本管理

對成本項目的不同屬性實行分類管理，以成本項目的效能、實際用途為標準，對成本費用進行數據配置，根據不同成本支出情況對其展開數據分析，根據成本驅動因素的差異性，歸納至不同的成本屬性模塊中。針對醫(yī)療材料費用、人力經費、藥品支出、固定資產折舊等成本內容，需要根據服務群體的差別，分配至不同成本屬性中。在進行DRGS成本管理時，首先需要明確DRGS組的病例標準成本，不斷優(yōu)化預算管理，以其資源配置情況與成本消耗量為基礎，明確出成本費用，為成本分析管理打好基礎。同時，找出預算與實際管理中存在的成本差異，對藥品、人員、資產折舊以及材料等相關費用進行差異羅列，找出差異值與產生差異的因素，確定控制點，以此完善DRGS成本管理。

不僅如此，還應加強醫(yī)療服務項目成本管理。對于醫(yī)療服務項目成本管理來說，醫(yī)療資源的合理運用是其開展成本控制的終極目標，醫(yī)院需要對成本信息進行整理，制定成本分配與歸集表，對成本信息進行縱向與橫向對比。時刻關注經濟市場變動情況，找出可能會影響成本上升或降低的因素，及時向上級部門進行反饋，以及更好完成預期醫(yī)療服務項目成本管理目標。

（五）建立管理制度，強化成本全程監(jiān)管

制度是治理之基，也是工作的保障，有助于成本管理流程的嚴格規(guī)范，需要結合醫(yī)院實際運營情況，堅持以成本管理科學性為參考，建立完善的成本管理體系，強調全員參與，合理劃分科室成本管控職責，為精細化管理指明宏觀發(fā)展方向，以滿足新醫(yī)改政策要求[6]。結合醫(yī)院戰(zhàn)略目標與發(fā)展需求，完善內部管理制度，明確成本管理要求，合理設計業(yè)務表單、業(yè)務流程、相應崗位職責，這對醫(yī)院成本精細化管理實施具有重要意義。嚴格遵循事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)的基本原則，切實做好醫(yī)療成本全過程監(jiān)管。成本事前控制主要包括：成本預算、成本計劃、成本決算；成本過程控制包括：成本管理執(zhí)行監(jiān)管、部門成本責任追蹤；事后控制為：成本分析、考核評估。

醫(yī)院要積極推行統(tǒng)一領導，合理設立組織機構，清晰劃分成本核算單元，要求各部門科室積極參與到其中，堅持全要素、全過程控制為目的，建立起自上而下、上下一體的成本管理體系。總的來說，成本管理的涉及領域廣泛，屬于一項較為復雜的系統(tǒng)性工程，應做好科學籌劃與管理，落實配套的成本控制機制、責任追究機制，將成本管理職責精準落實到各部門、各科室，實現成本管理各項基礎的準確落地。

（六）利用現代技術，搭建成本管理系統(tǒng)

充分利用ERP、大數據等信息技術，努力建設醫(yī)院HRP綜合運營管理系統(tǒng)，全新增設預算管理、采購管理、財務分析、成本控制、收入費用管控、會計核算等信息模塊，不斷完善系統(tǒng)功能，梳理成本費用管理流程，與醫(yī)院現行財務系統(tǒng)銜接，保證內部經濟活動業(yè)務的高效、精確運行，努力朝向資金資產管理一體化方向的轉變。

四、結束語

綜上所述，精細化成本管理是現代醫(yī)院革新發(fā)展的一大方向，也是提高成本管理水平，促進醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的必然選擇，在醫(yī)療機構發(fā)展中扮演著重要的角色。本文結合醫(yī)院成本管理工作，對精細化管理的重要性與重點要點進行具體闡述，并從責任成本管理、成本費用消耗控制、成本計劃制定、DRGS成本分析、成本制度建設、成本系統(tǒng)構建等角度出發(fā)，提出幾點新時期醫(yī)院構建成本精細化管理體系的有效路徑，如有不足之處，還望相關同行不吝賜教。