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（北京市設(shè)備安裝工程集團(tuán)有限公司，北京 100166）

經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，建筑行業(yè)追求規(guī)模效益的時代已結(jié)束。在回歸理性的過程中，通過提高工程項目成本管控能力是建筑企業(yè)尋求經(jīng)濟(jì)增長點的必經(jīng)之路。本文以B公司為例，就當(dāng)前背景下如何提高建筑企業(yè)工程項目成本管控能力展開了研究。

一、成本管理與成本控制的內(nèi)涵

成本管理是指企業(yè)在經(jīng)營過程中針對成本實施的事前預(yù)測、決策和計劃，事中控制，事后核算、分析和考核的系列管理活動。

成本控制屬于事中成本管理活動，是企業(yè)依據(jù)預(yù)期成本管理目標(biāo)，通過分析成本發(fā)生及形成過程，對影響成本形成的各因素和條件實施主動影響及干預(yù)，目的是將實際成本控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)的管理活動。

無論是開展成本管理活動還是成本控制活動，都要在保證企業(yè)產(chǎn)品的功能和質(zhì)量的前提下進(jìn)行。

二、工程建設(shè)項目成本構(gòu)成及其特點

工程建設(shè)項目成本包括施工項目從工程籌建開始到工程竣工驗收全過程中發(fā)生的所有成本支出，主要包括材料設(shè)備采購成本、人工成本、機(jī)械使用成本、其他直接成本以及間接成本。

工程建設(shè)項目成本管理跟制造企業(yè)成本管理差別較大，首先，最主要的特點是具有單一性和不可復(fù)制性。每個工程的地質(zhì)條件和環(huán)境因素不同，導(dǎo)致施工過程和成本形成千差萬別，同一工程不同設(shè)計方案和施工組織方案下成本支出也不同，很難用統(tǒng)一的模式來評價和預(yù)測成本管控效果，給成本管控帶來不小的難度。其次，投資金額大且周期較長也是工程建設(shè)項目的一大特點，通常一個項目耗時幾年，因此生產(chǎn)過程中不確定因素較多，如市場條件變化、金融政策變化、參與方紛爭等因素都有可能導(dǎo)致成本增加，能否基于成本控制目標(biāo)進(jìn)行評估和優(yōu)化直接影響項目投資收益的高低。

三、B公司簡介及成本管控存在的問題

（一）B公司簡介

B公司是一家成立于20世紀(jì)80年代的建筑企業(yè)，主要業(yè)務(wù)包括機(jī)電設(shè)備安裝、鋼結(jié)構(gòu)工程安裝、市政工程施工等。經(jīng)過多年發(fā)展，B企業(yè)已經(jīng)取得了多項國家一級資質(zhì)證書，具有完整健全的管理團(tuán)隊。

B公司的管理屬于三級管理結(jié)構(gòu)，組織機(jī)構(gòu)主要由總經(jīng)辦、工程部、商務(wù)部、市場部、技術(shù)部、財務(wù)部等部門以及各個分公司組成，各分公司又由后勤管理部門及項目部組成。這種機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊，人員臃腫，導(dǎo)致項目非生產(chǎn)性費(fèi)用加大，總部人員對成本情況了解不及時不深入，而且不能直接對項目進(jìn)行管控，不利于項目成本核算及控制。

（二）B公司成本管控存在的問題

1．成本管理意識薄弱

B公司把主要工作放在擴(kuò)大投資和完成產(chǎn)值上，嚴(yán)重存在重施工輕管理的問題，缺少全員參與意識以及各部門的聯(lián)動配合，加上公司的特點是工程項目眾多，但涉及金額較小，人員配置不足，最終導(dǎo)致對工程的成本費(fèi)用不能做到精細(xì)化管理，缺乏事前控制、動態(tài)控制及全局控制，基本上只有靜態(tài)管理和事后核算，成本控制只限于工程項目結(jié)束后財務(wù)部門依據(jù)歷史項目的工程毛利率與現(xiàn)完結(jié)項目的對比分析，成本管控的其他強(qiáng)大作用并沒有發(fā)揮出來。

2．合同管理過程中忽視成本控制

首先，B公司合同管理制度不完善。合同簽訂沒有嚴(yán)格的審核流程，僅項目人員制定好合同直接蓋章，未通過各部門及公司管理層審批。

其次，合同沒有規(guī)范版本，簽訂合同人員受法律意識、文化水平、職業(yè)素養(yǎng)等因素限制，經(jīng)常生搬硬套其他企業(yè)合同模板，導(dǎo)致一些合同內(nèi)容并不適用于本工程，使得合同在簽訂和履行的過程中出現(xiàn)很多問題。

最后，B公司項目人員在合同履約的過程中缺少證據(jù)保全意識，未及時全面的制作及保存好合同簽訂和履約過程中的文件資料，例如該變更的合同未變更、應(yīng)當(dāng)發(fā)放的函件未發(fā)放、相關(guān)的會議紀(jì)要沒有對方的核實和簽認(rèn)，最終給對方提供可乘之機(jī)，造成無法挽回的損失。

3．施工過程中成本管理存在漏洞

第一，B公司缺乏預(yù)算管理，收入成本的預(yù)算只做表面文章。實際執(zhí)行時，又沒有根據(jù)成本目標(biāo)實施過程控制，導(dǎo)致項目成本失去控制。

第二，材料成本管理存在問題。由于采購審批制度不完善，B公司存在項目材料采購數(shù)量超出預(yù)算，再加上現(xiàn)場庫存收發(fā)制度形同虛設(shè)，現(xiàn)場材料丟失時有發(fā)生，最終造成材料成本超支。

第三，施工索賠管理存在問題。B公司沒有相應(yīng)的索賠制度，項目人員索賠意識不強(qiáng)，出現(xiàn)施工過程中沒有收集相關(guān)的索賠證據(jù)，或者沒有在有效期內(nèi)主張權(quán)利等各種問題，從而失去維護(hù)企業(yè)合法利益的關(guān)鍵證據(jù)和時機(jī)。

第四，施工組織安排不合理。施工過程中沒有合理地配置人力、材料、設(shè)備等資源，導(dǎo)致窩工浪費(fèi)情況時有發(fā)生。施工順序顛倒，使得能一步完成的工作要多次返工，增加了許多無效的人力、物力及資金的投入，導(dǎo)致成本大幅增加。

4．內(nèi)部承包過程中成本控措施不到位

第一，公司對承包工程未進(jìn)行過程管控，導(dǎo)致項目經(jīng)理工程包盈不包虧，工程保證金不能彌補(bǔ)虧損，最終損失由公司負(fù)擔(dān)，或者工程出現(xiàn)問題后，項目經(jīng)理直接把責(zé)任推給企業(yè)，給企業(yè)造成各種經(jīng)濟(jì)糾紛和不必要開支。

第二，工程盈利后，公司不能按照承包方案進(jìn)行兌現(xiàn)，導(dǎo)致項目經(jīng)理對公司內(nèi)部承包失去信任，最后選擇消極對待，不再積極進(jìn)行成本控制，或暗中牟利，減少公司利潤。

5．成本核算混亂

第一，沒有完整的財務(wù)管理制度。項目的收支業(yè)務(wù)沒有計劃，沒有相應(yīng)的財務(wù)制度約束和監(jiān)管，造成工程項目管理過程中盈虧無人問津的情況。

第二，資金管理混亂。B公司開設(shè)多個銀行存款賬戶，但并未及時核對及清理，多個賬戶在各分公司管理，導(dǎo)致一些分公司賬戶資金積壓，總部不能直接調(diào)用，增加融資成本。還有分公司銀行付款憑證不及時入賬，隱匿成本，造成工程賬面利潤情況先贏后虧的情況。

第三，結(jié)算不及時，債權(quán)債務(wù)確認(rèn)不準(zhǔn)確。應(yīng)收賬款過程結(jié)算單據(jù)不傳遞或不及時傳遞給財務(wù)部門入賬，導(dǎo)致債權(quán)確認(rèn)不準(zhǔn)確，以及與收入確認(rèn)數(shù)不匹配現(xiàn)象。應(yīng)付賬款確認(rèn)不及時，導(dǎo)致工程賬面發(fā)生成本與實際施工進(jìn)度不匹配，尤其是一些已完工項目，由于分包成本不及時結(jié)算，會出現(xiàn)工程已經(jīng)完工但賬面成本僅過半的現(xiàn)象，甚至有成本未確認(rèn)先付款的情況發(fā)生，再加上付款審核不嚴(yán)格，最終導(dǎo)致項目多支付工程款。

第四，收入成本計算不準(zhǔn)確。有的分公司商務(wù)部門沒有認(rèn)真預(yù)計總收入及總成本，財務(wù)部不能按照投入產(chǎn)出法計算當(dāng)期應(yīng)確認(rèn)的收入和成本，就錯誤地按照資金收支情況或簽訂合同情況確認(rèn)收入成本；有的分公司成本費(fèi)用不能及時在當(dāng)期入賬，導(dǎo)致成本不實，盈虧不準(zhǔn)確；有的分公司為完成當(dāng)期利潤指標(biāo)，任意操控成本入賬時間來調(diào)節(jié)當(dāng)期利潤，造成利潤留存或提前確認(rèn)利潤現(xiàn)象。

四、加強(qiáng)B公司成本管控的對策建議

（一）調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，精簡項目

針對B公司規(guī)模大，分支機(jī)構(gòu)較多，各分公司項目多且零碎，再加上機(jī)構(gòu)人員臃腫，很難做到標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化管理的問題，首先，公司應(yīng)按照不同項目的專業(yè)性重新調(diào)整公司組織結(jié)構(gòu)，使各分公司都有其擅長的項目，既避免內(nèi)部競爭，又提高管理效率。而專業(yè)性不強(qiáng)和存在管理問題的分公司應(yīng)盡早取締或合并。其次，精簡項目。經(jīng)營市場逐步向大型項目轉(zhuǎn)變，經(jīng)營項目由小變大，由多變少，這樣管理人員可以深入項目做到精細(xì)化管理，有利于成本控制，提高利潤率。

（二）提倡全員過程管理

1．提高全員成本管控意識

對于成本控制，每個職工都應(yīng)該肩負(fù)起自己的責(zé)任和使命，成本管控不能只靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或某個部門來進(jìn)行，而應(yīng)該從上到下，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)到各級管理部門及實際的項目生產(chǎn)人員擔(dān)負(fù)起各自的責(zé)任，全員參與到成本管控中來。企業(yè)應(yīng)通過組織各管理部門參加學(xué)習(xí)、開展競賽、建立成本管理績效考核制度等辦法來提高管理層和員工成本管理意識。

2．強(qiáng)化對成本發(fā)生過程的監(jiān)控

及時掌握施工進(jìn)度、施工成本等數(shù)據(jù)，匯總項目成本各方面的數(shù)據(jù)和信息，然后與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對比分析。首先，應(yīng)由公司成本部門主導(dǎo)，其他各部門參與，將成本管理目標(biāo)細(xì)化分配到各分部分項工程中，各相關(guān)部門成本控制責(zé)任要明確到個人；其次，要重視材料設(shè)備的供應(yīng)商選擇、招標(biāo)環(huán)節(jié)、材料設(shè)備的采購、施工現(xiàn)場管理以及成本分析等工作，公司應(yīng)通過各種信息化平臺，更方便匯總施工項目的各項成本信息并對實際成本與計劃成本的差異進(jìn)行動態(tài)分析，根據(jù)差異內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整及糾正。

（三）材料成本的管控

B公司工程中材料成本占工程成本50%以上，所以做好材料成本管控能大力促進(jìn)項目成本管控。

首先，建筑施工的原材料成本并非一成不變，其價格始終處于動態(tài)變化中，所以公司的采購計劃制定要合理，根據(jù)不同的工程及各個施工階段對于原材料的需求量的變化進(jìn)行合理調(diào)配，按項目需求分批次采購原材料，從而將施工項目的采購成本控制在合理范圍內(nèi)。其次，制定材料采購制度，做好材料采購流程審批工作，避免在采購材料上出現(xiàn)舞弊現(xiàn)象。再次，做好材料出入庫管理工作，保證庫存安全，出入庫簽字登記齊全，確保材料不出現(xiàn)毀壞、丟失、超額領(lǐng)用現(xiàn)象。最后，做好審查工作，保證材料質(zhì)量。在施工過程中應(yīng)做好材料抽樣檢測工作，確保每批材料的質(zhì)量安全，嚴(yán)禁因采購材料出現(xiàn)不合規(guī)問題導(dǎo)致施工現(xiàn)場出現(xiàn)返工局面。

（四）加強(qiáng)合同管理

1．提高合同管理法律風(fēng)險意識

為防控合同管理中的企業(yè)風(fēng)險，B公司應(yīng)加大對領(lǐng)導(dǎo)干部及經(jīng)營管理人員的法律培訓(xùn)力度，提高合同流程管理人員對合同法律的認(rèn)知度及法律風(fēng)險識別能力，以實現(xiàn)化解各項法律風(fēng)險的目標(biāo)。

2．強(qiáng)化合同規(guī)章制度的管理

B公司應(yīng)制定合同規(guī)章制度，明確合同管理部門的主要責(zé)任，完善合同的簽訂、履行、考核、糾紛處理流程，使整個合同管理都處于有效控制狀態(tài)，為防止合同法律風(fēng)險的產(chǎn)生打下堅實基礎(chǔ)。

3．實行合同管理過程中的動態(tài)監(jiān)控

第一，制定相應(yīng)的合同簽訂審批流程，在合同簽訂之前，認(rèn)真審核合同方的主體資格，資信狀況、履約能力以及合同文本中的各項條款；第二，在合同履約過程中，及時、全面、務(wù)實地履行合同，及時對合同方的履約瑕疵、違約事項做出反應(yīng)，對于合同的補(bǔ)充、變更、簽證等文件及時跟進(jìn)及留存；第三，合同終止后，按照法律和約定的要求保守對方商業(yè)秘密，履行一定的協(xié)助及通知義務(wù)，通過動態(tài)監(jiān)控，使企業(yè)的合同管理更加規(guī)范。

（五）加大成本部門管控力度

目前公司總部成本管理水平尚需提高，部分項目采用內(nèi)部承包模式管理，B公司成本部門應(yīng)制定相應(yīng)制度，明確承包人責(zé)任，約束承包人履約自檢，對項目經(jīng)理的項目管理工作進(jìn)行監(jiān)督，不定期檢查其管理作風(fēng)、工程質(zhì)量、工程成本等方面問題，避免可能發(fā)生的風(fēng)險因素。

B公司應(yīng)在內(nèi)部承包過程中公司成本部門的成本管控工作逐漸滲透，在發(fā)展過程中加強(qiáng)自身的監(jiān)督管理，畢竟選擇內(nèi)部承包模式屬于一種粗放式管理，最終應(yīng)以公司成本管控模式代替內(nèi)部承包管理模式，向標(biāo)準(zhǔn)化精細(xì)化管理方向轉(zhuǎn)變。

（六）提高財務(wù)人員管理水平

1．做好財務(wù)基礎(chǔ)工作

做好項目資金的收支管理，采用以收定支定制的資金管理模式。加強(qiáng)對應(yīng)收應(yīng)付款項的管理，規(guī)范應(yīng)付賬款的審批和支付流程。

2．以財務(wù)管理推動公司管理

成本部門應(yīng)向財務(wù)部門報送項目預(yù)計的收入成本詳細(xì)情況，財務(wù)部門要監(jiān)督成本部門及時準(zhǔn)確地向財務(wù)部門提供項目成本信息及資料，審核項目部上報的成本策劃及動態(tài)調(diào)整情況。通過財務(wù)管理要求推動公司管理更加規(guī)范精細(xì)。

3．嚴(yán)格執(zhí)行新會計準(zhǔn)則

財務(wù)人員應(yīng)在收到項目的各項成本確認(rèn)單時及時入賬，采用投入產(chǎn)出法確認(rèn)項目的履約進(jìn)度，依據(jù)成本部門提供的預(yù)計合同總收入及預(yù)計合同總承包結(jié)合項目履約進(jìn)度確認(rèn)當(dāng)期結(jié)轉(zhuǎn)收入數(shù)，并保持收入成本確認(rèn)方法的一致性。

4．做好成本分析工作

財務(wù)成本核算是財務(wù)工作的基礎(chǔ)，財務(wù)部門應(yīng)依據(jù)核算數(shù)據(jù)定期對項目成本進(jìn)行分析，從而判斷成本計劃的實際執(zhí)行情況，通過實際成本與預(yù)算對比發(fā)現(xiàn)成本管控過程中的問題，從而采取相應(yīng)的成本控制措施，進(jìn)而提高施工項目的效益。

五、結(jié)束語

經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，建筑企業(yè)提高工程項目成本管控能力極為重要且迫切。本文以B公司為例，探討了目前建筑企業(yè)項目成本管理存在的問題及對策。B公司必須認(rèn)識到工程項目成本控制的重要性，提升成本控制管理水平，做好預(yù)算管理工作，制定科學(xué)的施工進(jìn)度計劃，在施工的各個環(huán)節(jié)做好成本管控工作，才能提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。