李夢秋

（廣州華寧房地產開發(fā)有限公司，廣東 廣州 510000）

全面預算管理具有明晰企業(yè)經營目標、規(guī)范企業(yè)經營、確定企業(yè)考核依據的效果，進而幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標。目前，部分房地產企業(yè)已開展全面預算管理，從企業(yè)的實際情況出發(fā)，走出了一條符合企業(yè)自身發(fā)展要求的全面預算管理之路，促使全面預算發(fā)揮出了積極的引導作用，但是仍有部分房地產企業(yè)的全面預算管理工作存在很多問題。近年來，隨著計算機以及互聯(lián)網技術的持續(xù)發(fā)展，當今社會業(yè)已跨入大數(shù)據時代，數(shù)據、信息量越來越大且錯綜復雜，給企業(yè)的日常運營帶來了更大的壓力。因此，為提升企業(yè)經濟效益，積極探討全面預算管理的有效途徑已成為房地產企業(yè)當下亟須解決的課題。

一、房地產企業(yè)的全面預算管理概述

（一）房地產企業(yè)全面預算管理的內涵

房地產企業(yè)全面預算管理即是在企業(yè)營運過程當中以事前、事中、事后控制的方式對投資、經營及資金運用等一系列活動開展的預算管理工作，囊括了企業(yè)投資、經營、財務等多項活動，涵蓋了經營預算、投資預算、財務預算。經營預算涉及企業(yè)日常經營中的項目收入、成本支出預算等，它屬于最基礎的內容。投資預算是指為滿足生產經營的需求，對項目是否可行加以分析，避免投資的沖動，進而減少投資風險，從而更好地確定投資時間、投資金額、資金來源以及更多地獲得投資收益。財務預算是呈現(xiàn)企業(yè)在預算期間的預計現(xiàn)金收入及支出、財務狀況和經營成果的數(shù)據，將企業(yè)的業(yè)務預算、投資預算的結果在價值上予以展現(xiàn)。

（二）房地產企業(yè)全面預算管理的重要意義

房地產企業(yè)全面預算管理是一種具有全過程、全方位、全體人員參與的特點的管理手段，將這些內容集中在一個維度中進行分析，從而能夠保證各項工作得到合理的協(xié)調，有效地優(yōu)化、整合企業(yè)各項資源，促進企業(yè)資源得到合理的應用，提高部門溝通力，提升業(yè)務履行力和強化員工向心力，減少企業(yè)在內、外部的溝通成本，保證企業(yè)的工作效率。總的來說，全面預算管理在房地產企業(yè)經營中居于十分重要的位置，企業(yè)開展全面預算管理的根本目的即是要提升企業(yè)經濟效益，需要引起較高的重視。

二、房地產企業(yè)全面預算實施過程中面臨的困境

（一）房地產企業(yè)管理者對全面預算管理的重視度不足

房地產企業(yè)推行全面預算工作是需要企業(yè)上上下下的員工一起參與的，然而在實際工作之中，有一些房地產企業(yè)的管理人員簡單地認為經營費用的預算管理就是預算管理的全部內容，只要財務部門來實施就足夠了，與其他部門沒有多少關系，致使全面預算管理成了財務部門單兵作戰(zhàn)；也有一些管理人員將全面預算管理與企業(yè)成本控制等同視之，將其他業(yè)務內容排除在外。這些對全面預算錯誤的認知導致全面預算的整體價值無法充分發(fā)揮出來。由于房地產企業(yè)管理層對于全面預算管理的認識程度不夠，難以給企業(yè)的員工起到率先垂范作用，致使企業(yè)內的員工對全面預算管理缺乏主觀能動性，被動應付各項分配的任務，明顯阻礙了企業(yè)全面預算管理工作的推進。

（二）預算管理組織體系不完善

我國房地產行業(yè)處在不斷的發(fā)展階段，與國外同行業(yè)相比，我國房地產企業(yè)的預算管理機制仍不健全，仍沿用著傳統(tǒng)行業(yè)在全面預算管理中的一些做法，但既往的預算管理模式無法符合當下房地產企業(yè)的發(fā)展需求。就企業(yè)內部而言，在粗放式的發(fā)展情況之下，精細化的預算管理無法引起企業(yè)管理層的關注。受限于企業(yè)的經營規(guī)模、組織架構等一系列情況的影響，大部分房地產企業(yè)還未能建立起健全的預算管理體系，仍然是財務部門在主導、組織企業(yè)預算管理的相關工作。但在管理層級上財務部門和與其他職能部門處于同一水平，無法在全面預算管理中樹立起權威性，難以與其他職能部門進行順暢溝通交流，全面預算管理工作很難如期完成，無從談及發(fā)揮出全面預算的監(jiān)督效果。因此，預算管理體系不完善、各部門權責界定不明晰都會明顯降低全面預算在編制、執(zhí)行、考評等相關階段的運行效果。

（三）全面預算編制不合理，實施效果不佳

在全面預算編制過程中，還存在如下問題：一是房地產企業(yè)普遍采用增量預算的方法來進行編制。該方法是以上一年的經營實績?yōu)榛A來編制來年的業(yè)務預算、資本支出預算、財務預算。該方法雖然具有編制簡單容易、快速，并且易于理解的優(yōu)點，但不足之處也比較明顯，更多的是考慮過去而不是未來，無法控制無效費用的支出。比如上年度的費用支出如果不合理，則以此為基礎來編制下年度預算的金額也會隨之虛增。二是由于公司管理層對全面預算的有關內容及知識理解不夠透徹，一味強調在全面預算編制過程中貫徹企業(yè)管理層的意志，在編制手段上簡單采用自上而下的方式，在預算編制進程中不能激發(fā)每個員工全面參與的主動性，編制出的預算數(shù)據比較隨意，缺少合理性，在后續(xù)的預算執(zhí)行中所產生的結果與編制的預算數(shù)據往往會存在很大差異，全面預算編制的效果不盡如人意。

（四）全面預算執(zhí)行缺少有效控制

全面預算編制完成并得到審批之后就進入到執(zhí)行階段。房地產企業(yè)在經營中監(jiān)督各項流程的進展狀況，根據業(yè)務的實際完成進度和預算指標加以對比并分析其中的差異，以及時地發(fā)現(xiàn)其中存在的問題并進行適當?shù)恼{整以更好地降低經營風險。但在實際的運營過程之中，一些房地產企業(yè)沒有認真地對預算執(zhí)行的狀況予以及時分析，在做決策之際將所設置的預算指標拋之腦后，對于超預算的支出，在沒有履行審批流程的情況下依然繼續(xù)投入，僅在之后做簡單匯報，沒有認真地分析其中真正的偏差動因，失去了預算調整的大好時機，致使全面預算執(zhí)行狀況和預算目標差異較大，使得全面預算的實施效果大打折扣，進而會使企業(yè)全面預算管理偏差變大，面臨著難以管控的風險。

（五）缺少有效的全面預算考核機制

根據調查研究，不少房地產企業(yè)普遍缺少健全的預算考評制度。財務考核指標比較單一，并且在動態(tài)調整方面做得不夠，過多關注銷售訂單簽訂額或銷售完成率，無法證實企業(yè)的現(xiàn)金流、凈資產收益情況及償債能力等有關指標，也就無法真正地將企業(yè)的財務情況反映出來，阻礙了房地產企業(yè)的發(fā)展步伐。

對于一些涉及非財務指標的考核，也不能很好地凸顯出工程質量以及新項目開發(fā)等相關的指標價值，導致企業(yè)管理層只重視短期收益，忽略了長期發(fā)展。房地產企業(yè)中的全面預算考核指標一般是標準化的，無法結合各個部門的實際職責進行針對性的改善，也無法將考評指標細化到每個員工的身上，導致全面預算考核工作無法得到有效的落實。

不僅如此，預算考核機制與薪酬激勵相背離，兩者之間的聯(lián)系不緊密，全面預算管理考核機制也就無法發(fā)揮真實的效能，不能將目標設置、執(zhí)行控制及評價考核等內容形成一個良好的管理閉環(huán)。由于很多房地產企業(yè)對員工個人的績效考核沒有給予足夠的重視，從而不能明晰每個員工在全面預算管理過程中所做出的貢獻，因此在進行員工業(yè)績評估之時難以確保公平公正，導致員工失去工作熱情以及降低對企業(yè)的忠誠意愿，容易致使優(yōu)秀員工的流失。

三、加強房地產企業(yè)全面預算管理的對策

（一）提高房地產企業(yè)管理者對全面預算管理的認知度

為了能在全面預算管理中更多地體現(xiàn)出全員參與的熱情，真正做到企業(yè)所有員工共同努力來推動企業(yè)的發(fā)展，有機地促進預算管理理念和企業(yè)文化相融合，應該強化每個員工投身全面預算管理的理念，將全面預算管理扎扎實實地體現(xiàn)在房地產企業(yè)經營的各個階段。隨著我國房地產行業(yè)不斷出臺新的宏觀政策，房地產行業(yè)面臨的競爭壓力也日趨增大，房地產企業(yè)要能夠在殘酷的競爭中得以生存及有序發(fā)展，需要把全面預算管理的目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標牢牢地聯(lián)系起來。

企業(yè)管理層要強化對全面預算重要性的認知，樹立起自身模范帶頭的作用。企業(yè)可以通過會議、郵件等相關方式加大全面預算的宣傳力度。與此同時，也可以從企業(yè)外部邀請一些專業(yè)人員到公司為員工進行培訓，充分喚起企業(yè)員工投身預算管理的積極性，更好地服務于全面預算的編制、執(zhí)行及考評。

（二）建立健全預算管理組織體系

建立有效的預算管理制度是助力房地產企業(yè)更好地加強預算管理的前提條件，同時也是推進全面預算管理的重中之重。要想構建良好的預算管理體系，就要將促進房地產企業(yè)盈利作為目標，構建良好的預算管理機制，同時明晰房地產企業(yè)各部門、各人員的職責，落實好預算管理制度之中的主體、編制和執(zhí)行等相應的流程。

全面預算管理是一個系統(tǒng)化的工程，在房地產企業(yè)應用的過程中涉及成本管理、稅務籌劃、風險管控、資金管理、績效考評等內容，對房地產企業(yè)的投資和籌資活動都有積極的指導意義。良好的管理制度是房地產企業(yè)開展全面預算管理的有力保障，能夠讓員工明確自身工作內容和工作流程，同時制度也能規(guī)范員工的工作行為，讓員工清楚地看到何事能做、何事不能做，在構建全面預算管理制度的基礎上，也需要搭建與企業(yè)發(fā)展階段相契合的預算管理體系。

第一，成立作為企業(yè)全面預算管理工作機構的預算管理委員會，其地位在企業(yè)各部門之上，具有領導的作用，直接對接董事會。預算管理委員會主任一職應由企業(yè)負責人兼任，組成人員包括財務負責人、副總經理、各職能部門負責人，有力地彰顯預算管理委員會在預算管理中的主導、協(xié)調效用，推動全面預算在各階段的順利實施。第二，設立負責協(xié)調在開展全面預算管理過程中所涉及的具體事務的預算管理辦公室，預算辦公室作為全面預算管理的執(zhí)行機構，除了財務人員也包括銷售、客服、設計部門、工程部門、人力資源部門等相關人員，真正實現(xiàn)全體員工的參與。

（三）優(yōu)化全面預算的編制，提升實施效果

房地產企業(yè)在全面預算編制流程中，需要考慮以下幾方面的事情：一是需要把企業(yè)的長、短期目標予以結合，把全面預算的編制和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有機統(tǒng)一考慮，促進資源的合理使用，減少資源浪費，從而保證能夠達到預算的目標。二是要站在市場預測的基礎上開展全面預算的編制，考慮競爭對手、市場狀況、國內及國外經濟變化等因素的影響，從房地產企業(yè)自身的經濟、投資、資源的實際情況出發(fā)，厘清全面預算管理和具體項目間的銜接關系，以保證全面預算編制方案契合企業(yè)年度經營目標。三是在預算編制方法上要體現(xiàn)出多樣性，在使用固定預算、增量預算的同時，還應適當嘗試彈性預算、零基預算等方法，通過多維度的編制方式促使全面預算編制的結果更加趨向合理。四是采取自上而下、自下而上、上下結合的編制模式，將管理層思維與全體員工的主觀能動性有機地結合起來。五是要改變財務部門在預算編制過程中大包大攬、其他部門袖手旁觀的局面，要將預算目標一一拆分并落實到各預算責任部門，做到既各司其職又協(xié)調有序。

（四）強化全面預算執(zhí)行及控制

要想保證全面預算落實到位、充分發(fā)揮自身作用來保證房地產企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展，非常有必要對全面預算的執(zhí)行過程持續(xù)予以優(yōu)化及完善。房地產企業(yè)應認真對每個月度的預算執(zhí)行結果予以分析，深挖預算執(zhí)行結果與預算指標之間的差異背后的具體原因，在此基礎上采取合理的手段來優(yōu)化全面預算的控制措施。為了提高全面預算的執(zhí)行效果，房地產企業(yè)也不能忽略來自企業(yè)外部的因素，也要認真地對它們所產生的影響加以分析，從而謹慎地判斷其會不會給企業(yè)的自身發(fā)展帶來不利的影響，進而決定是否通過相應流程來適度調整預算方案，以促進全面預算的順利執(zhí)行，更有利于滿足企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的要求。

（五）制定合理的績效考核機制

搭建完善、科學、公平公正的考評體系，要做好如下幾點：一是要設置好有關考評房地產企業(yè)及項目的相關指標。關于房地產企業(yè)層面的相關指標，需要考慮戰(zhàn)略目標和項目利益；關于項目層面的指標，需要把項目的定位和營銷情況結合起來制定考核指標。二是全面預算管理考核指標要平衡好長期目標及短期目標、財務指標及非財務指標、管理與運營目標間的關系。運用好平衡計分卡這一管理工具，引導企業(yè)從財務、客戶、內部流程等方面將預算考核指標明細化，做好各項指標的平衡。三是根據企業(yè)實際狀況和各個項目的具體差異特性，適時調整相關考核指標的占比，強化全面預算管理的應用成果。四是要運用好全面預算考評結果的激勵作用，把考核結果和各預算執(zhí)行單位的績效緊密捆綁在一起?？荚u機制涉及企業(yè)每個人的利益，綜合運用各項考評方法，可以激發(fā)員工參與全面預算管理的動力，降低企業(yè)經營風險的發(fā)生概率。

四、結束語

為了全面提升房地產企業(yè)的全面預算管理水平以應對不斷加大的競爭壓力，需要在包括提高對全面預算的認知、完善全面預算管理體系、優(yōu)化全面預算編制流程、強化全面預算執(zhí)行過程控制、制定合理的績效考核機制等方面入手，不斷鞏固全面預算管理的實效，提升企業(yè)的核心競爭能力，促進企業(yè)健康發(fā)展，如期達成制定的戰(zhàn)略目標。