林益雷

（浙江一鳴食品股份有限公司，浙江 溫州 325400）

一、企業(yè)資金管理的概述及意義

（一）企業(yè)資金管理的概述

資金是企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的開始，是企業(yè)最直接的經(jīng)濟(jì)資源，資金管理是指對企業(yè)資金的來源和使用進(jìn)行決策、分析、監(jiān)測和評價，保證企業(yè)資金安全，提升資金使用效率的一系統(tǒng)工作統(tǒng)稱。資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營順利展開的必要條件。企業(yè)資金管理包含資金的籌集環(huán)節(jié)、投入和使用環(huán)節(jié)、回收環(huán)節(jié)三項，由此組成的資金動態(tài)流轉(zhuǎn)是資金在企業(yè)經(jīng)營運(yùn)行中的完整循環(huán)。

在企業(yè)日常經(jīng)營環(huán)節(jié)，完善的資金管理制度使企業(yè)在運(yùn)用資金上能大幅提升效率降低風(fēng)險；而在企業(yè)投融資環(huán)節(jié)，有效的資金管理能促進(jìn)企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展，提升企業(yè)綜合競爭能力。

（二）企業(yè)資金管理的意義

企業(yè)的未來發(fā)展與資金管理有著密切相關(guān)，只有針對企業(yè)自己的商業(yè)模式特點，研究出適合企業(yè)本身的資金管理方法，才能有效把握企業(yè)經(jīng)營情況，保證資金活動過程規(guī)范、安全、透明，強(qiáng)化對財務(wù)、投融資等重大事項的監(jiān)督管理，實現(xiàn)資金活動全過程控制，在確保資金安全的同時，取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。成熟的資金管理制度可以在一定程度上指導(dǎo)與管理公司的方方面面，公司也因此可以朝著更好的方向邁進(jìn)。

對于一個企業(yè)來說，企業(yè)發(fā)展的生力軍就是資金，因為所有企業(yè)項目進(jìn)行的基礎(chǔ)是資金的充足與否，所以資金管理制度是否成熟關(guān)系到企業(yè)運(yùn)營的長期安全和效益，同時資金投融資決策通常與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃密切聯(lián)系，資金管理不到位直接影響企業(yè)的生存和發(fā)展。但目前在民營企業(yè)資金管理工作上，仍然存在或多或少的缺陷，如整體規(guī)劃不足導(dǎo)致融資規(guī)模失控、經(jīng)營預(yù)算不能與資金預(yù)算相銜接不合理、資金使用沒有規(guī)劃導(dǎo)致效率低下、資金管理模式不適合該企業(yè)、忽略企業(yè)資金管理的重要性等。所以于企業(yè)而言迫在眉睫的事情就是控制資金使用風(fēng)險，提升使用效率，建立資金管理體系。企業(yè)只有通過提高資金管理的能力，才能在市場競爭中獲得更多的發(fā)展機(jī)會，應(yīng)對未知和突發(fā)的風(fēng)險時來確保企業(yè)的安全。

二、企業(yè)資金管理存在的問題

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市場經(jīng)濟(jì)總量不斷增加，市場已由增量競爭環(huán)境逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榇媪扛偁幁h(huán)境，這直接導(dǎo)致市場競爭環(huán)境日益殘酷，大多數(shù)企業(yè)往往把更多的注意力放在對內(nèi)部管理和提高產(chǎn)品質(zhì)量上，但是資金是流動性最好的資產(chǎn)，容易被直接轉(zhuǎn)移，而一些民營企業(yè)由于對公司法人理念的淡薄，規(guī)范性不夠等客觀原因，管理者通常把資金管理交由家族親屬等非專業(yè)人員操作，這導(dǎo)致了企業(yè)的資金管理不成體系，法人之間、自然人與法人之間的不規(guī)范性資金劃撥流轉(zhuǎn)隨意，不能及時、合理做出資金規(guī)劃，影響了企業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)健性和發(fā)展速度，失去了搶占市場的先機(jī)。

（一）預(yù)算不合理

企業(yè)想要穩(wěn)定發(fā)展，首先應(yīng)該有的就是資金預(yù)算。為實現(xiàn)一定的經(jīng)營目標(biāo)，企業(yè)對應(yīng)需要配置的流動資金、生產(chǎn)成本、固定資產(chǎn)等在總資產(chǎn)中的結(jié)構(gòu)要提前進(jìn)行規(guī)劃。但現(xiàn)階段的實際工作中，仍存在著大量企業(yè)對預(yù)算重視不夠的問題，他們認(rèn)為實際的支出與收入遠(yuǎn)重于預(yù)算的編制。然而正確的做法是：將預(yù)算的編制與執(zhí)行放在首位。資金預(yù)算會滲透到企業(yè)的方方面面，所以當(dāng)企業(yè)不重視預(yù)算時，必然會導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)人員亂支出亂擔(dān)保等，近而導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)混亂不清，壞賬損失嚴(yán)重。就目前而言雖然多數(shù)企業(yè)都建立了預(yù)算管理制度，但問責(zé)制的執(zhí)行程度并不高，監(jiān)督機(jī)制的執(zhí)行也不完整，不能做到預(yù)算事前計劃，事中控制，事后分析，使得資金預(yù)算名存而實亡。

企業(yè)在編制年度資金預(yù)算時，應(yīng)根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)自己的商業(yè)模式特點、市場整體情況等綜合因素進(jìn)行；現(xiàn)實中企業(yè)往往以前一年的實際收支為基礎(chǔ)編制本年度的資金預(yù)算。企業(yè)的年度資金預(yù)算工作需要各業(yè)務(wù)部門核心人員參與共同討論，特別對于大額的年度投資應(yīng)成立項目組單獨(dú)進(jìn)行論證，但實際上，很多企業(yè)只有財務(wù)部門參與資金預(yù)算的管理，其他部門對于資金預(yù)測方面充耳不聞。這就導(dǎo)致財務(wù)部門只能根據(jù)現(xiàn)有信息與資料大致預(yù)測，且并不知道其他部門上報的費(fèi)用是否合理，是否有隱瞞。這樣一來，預(yù)計的資金與實際上產(chǎn)生的花銷就會有較大的出入，而流動資金過多產(chǎn)生較多的機(jī)會成本，或是資金運(yùn)轉(zhuǎn)不開、資金鏈出現(xiàn)問題。

（二）資金使用效率低

近年來，雖然許多企業(yè)已經(jīng)制定了適合本企業(yè)的資金管理計劃，但亦無法按照計劃有效地實施。由于母公司對分公司、子公司之間的資金分配存在差異，下屬公司的支付條件也各不相同，因此總公司很難準(zhǔn)確地了解子公司的財務(wù)狀況，無法及時給出解決子公司資金問題的方案；同時，母公司與子公司、子公司與分公司在各銀行都有賬號，使得公司資金分散程度高，資金規(guī)模大幅度下降后，單個公司同銀行間的談判失去了優(yōu)勢，得不到更合理的資金價格和對應(yīng)的工具，對資金整體效率造成嚴(yán)重影響。

此外，由于資金分散管理，使得企業(yè)不能統(tǒng)籌規(guī)劃平衡資金，資金得不到合理的調(diào)配時，常常會見到在同一企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，有些公司賬上有著大額的沉睡資金，而有些公司需要向銀行申請大額短期借款方能正常運(yùn)營，極大地影響了企業(yè)資金使用的效率。

（三）資金管理模式不完善

企業(yè)應(yīng)該根據(jù)所處行業(yè)及商業(yè)模式的特點，建立起符合自身要求的資金管理模式。然而現(xiàn)實情況并非如此，多數(shù)企業(yè)雖然建立了資金管理方法，但往往都是照搬其他企業(yè)或是管理方法根本不完善。從企業(yè)是否有下屬子公司來分類，可分為單一企業(yè)和集團(tuán)企業(yè)，單一企業(yè)的資金更適用于集中管理，但很多單一企業(yè)資金的管理并不集中，從而使得資金使用程度低，浪費(fèi)資源。集團(tuán)企業(yè)有很多分公司和子公司，所以過度的集中管理會導(dǎo)致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)速度慢，分公司子公司過度依賴總公司，有時公司間的資金調(diào)度無序，使得分子公司無市場競爭力，嚴(yán)重限制了集團(tuán)企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展。當(dāng)然對于單一和集團(tuán)企業(yè)來說，集中與分散都不是絕對的，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況，結(jié)合二者的優(yōu)缺點，合理取舍?，F(xiàn)如今大多數(shù)企業(yè)沒有發(fā)展出適合自己業(yè)務(wù)特征的資金管理體系，導(dǎo)致了企業(yè)不能合理設(shè)定資金管理計劃，有效地控制資金的籌集、投入和使用、回收工作，極大地增加了企業(yè)在資金使用過程中的風(fēng)險，降低了使用效率。

三、解決資金管理問題的對策

通過上述問題分析，資金管理的主要問題主要表現(xiàn)在預(yù)算、管理效率及是否符合企業(yè)自身經(jīng)營特點上，針對上述問題，本文提出了相應(yīng)的對策。

（一）健全資金預(yù)算管理制度

預(yù)算實際上作為制度化的程序，是對企業(yè)未來各項活動的周密計劃，是未來商業(yè)活動的十分重要的基礎(chǔ)。是開展企業(yè)的各項工作和生產(chǎn)活動的依據(jù)和指導(dǎo)，同時也是對各項工作起到監(jiān)督。企業(yè)要更多地注意改進(jìn)預(yù)算管理機(jī)制，對所有環(huán)節(jié)的生產(chǎn)運(yùn)營進(jìn)行管理。在如今的信息時代的大前提下，很多先進(jìn)的管理技術(shù)得到應(yīng)用，資金管理也會變得更加完善。

建立健全的資金預(yù)算管理制度，首先應(yīng)得到企業(yè)一把手的高度重視，從組織架構(gòu)設(shè)計入手，由企業(yè)負(fù)責(zé)人牽頭成立預(yù)算管理委員會，在委員會下專設(shè)執(zhí)行部門，由財務(wù)中心牽頭編制年度資金預(yù)算；同時，對年度資金預(yù)算應(yīng)根據(jù)“以收入確定支出，與企業(yè)整體成本和費(fèi)用相匹配，并保留一定的調(diào)整空間”原則，制定出最佳預(yù)算方案。以最佳的資金成本費(fèi)用向公司提供融資的提案，全面均衡地構(gòu)成公司的總預(yù)算。同時關(guān)注年度資金的動態(tài)均衡調(diào)整，月度資金的控制。

另外，企業(yè)現(xiàn)金流量管理應(yīng)當(dāng)采取多種有效的方法，保證資金安全并兼顧效率。以各項目的重要程度和緊急程度，按預(yù)算計劃合理使用資金，充分發(fā)揮資金最大的效率。保證資金在預(yù)算年度內(nèi)的平衡，同時保證特定項目生產(chǎn)建設(shè)和開發(fā)的資金需求，如果項目跨年度時，也要做好資金的長期預(yù)算，從而做到在圓滿完成企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)上，同時兼顧更長期的目標(biāo)。

除上述兩點外，預(yù)算動態(tài)平衡和執(zhí)行跟蹤管理也不可小覷。我們在項目執(zhí)行過程中，會遇到預(yù)算以外的事情，如：出現(xiàn)不可逆的意外事故或在預(yù)算執(zhí)行過程中，項目的工作量激增，必須及時追加調(diào)整預(yù)算以適用于新的項目方案。預(yù)算必須是隨著實際業(yè)務(wù)發(fā)展而進(jìn)行必要的調(diào)整，有一定的靈活性及時適應(yīng)商業(yè)條件的變化。最后是加強(qiáng)資金年度預(yù)算管理的監(jiān)督和評價。對于資金年度預(yù)算管理的監(jiān)督評價將根據(jù)各部門的現(xiàn)金流動使用特性來決定，指標(biāo)評價系統(tǒng)將以預(yù)算為基礎(chǔ)來構(gòu)筑。財務(wù)中心應(yīng)以各部門的實際執(zhí)行情況結(jié)合資金預(yù)算為基礎(chǔ)，通過對每日、單周、雙周、月度、季度、年度預(yù)算的執(zhí)行情況，來考核各預(yù)算執(zhí)行部門實際工作情況，適時做出調(diào)整。有效健全的資金預(yù)算管理制度，為提高資金使用效率及合理性，降低資金風(fēng)險，提升資金預(yù)算準(zhǔn)確率打下良好基礎(chǔ)。

（二）規(guī)范資金管理流程

不論是集團(tuán)企業(yè)還是中小企業(yè)，都要有一個規(guī)范的資金管理流程。資金管理流程分為資金計劃的編制、資金使用部門申請、資金收入核銷、資金支出核銷。在進(jìn)行資金計劃編制時，首先由各部門根據(jù)其業(yè)務(wù)發(fā)展的目標(biāo)，編制資金需求計劃表；其次財務(wù)部門根據(jù)各相關(guān)部門的計劃，結(jié)合公司本年實際情況匯總并編制企業(yè)當(dāng)月的資金計劃，報告公司等待審批；各業(yè)部門根據(jù)當(dāng)期業(yè)務(wù)經(jīng)營情況提交實際銷售回款計劃，根據(jù)當(dāng)期實際用款情況，向企業(yè)提交實際支付申請。在這個過程中預(yù)付款項支付過程涉及更多的監(jiān)督，在申請預(yù)付款時，經(jīng)辦人按必須按用途進(jìn)行分類，申請時還需明確付款項使用的時間、業(yè)務(wù)內(nèi)容及所屬部門，經(jīng)辦人所在部門主管審查簽字確認(rèn)，才能根據(jù)當(dāng)期實際用款狀況申請實際資金使用額，同時財務(wù)部門也需要嚴(yán)格遵守一事一清、定期核銷的原則。在資金報賬和找補(bǔ)時，也需要經(jīng)相關(guān)經(jīng)辦人，主管部門，財務(wù)人員等的審批簽字。

企業(yè)在規(guī)范資金管理流程的同時，還要強(qiáng)化資金管理的監(jiān)督檢查。企業(yè)為了提高集團(tuán)企業(yè)的資金管理效率，可以同時從內(nèi)部監(jiān)查和外部監(jiān)查著手。在企業(yè)內(nèi)部，內(nèi)部審計部門要建立有效的審計監(jiān)督體系，對資金管理方面必須每月納入審計重點工作當(dāng)中，從內(nèi)部審計中能及時發(fā)現(xiàn)資金管理的異樣，定期制定并提交審計報告。監(jiān)督部門還要有審計人員的參與，提高監(jiān)督部門的工作效率，以保證合理、合規(guī)地應(yīng)對企業(yè)資金的出入。此外，可以將資金監(jiān)督管理作為企業(yè)發(fā)展情況的評價內(nèi)容之一。另外，加強(qiáng)對企業(yè)內(nèi)部審計環(huán)節(jié)對企業(yè)資金使用的日常審計也是不可缺少的工作，當(dāng)出現(xiàn)資金管理問題時，內(nèi)部審計人員必須第一時間控制資金風(fēng)險，上報企業(yè)管理層，及時做出符合實際情況的工作調(diào)整建議，盡可能降低企業(yè)的資金風(fēng)險。在外部監(jiān)督方面，根據(jù)外部監(jiān)督模塊的規(guī)定，企業(yè)的各項工作必須接受外部審計及監(jiān)管部門的審計和監(jiān)督。

（三）建立健全企業(yè)自身的資金管理模式

企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特征、經(jīng)營模式和發(fā)展目標(biāo)，建立健全適合自身的資金管理模式，而不是生套理論或照搬別家企業(yè)，只看其表不得其精華。企業(yè)的資金管理模式一般有以下幾種：設(shè)立企業(yè)資金管理結(jié)算中心、設(shè)立內(nèi)部銀行、建立集團(tuán)財務(wù)公司。

其中企業(yè)資金管理結(jié)算中心適合中小民營企業(yè)，企業(yè)依托資金管理結(jié)算中心平臺，采用收支兩條線、母子賬戶等資金管理工具，與商業(yè)銀行一道合力建立企業(yè)統(tǒng)一資金池，進(jìn)一步提升資金使用效率，降低資金管理風(fēng)險，從而使企業(yè)整體價值得到提升。通過營運(yùn)資金管理，包括銀行賬戶的全生命周期管理、資金使用計劃、外匯兌換、資金結(jié)算薪酬發(fā)放、票證的全生命周期管理等功能實現(xiàn)企業(yè)資金流程化、規(guī)范化。而設(shè)立內(nèi)部銀行、建立集團(tuán)財務(wù)公司，則更適合于大型集團(tuán)公司，有利于集團(tuán)內(nèi)各公司資金的使用，統(tǒng)籌兼顧，極大提升了企業(yè)資金使用效率，降低了資金管理風(fēng)險。

四、結(jié)束語

資金管理是企業(yè)生存、發(fā)展的重要保障，本文針對企業(yè)資金管理中存在的若干問題及解決對策做出簡要論述。簡而言之，資金是一個企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，沒有資金的順利運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)寸步難行，所以企業(yè)必須重視資金管理中出現(xiàn)的任何問題，及時給出解決方法并實際落實到各部門嚴(yán)格執(zhí)行。只有通過企業(yè)實際業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，不斷強(qiáng)化本身資金管理體系的建設(shè)，提高綜合資金管理能力，才能推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。