郭麗麗

（寧波舟山港舟山港務有限公司，浙江 舟山 316021）

一、國有集團企業(yè)資金管控的重要性

資金是企業(yè)的血脈，是企業(yè)的生命線。國有企業(yè)的資金管理在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和管理等方面有著巨大的促進作用，一個企業(yè)的資金管理細致與否直接關系著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營質(zhì)量的優(yōu)劣，也影響著企業(yè)未來的發(fā)展前景。尤其是國有集團企業(yè)，任何細小的動作都會影響整個集團，任何的疏忽都可能牽涉到國有資產(chǎn)的流失，更需緊緊圍繞國家降杠桿減負債，持續(xù)打好重大金融風險防范攻堅戰(zhàn)的目標任務，在“促集中、去杠桿、控風險”上下苦功夫。做好所屬企業(yè)資產(chǎn)負債率約束，降低企業(yè)杠桿率，增強企業(yè)內(nèi)源性資本積累，積極通過盤活存量資產(chǎn)、優(yōu)化債務結構、股權融資、債轉股、依法破產(chǎn)等途徑有效降低企業(yè)債務水平[1]，為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展保駕護航、系好安全帶。

二、當前國有集團企業(yè)資金管理存在的問題

（一）制度體系不健全，執(zhí)行力度不到位

很多集團企業(yè)并未制定一套完整、清晰的資金管理制度，或只是零星的幾個制度拼湊，并未面面俱到，存在盲區(qū)?；蜻@些資金管理制度在整個財務管理的過程中，并未隨著企業(yè)各方面的變更和發(fā)展而進行實時的修訂和完善，導致制度落后，無實際使用意義。如當企業(yè)碰到新的涉及資金收支的業(yè)務時，就缺乏相應的內(nèi)控制度參考，導致無章可循、管理混亂，極易發(fā)生相關資金管控風險，給集團企業(yè)造成重大損失。有些集團企業(yè)即使制定了一套有關于資金的完整的規(guī)章制度，但只是浮于表面，并未真正執(zhí)行。如財務人員職責分工不明確、不相容崗位未分離等，互相之間缺乏有效監(jiān)督。資金支付過程中程序不到位、審批不嚴格，內(nèi)部控制出現(xiàn)漏洞，極易產(chǎn)生資金損失風險。集團企業(yè)內(nèi)部未定期組織相關資金風險點自查與互查，或相關風險檢查只是走流程，未能及時發(fā)現(xiàn)真正的風險點并加以整改控制。集團企業(yè)內(nèi)部并未形成有效的預警機制，缺乏事前預警、事中控制和事后反饋，一旦發(fā)生資金風險，后果將不堪設想。

（二）管控意識不強，管控方式落后

很多集團企業(yè)依然停留在單家企業(yè)角度，并未從整個集團高度去看待資金管控問題，同時管控手段落后，缺乏信息化工具的支撐，導致信息不對稱，跟蹤不及時。大多數(shù)集團企業(yè)在發(fā)展過程中并未意識到信息系統(tǒng)的作用，只是一味地靠手工填制表格來匯總、查看相關資金數(shù)據(jù)，工作量大且容易出錯，而且信息獲得不及時，存在滯后性，或將資金系統(tǒng)的使用只限制在資金核算方面，并未向資金預算、資金監(jiān)督、資金決策等方面延伸，系統(tǒng)功能使用存在片面性，導致企業(yè)資金活動管控工作不全面、不完整，未形成一個閉環(huán)體系。

（三）缺乏規(guī)劃，資金利用率不高

很多集團企業(yè)及下屬企業(yè)本身并未對資金的投入使用做出合理規(guī)劃，在投資活動方面，未將投融資作為一個整體考慮，缺乏可行性研究，盲目投資，最終導致投資失敗，資金損失；在籌資活動方面，亦是盲目融資，未能合理測算各項成本，最終導致企業(yè)資產(chǎn)負債率上升，財務籌資成本增加；在經(jīng)營活動方面，采購部門缺少資金管理意識，盲目采購，只為完成預算額度，銷售部門只顧增加業(yè)務，而輕視應收賬款的回收問題，導致企業(yè)長賬齡款項的增加，產(chǎn)生壞賬損失隱患。同時，集團企業(yè)本身層級多而復雜，如果缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，集團總部不能及時掌握全部的資金狀況，無法準確控制資金流動，或者資金調(diào)劑不當[2]，就會產(chǎn)生經(jīng)營效益好的子企業(yè)資金閑置無去處，閑置資金不能得到有效利用，造成沉淀和浪費；而經(jīng)營效益差的子企業(yè)資金匱乏無來處，外部到處融資，造成過度融資，產(chǎn)生相關資金風險。如此，集團企業(yè)整體資金使用效率低下，企業(yè)內(nèi)部整體效益的發(fā)揮也受到了限制。

三、提升國有集團企業(yè)資金管理水平的有效措施

為規(guī)范各國有集團企業(yè)高速發(fā)展中的資金信用管理，提高資金資源配置效率，促進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，防范化解資金信用風險，必須根據(jù)各集團企業(yè)的自身發(fā)展特點建立流程規(guī)范、論證科學、決策高效、風險可控的資金管控體系，在保障資金投入、效益發(fā)揮和資金安全方面起到積極作用，為集團企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展全面提供要素保障。

（一）完善組織架構與制度建設，健全資金管理體系

1．強化總部統(tǒng)領職能

優(yōu)化完善集團總部機構設置和人員的統(tǒng)籌、配置，強化集團總部管理決策、資源配置、投融資、風險控制功能，清晰定位資金信用管理模式，明晰總部各部門、下屬公司的權責范圍和職能邊界，構建和諧有序的垂直化管理架構，實現(xiàn)“集權有道、分權有序、授權有章、行權有度”[3]。

2．深化法人治理結構

圍繞資金信用管理建設，健全權責對等、運作協(xié)調(diào)、有效制衡的法人治理機制，鞏固黨組織在企業(yè)法人治理結構中的法定地位，高效推進董事會運作、經(jīng)營層管理、監(jiān)事會監(jiān)督。制定相關資金管理監(jiān)管辦法，明確制度管理職責權限，指導下屬公司開展橫向到邊的制度覆蓋與縱向到底的制度細化，特別對重點企業(yè)如財務公司等，對其相關管理制度的制訂提出指導性意見，形成充分完備的制度體系。

（二）構建資金存放架構體系，夯實資金管理基礎

1．規(guī)范賬戶統(tǒng)一管理

按照各集團企業(yè)的資金管理辦法規(guī)定，要對賬戶管理和銀企直連等相關工作做進一步規(guī)范，推進資金基礎管理建設。充分發(fā)揮財務公司資金集中管控平臺作用，積極動員各成員單位與財務公司建立良好的存款業(yè)務合作關系，以此來推進賬戶的統(tǒng)一管理，及時處理久懸戶、無效賬戶，實現(xiàn)資金存放有效管理。

2．統(tǒng)籌資金集中存放

財務公司要多措并舉改善存款結構、提高存款利息收入，把“金融助企降本減負”“資金統(tǒng)一存放”作為一項重大任務來抓。進一步做好集團企業(yè)各成員單位資金集中管控的全覆蓋，發(fā)揮資金的集聚作用，集中資源辦大事。提高財務公司資金歸集率，有效提升集團企業(yè)內(nèi)部資金使用效率，發(fā)揮集團企業(yè)的資金池作用，降低企業(yè)的資金流動性風險。

3．加強資金支付監(jiān)管

為隨時掌握資金流動性狀況及變化趨勢，財務公司作為集團企業(yè)內(nèi)部銀行，要建立存款日監(jiān)控機制，確保流動性比例始終維持在一定水平。財務公司要加大與成員單位溝通力度，特別是與集團總部資金變動較大單位，提前掌握各單位大額資金計劃，做好大額資金調(diào)度，確保頭寸備付充足。財務公司要積極發(fā)揮資金集中、資金結算、資金監(jiān)控與金融服務四大平臺職能作用，為集團企業(yè)統(tǒng)一進行資金管理保駕護航。

（三）加強資金投融資過程控制，規(guī)范資金管理運作

1．加強融資管理

集團總部可制定相關項目融資管理辦法，規(guī)范各類融資品種，在資金管理系統(tǒng)中設置外部銀行融資、債券融資、融資租賃、財務公司借款、委托貸款等多種形式，建立各融資類型、融資用途、融資期限、還本付息時間、利率、保證措施等各項信息并加以維護，同時系統(tǒng)自動設置審批流程，加強審核，落實責任人，以保證數(shù)據(jù)的質(zhì)量。規(guī)范授信管理，對集團總部和下屬各企業(yè)授信總額度、授信期限、授信幣種、授信金額、授信銀行等加以管理。通過招投標、詢比價等方式有效降低融資成本，節(jié)約財務費用。

2．健全投資體系

立足投融資管理整體思維理念，全面完善投融資管理制度，確保流程更加高效、合理。采取事前、事中、事后三個階段全方位監(jiān)控，全過程管理。做好投資項目可行性研究，提高決策效率和水平。建立控參股企業(yè)風險管控機制，搭建集團企業(yè)股權管理信息化平臺，完善投后管理信息維護。以戰(zhàn)略為引領，依照各集團企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和主業(yè)界定，合理確定投資方向，加大各板塊及其支撐體系的產(chǎn)業(yè)鏈跟蹤和投資布局監(jiān)控力度，同時結合融資模式，整體考慮，發(fā)揮投資效益。

3．防范信用輸出

為防范資金信用輸出風險，集團企業(yè)可制定相關擔保管理辦法，明確集團及所屬企業(yè)擔保管理職責、原則和工作要求，落實擔保事項的審批程序和權限，并將擔保事項納入全面預算管理，嚴格程序，規(guī)范運作。如集團及下屬企業(yè)之間內(nèi)部資金拆借，需經(jīng)過集團董事會審議。集團總部及所屬企業(yè)原則上不得對外提供擔保[4]，如確需對外提供擔保，按統(tǒng)一審批制，要求同股同權同責，必要時提供擔保事項的需外部企業(yè)提供反擔保措施，降低集團各所屬企業(yè)所存在的資金風險隱患，穩(wěn)定企業(yè)資金的流動性，保障企業(yè)持續(xù)經(jīng)營。

（四）推進信息化中心建設，提升資金管理效能

1．探索內(nèi)部管控信息化平臺建設

學習優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)驗，提煉各經(jīng)驗管理業(yè)務系統(tǒng)數(shù)據(jù)，致力推進建設集約化、一體化、智能化的經(jīng)驗分析決策平臺建設，滿足集團經(jīng)營管控一體化、高效化需求。建立完善賬戶管理、資金信用輸出管理、資金歸集管理、票據(jù)管理等信息化管理功能，提升信息時效性、準確性和實用性。賬戶管理方面，要求集團企業(yè)總部及所屬企業(yè)遵循統(tǒng)一的審批流程，對每一個賬戶，分別按照賬戶性質(zhì)、用途、類型、歸集與否、相關理由等眾多維度進行一一錄入管理，實現(xiàn)開戶流程管理、賬戶授權管理、賬戶信息管理、賬戶余額管理等全鏈條管理模式，方便集團總部在整體層面掌握各企業(yè)各賬戶的實時情況，并對賬戶結構作適當優(yōu)化安排，發(fā)現(xiàn)問題及時跟進解決。資金結算方面，針對融資品種劃分與會計科目之間的關系存在多對多，一對多，多對一的關系，啟動資金與總賬對賬程序，建立兩邊的數(shù)據(jù)稽核關系。

2．創(chuàng)新信息化數(shù)字管控模式

國有集團企業(yè)財資管控轉型升級亟須探索一個強大的信息化平臺支持，與集團總部各業(yè)務管理系統(tǒng)互導，與內(nèi)外部金融系統(tǒng)互通，構建起高效、安全、移動、互聯(lián)、智能的信息化管控平臺。要以三型五化的發(fā)展思路，以資金管控信息化建設為抓手，建設資金、資產(chǎn)和財務核算一體化管控平臺，進一步規(guī)范資金收支，提高資金利用率。同時以產(chǎn)業(yè)數(shù)字化轉型為契機，積極探索各集團企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上下游各方參與的融資安全管控平臺，推動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)平臺向進入服務領域延伸，實現(xiàn)數(shù)字化可靠應用和數(shù)據(jù)有效管理，產(chǎn)業(yè)和金融管控緊密結合。

（五）提高內(nèi)部控制風險管控，強化資金管理力度

1．加強全方位風險管控

持續(xù)推進管理精益化，完善全面預算管理，突出成本管控，加強績效管理，加大考核業(yè)績與薪酬分配的掛鉤力度，推進“一企一策”考核。建立健全內(nèi)部審計制度，強化審計監(jiān)督和整改，內(nèi)審工作實現(xiàn)規(guī)范化、常態(tài)化。加強財務管控體系建設，實現(xiàn)會計政策體系、會計核算體系、財務管控體系建設三合一。搭建資金運用、資產(chǎn)管控、信息化管控平臺，加強資金保障功能，降低融資成本，使平均融資成本降至一定水平。建立法治建設頂層制度體系，構建內(nèi)部法務部門和外聘法律顧問相結合的法律顧問體系。將法律審核作為不可逾越的節(jié)點嵌入管理流程，重要決策、重要經(jīng)濟合同和企業(yè)規(guī)章制度法律審核率100%，加強法治宣傳教育。

2．健全投資經(jīng)營審計和責任追究、容錯糾錯機制

緊扣重點領域、重點環(huán)節(jié)、重點人員，建立嚴格、規(guī)范、全面有效的內(nèi)部審計工作規(guī)范體系，充分發(fā)揮內(nèi)部審計預防保護、服務促進以及評價鑒證作用。根據(jù)企業(yè)規(guī)模體量差異、業(yè)務模式特點等，因企施策細化追究范圍、劃分資產(chǎn)損失標準，構建內(nèi)容協(xié)調(diào)、流程清晰、配套完整、有效管用的責任追究制度體系。落實容錯糾錯機制，健全容錯免責認定、審核機制[5]，建立容錯糾錯、績效管理、責任追究等一體化常態(tài)化監(jiān)管機制。

四、結束語

總之，各國有集團企業(yè)必須認識到資金管控在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和財務管理中的重要地位，要正確認識到當前存在的資金管理制度不健全、資金監(jiān)管不到位、投融資混亂等一系列問題。各國有集團企業(yè)要圍繞自身戰(zhàn)略和投資管理、現(xiàn)代化的體系建設，運用全面質(zhì)量和運營管理理念，加強內(nèi)部控制和風險管理等方面，建立健全接軌國際、順應市場、有地方特色的國企資金管理管控模式，為打造世界一流企業(yè)提供強有力的保障。