王麗

（窯街煤電集團(tuán)有限公司，甘肅 蘭州 730080）

隨著信息技術(shù)發(fā)展，企業(yè)之間的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)所面臨的環(huán)境日益復(fù)雜，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)脫節(jié)的問(wèn)題導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨嚴(yán)重困境。為了解決各類(lèi)問(wèn)題，業(yè)財(cái)融合的模式被越來(lái)越多企業(yè)所應(yīng)用。業(yè)財(cái)融合指的是財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)之間相互配合的方式，業(yè)財(cái)融合要求企業(yè)的財(cái)務(wù)不再局限于傳統(tǒng)的核算和監(jiān)督，要求財(cái)務(wù)參與到業(yè)務(wù)的各環(huán)節(jié)，讓財(cái)務(wù)目標(biāo)和業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有效融合，發(fā)揮資源配置的作用，促使企業(yè)的財(cái)務(wù)工作由傳統(tǒng)核算會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變。但是在業(yè)財(cái)融合背景下，很多企業(yè)不了解如何應(yīng)用管理會(huì)計(jì)方式改進(jìn)工作流程，在管理中還存在一定問(wèn)題。因此本文對(duì)業(yè)財(cái)融合視角下的管理會(huì)計(jì)工作進(jìn)行分析，探討如何通過(guò)業(yè)財(cái)融合幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)優(yōu)化資源配置與降本增效的目標(biāo)。

一、管理會(huì)計(jì)視角下業(yè)財(cái)融合的不足

第一，財(cái)務(wù)分析未實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合。長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)開(kāi)展財(cái)務(wù)分析時(shí)，主要是分析企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，局限于對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表的分析，無(wú)法對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程分析企業(yè)的總體環(huán)境及企業(yè)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，無(wú)法為企業(yè)業(yè)務(wù)工作提供必要的支持。

第二，全面預(yù)算管理未實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合。傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理僅能實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)資源的配置，無(wú)法讓業(yè)務(wù)參與到其中對(duì)企業(yè)各類(lèi)業(yè)務(wù)資源進(jìn)行配置。由于全面預(yù)算管理不夠合理，導(dǎo)致企業(yè)的資源配置要求無(wú)法得到有效落實(shí)。

第三，應(yīng)收應(yīng)付管理未實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合。企業(yè)在應(yīng)收賬款管理時(shí)，很多企業(yè)的應(yīng)收賬款管理僅由企業(yè)的銷(xiāo)售部門(mén)負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)部門(mén)未參與到其中，容易導(dǎo)致企業(yè)的應(yīng)收賬款管理流程無(wú)法得到規(guī)范化管理。在企業(yè)的應(yīng)付賬款管理流程中，部分企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)未參與到與供應(yīng)商的付款談判過(guò)程，僅按照供應(yīng)商的到貨時(shí)間或開(kāi)票時(shí)間開(kāi)展付款，無(wú)法最大限度利用企業(yè)的商業(yè)信用。

第四，成本管理不合理。業(yè)財(cái)融合要求企業(yè)在成本管理中，由財(cái)務(wù)參與到研發(fā)、采購(gòu)、銷(xiāo)售等環(huán)節(jié)。但是很多企業(yè)的財(cái)務(wù)未參與其中，各部門(mén)之間各自為政，無(wú)法有效壓縮各環(huán)節(jié)的成本。

二、管理會(huì)計(jì)視角下的業(yè)財(cái)融合路徑

（一）財(cái)務(wù)分析的業(yè)財(cái)融合

第一，對(duì)企業(yè)外部環(huán)境進(jìn)行分析。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析過(guò)于依賴(lài)對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的分析，僅分析財(cái)務(wù)指標(biāo)不利于幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)在工作環(huán)節(jié)中的薄弱之處。為了解決這類(lèi)問(wèn)題，企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)外部環(huán)境的分析。外部環(huán)境分析要分析總體環(huán)境以及企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境，通過(guò)分析總體環(huán)境和行業(yè)環(huán)境幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)工作中的不足之處。首先，開(kāi)展總體環(huán)境分析?？傮w環(huán)境分析包括分析企業(yè)的社會(huì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等。近年來(lái)我國(guó)進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，在這一大背景下各行各業(yè)的發(fā)展有所放緩。經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)企業(yè)發(fā)展有著直接影響，企業(yè)要分析外部社會(huì)環(huán)境等對(duì)企業(yè)的影響，并通過(guò)挖掘企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，判斷企業(yè)在工作中的問(wèn)題，包括分析國(guó)家是否出臺(tái)了新的政策等，結(jié)合外部環(huán)境對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，提高企業(yè)業(yè)務(wù)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)能力。其次，加強(qiáng)企業(yè)的行業(yè)情況分析，企業(yè)通過(guò)分析行業(yè)情況，能夠判斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最新動(dòng)態(tài)。

第二，開(kāi)展價(jià)值鏈分析。企業(yè)業(yè)財(cái)融合工作重點(diǎn)是讓財(cái)務(wù)對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)提供支持，幫助企業(yè)的財(cái)務(wù)發(fā)現(xiàn)在業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的薄弱之處。在價(jià)值鏈分析中，主要是分析企業(yè)供產(chǎn)銷(xiāo)環(huán)節(jié)的情況，讓企業(yè)的管理層了解在價(jià)值鏈上的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，幫助企業(yè)保持優(yōu)勢(shì)改進(jìn)劣勢(shì)，并優(yōu)化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，讓企業(yè)提高整體經(jīng)濟(jì)效益。價(jià)值鏈視角的財(cái)務(wù)分析主要是以企業(yè)的采購(gòu)流程為起點(diǎn)，以銷(xiāo)售為終點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈全過(guò)程的分析，對(duì)企業(yè)的工作流程進(jìn)行優(yōu)化。首先，對(duì)企業(yè)的采購(gòu)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析。采購(gòu)環(huán)節(jié)分析主要是分析企業(yè)采購(gòu)成本發(fā)生的情況。通常而言企業(yè)原材料成本占企業(yè)總體成本的比例較高，企業(yè)在采購(gòu)環(huán)節(jié)要通過(guò)優(yōu)化企業(yè)的采購(gòu)管理，監(jiān)督原材料采購(gòu)合理性，確保企業(yè)在采購(gòu)環(huán)節(jié)達(dá)到降本增效的效果，通過(guò)優(yōu)化企業(yè)采購(gòu)流程，達(dá)到控制采購(gòu)成本的目標(biāo)[1]。其次，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析。企業(yè)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的分析中，要分析生產(chǎn)流程的制造費(fèi)用和生產(chǎn)成本，判斷企業(yè)在生產(chǎn)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)是否存在工作效率低下的情況，并通過(guò)分析企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)價(jià)值鏈情況，判斷如何優(yōu)化企業(yè)的生產(chǎn)流程，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，促使企業(yè)在提高市場(chǎng)占有率的同時(shí)形成多樣化、差異化的產(chǎn)品。

第三，優(yōu)化企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)警分析。企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中會(huì)面臨較高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，通常情況下企業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)是企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理不當(dāng)導(dǎo)致的，企業(yè)在開(kāi)展財(cái)務(wù)分析時(shí)，要通過(guò)財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)是否存在風(fēng)險(xiǎn)，包括分析企業(yè)是否存在資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)，判斷企業(yè)是否存在資不抵債的風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)警分析的方式，幫助企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)并制定恰當(dāng)改進(jìn)措施，幫助企業(yè)擺脫危機(jī)[2]。

（二）全面預(yù)算管理的業(yè)財(cái)融合

第一，優(yōu)化預(yù)算組織。集團(tuán)層面可以成立全面預(yù)算管理委員會(huì)，主任為集團(tuán)董事長(zhǎng)，副主任為集團(tuán)相關(guān)高層，成員為各業(yè)務(wù)部及相關(guān)單位。全面預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)全面預(yù)算管理辦公室，辦公室設(shè)在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部。主任為財(cái)務(wù)部長(zhǎng)，副主任為財(cái)務(wù)部副部長(zhǎng)，成員為各業(yè)務(wù)部室相關(guān)業(yè)務(wù)人員，各單位也要成立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，由行政一把手牽頭，全面負(fù)責(zé)做好本單位全面預(yù)算工作。

第二，合理確定預(yù)算編制流程。在業(yè)財(cái)融合背景下，企業(yè)要優(yōu)化預(yù)算編制的方法，讓業(yè)務(wù)部門(mén)充分參與到預(yù)算中，采用上下結(jié)合的預(yù)算編制方法，從而促使企業(yè)預(yù)算管理流程得到全面管控與反饋。首先，各單位預(yù)算階段為9月22日-10月14日，由各單位要按照集團(tuán)公司下達(dá)產(chǎn)量任務(wù)為導(dǎo)向，以銷(xiāo)量、售價(jià)等為主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，結(jié)合成本費(fèi)用實(shí)際消耗、需求及勞動(dòng)定額進(jìn)行預(yù)算，做到一項(xiàng)目一預(yù)算，一工程一預(yù)算。各單位重點(diǎn)以營(yíng)業(yè)收入預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算為主層層分解，層層把關(guān)，切實(shí)將全面預(yù)算做實(shí)做細(xì)。其次，部室預(yù)算階段為10月17日-10月28日，由集團(tuán)公司職能部室及運(yùn)銷(xiāo)公司、供應(yīng)公司、技術(shù)創(chuàng)新中心等，按各自歸口職能和預(yù)算內(nèi)容及要求審核確定全公司及各單位產(chǎn)量、銷(xiāo)量、售價(jià)、質(zhì)量等指標(biāo)，下達(dá)各單位，同時(shí)報(bào)規(guī)劃發(fā)展部審核匯總。再次，各單位預(yù)算方案審核確認(rèn)階段為10月31日-11月9日，由各單位根據(jù)集團(tuán)公司職能部室和相關(guān)單位審核確定的相關(guān)預(yù)算要素指標(biāo)，對(duì)本單位預(yù)算草案進(jìn)行修訂，報(bào)集團(tuán)公司相關(guān)業(yè)務(wù)主管部門(mén)對(duì)歸口管理的有關(guān)預(yù)算要素進(jìn)行審核，通過(guò)匯總后報(bào)全面預(yù)算管理辦公室。最后，全面預(yù)算管理辦公室制定集團(tuán)公司總方案階段為11月10日-12月15日，與各單位同步預(yù)算制定集團(tuán)公司總體經(jīng)營(yíng)方案，按照全面預(yù)算要求審查匯總各單位全面預(yù)算方案，之后上報(bào)財(cái)務(wù)總監(jiān)組織相關(guān)部門(mén)、單位會(huì)審并報(bào)集團(tuán)公司審查后，經(jīng)全面預(yù)算管理委員會(huì)審議，下達(dá)集團(tuán)公司年度預(yù)算目標(biāo)。

第三，強(qiáng)化對(duì)預(yù)算執(zhí)行的控制。企業(yè)在開(kāi)展的預(yù)算執(zhí)行控制時(shí)，要確保企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)都進(jìn)行分析，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的預(yù)算控制僅分析財(cái)務(wù)指標(biāo)的弊端。在開(kāi)展預(yù)算控制時(shí)，主要分析以下方面：首先，分析產(chǎn)品的情況。產(chǎn)品分析作為企業(yè)業(yè)財(cái)融合關(guān)注的重點(diǎn)，企業(yè)在產(chǎn)品分析時(shí)要分析產(chǎn)品盈利性、成長(zhǎng)性等方面的情況，認(rèn)識(shí)到不同產(chǎn)品生命周期以及企業(yè)產(chǎn)品投入情況、費(fèi)用支出情況都有一定差異，企業(yè)要判斷產(chǎn)品管理情況，分析企業(yè)產(chǎn)品是否得到高效周轉(zhuǎn)。其次，分析企業(yè)的營(yíng)運(yùn)能力。企業(yè)營(yíng)運(yùn)能力分析，主要是分析企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等方面指標(biāo)，分析企業(yè)是否存在應(yīng)收賬款沒(méi)有及時(shí)收回等方面的問(wèn)題。最后，分析企業(yè)的盈利能力。盈利能力分析主要是分析企業(yè)的成本、費(fèi)用、收入等方面的指標(biāo)是否達(dá)成，并判斷各指標(biāo)對(duì)企業(yè)盈利能力的影響，分析相關(guān)指標(biāo)的要求是否落實(shí)。

第四，優(yōu)化企業(yè)的預(yù)算考核。預(yù)算考核工作是否合理，在很大程度上決定了企業(yè)的預(yù)算管理要求是否能夠落實(shí)。企業(yè)要充分考慮企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)，以平衡計(jì)分卡為原則分析企業(yè)各環(huán)節(jié)指標(biāo)情況，達(dá)到業(yè)財(cái)融合的目的。平衡計(jì)分卡的考核要分析財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度的指標(biāo)，并通過(guò)德?tīng)柗品ǖ确椒鞔_各指標(biāo)權(quán)重，之后結(jié)合各指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而讓企業(yè)的各環(huán)節(jié)工作之間實(shí)現(xiàn)緊密配合，讓企業(yè)預(yù)算工作更加細(xì)致與科學(xué)。

（三）應(yīng)收應(yīng)付管理的業(yè)財(cái)融合

1．優(yōu)化應(yīng)收賬款管理體系

首先，優(yōu)化授信流程。近年來(lái)企業(yè)之間的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，部分企業(yè)為了提高銷(xiāo)量存在盲目授信。在未來(lái)企業(yè)開(kāi)展授信時(shí)，財(cái)務(wù)部門(mén)參與到其中轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)模式僅由銷(xiāo)售部門(mén)開(kāi)展授信的問(wèn)題。財(cái)務(wù)部門(mén)開(kāi)展授信時(shí)，要制定完善的賒銷(xiāo)規(guī)劃，確保企業(yè)的銷(xiāo)售部門(mén)能夠與財(cái)務(wù)部門(mén)之間實(shí)現(xiàn)緊密配合。企業(yè)的銷(xiāo)售部門(mén)要全面收集客戶各方面信息，包括分析客戶的財(cái)務(wù)情況、資金狀況等方面信息，并與企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行溝通，在對(duì)各方面信息進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上與財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行交流。通常而言，企業(yè)了解客戶的信息可以讓企業(yè)銷(xiāo)售部門(mén)了解客戶經(jīng)營(yíng)狀況，也可以通過(guò)實(shí)地走訪的方式了解客戶的經(jīng)營(yíng)實(shí)際。同時(shí)企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)要與客戶在合作過(guò)程中了解客戶的回款情況等方面信息，判斷客戶的信用情況，在此基礎(chǔ)上由財(cái)務(wù)部門(mén)建立科學(xué)的信用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)體系，評(píng)價(jià)客戶償債能力、營(yíng)運(yùn)能力等因素，根據(jù)客戶的情況判斷客戶的信用風(fēng)險(xiǎn)，認(rèn)識(shí)到在與客戶合作時(shí)，要全面評(píng)估客戶各方面指標(biāo)。通過(guò)對(duì)各方面指標(biāo)進(jìn)行合理評(píng)價(jià)，能夠幫助企業(yè)掌握客戶實(shí)際情況，以此制定科學(xué)的授信方案。

其次，規(guī)范合同管理。企業(yè)在對(duì)客戶的資信情況進(jìn)行大致判斷之后，能夠判斷是否與客戶進(jìn)行合作。如果可以和客戶合作，則與客戶簽訂合同。合同中的相關(guān)內(nèi)容要準(zhǔn)確、合理，通過(guò)對(duì)客戶各方面信息進(jìn)行分析，有助于讓企業(yè)了解客戶的實(shí)際需求，并根據(jù)客戶的合同模板形成對(duì)客戶的合理管控。企業(yè)在開(kāi)展合同管理時(shí)，要由企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)、法務(wù)部門(mén)對(duì)合同進(jìn)行全面管理，防范款項(xiàng)無(wú)法及時(shí)收回給企業(yè)造成的風(fēng)險(xiǎn)。在合同中要針對(duì)合同的收款信息、開(kāi)具增值稅專(zhuān)用發(fā)票要求、合同價(jià)款中的不含稅價(jià)款及稅款等方面重點(diǎn)信息進(jìn)行重點(diǎn)管理，確保財(cái)務(wù)部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)緊密配合。

最后，對(duì)客戶的信用風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)控。企業(yè)在與客戶合作過(guò)程中，要對(duì)客戶的情況進(jìn)行跟進(jìn)分析，判斷客戶的風(fēng)險(xiǎn)情況，并分析企業(yè)的應(yīng)收賬款是否能夠及時(shí)收回，分析應(yīng)收賬款管理流程中是否存在風(fēng)險(xiǎn)，判斷企業(yè)在與客戶合作過(guò)程中，客戶是否存在盈利能力或償債能力大幅下降的問(wèn)題。若客戶存在相關(guān)問(wèn)題，則要對(duì)相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行核實(shí)，分析是否需要及時(shí)結(jié)合相關(guān)情況制定應(yīng)對(duì)措施，通過(guò)分析客戶的情況，對(duì)賒銷(xiāo)方案進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化與調(diào)整。

2．重視應(yīng)付賬款管理

應(yīng)付賬款沒(méi)有相關(guān)融資成本，相當(dāng)于企業(yè)爭(zhēng)取的一筆短期融資，能夠幫助企業(yè)提高資金充裕度。因此企業(yè)要重視應(yīng)付賬款的管理，最大限度利用好企業(yè)的商業(yè)信用。企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)要參與到采購(gòu)過(guò)程中，開(kāi)展與供應(yīng)商的談判并確定付款時(shí)間，與供應(yīng)商之間形成良好的合作關(guān)系。不同供應(yīng)商對(duì)企業(yè)的信用政策有一定差異，企業(yè)要對(duì)不同供應(yīng)商的信用政策進(jìn)行合理分析，判斷不同供應(yīng)商的情況，并與供應(yīng)商加強(qiáng)談判。例如對(duì)于資金較為寬裕的供應(yīng)商，能爭(zhēng)取的應(yīng)付賬款付款期較長(zhǎng)且有現(xiàn)金折扣，此時(shí)企業(yè)要判斷現(xiàn)金折扣和借款成本之間的大小，如現(xiàn)金折扣大于借款成本，則在享受現(xiàn)金折扣的時(shí)間范圍內(nèi)付款。對(duì)于資金較為緊缺的供應(yīng)商，通常給企業(yè)的信用期限較短，則應(yīng)該考慮是否可以更換供應(yīng)商，選擇與信用期限較長(zhǎng)的供應(yīng)商合作。

（四）成本管理的業(yè)財(cái)融合

企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)要參與到成本管理過(guò)程中，全面分析企業(yè)的成本發(fā)生環(huán)節(jié)。首先，優(yōu)化企業(yè)的研發(fā)管理。企業(yè)在研發(fā)環(huán)節(jié)要提高研發(fā)效率，合理分析消費(fèi)者的需求，對(duì)企業(yè)研發(fā)方向及研發(fā)流程進(jìn)行優(yōu)化，合理確定企業(yè)生產(chǎn)工藝和所需要的材料，制定最佳的產(chǎn)品管理模式，保障企業(yè)對(duì)研發(fā)工作進(jìn)行合理預(yù)測(cè)與分析，提高企業(yè)研發(fā)工作的管理水平，認(rèn)識(shí)到研發(fā)環(huán)節(jié)直接決定了后續(xù)所需要使用的材料和工藝。企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)要采用價(jià)值工程法對(duì)不同功能所需要投入的成本以及能夠產(chǎn)生的價(jià)值進(jìn)行分析，為企業(yè)研發(fā)部門(mén)工作開(kāi)展提供支持，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)降本增效。其次，財(cái)務(wù)要參與到采購(gòu)管理中。財(cái)務(wù)部門(mén)參與采購(gòu)管理，主要是與采購(gòu)部共同分析企業(yè)的市場(chǎng)行情，分析企業(yè)的采購(gòu)價(jià)格情況，判斷供應(yīng)商的價(jià)格變動(dòng)趨勢(shì)，分析價(jià)格變動(dòng)給利潤(rùn)帶來(lái)的影響，并主動(dòng)參與到與供應(yīng)商的談判過(guò)程中。最后，優(yōu)化企業(yè)的銷(xiāo)售管理。銷(xiāo)售管理流程中要對(duì)企業(yè)的銷(xiāo)售費(fèi)用分類(lèi)別、分區(qū)域進(jìn)行管理，提高銷(xiāo)售費(fèi)用的投入產(chǎn)出比的同時(shí)，對(duì)銷(xiāo)售費(fèi)用開(kāi)展過(guò)程管控，優(yōu)化企業(yè)銷(xiāo)售費(fèi)用管控流程，提升企業(yè)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，保持企業(yè)的盈利能力[3]。

三、結(jié)束語(yǔ)

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，越來(lái)越多企業(yè)借助業(yè)財(cái)融合的方式提高企業(yè)管理水平。企業(yè)通過(guò)讓財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)之間緊密配合、高效溝通的方式，能夠改進(jìn)企業(yè)的管理流程，讓企業(yè)各項(xiàng)工作實(shí)現(xiàn)緊密銜接。業(yè)財(cái)融合工作要得到優(yōu)化，就要讓企業(yè)的財(cái)務(wù)在財(cái)務(wù)分析、預(yù)算管理、應(yīng)收應(yīng)付管理、成本管理等環(huán)節(jié)都實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，促使各環(huán)節(jié)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間緊密配合，切實(shí)落實(shí)業(yè)財(cái)融合的要求。