伊萬卡·維什尼奇 朱利安·伯金肖 卡斯滕·林茨

通過組織變革從先進數字技術中獲益，已經不再是“是否要做”或“何時去做”的問題，而是“該如何去做”的問題。專業(yè)咨詢師常常會給企業(yè)領導提建議：要專門組建一個“顛覆性”的數字化部門，自上而下推動大規(guī)模的變革。

這種做法并不適合所有公司，還有另一種方式也同樣可以有效應對這一重大變革。我們圍繞工業(yè)品公司數字化轉型的研究表明，在許多情況下，最好的做法并不是徹底顛覆，而是采取循序漸進的方式。我們提出，對于其他行業(yè)的公司來說，漸進方式或許也同樣是更好的做法，不過這要看具體情況。

以意大利國家電力公司（Enel）為例，它為全球約7，000萬客戶提供服務。2001年，它成為第一家讓智能電表走進千家萬戶的公用事業(yè)公司，在本世紀初，率先運用數字技術，多方面強化了用戶體驗。2017年，該公司啟動了一個數字工廠項目，將最新的傳感器和自動化技術用于提高發(fā)電和配電效率。它創(chuàng)建了數字孿生電網，引入虛擬現(xiàn)實（VR）和增強現(xiàn)實（AR）技術培訓現(xiàn)場服務技術人員。除了這些變革，公司還將IT基礎設施轉入云端，并將IT運營的職責下放到13個數字中心。它對公司員工進行了數字技術培訓，建立了眾包創(chuàng)新平臺，還引入了所謂“敏捷工作法”。Enel如今已成為全球數字技術水平最先進的公用事業(yè)公司之一，但并沒有進行天翻地覆的數字化革命。相反，通過高管層在公司上下發(fā)起的各項行動計劃，轉型以一種整合的漸進方式得以實現(xiàn)。

Enel所采取的漸進方式，迥然有異于某些工業(yè)品公司試圖推進的大規(guī)模變革。例如，通用電氣（General Electric）在2013年推出了一個雄心勃勃的軟件平臺Predix，并于2014年將其設為獨立的業(yè)務部門——GE數字集團（GE Digital）。然而，由于未能取得公司其他部門的真正接納，也沒有提出任何變革游戲規(guī)則的思路，當2018年約翰·弗蘭納里（John Flannery）接任集團CEO時，這家子公司被縮減了規(guī)模，其業(yè)務優(yōu)先級也被降低。

這種落差所揭示的，正是我們研究12家公司數字化轉型方式所得出的一個重要結論，即在工業(yè)品公司中，這類計劃的成功通常要以漸進方式實現(xiàn)，而不會是劇變的結果。在我們所研究的組織中，高管們大多采取了一種長遠眼光，先做小范圍的試點研究，以摸索新技術的用例，再小心謹慎地全面鋪開。他們還采取了一種高度分權的做法，以期在業(yè)務的核心而非某個專門或獨立的部門中打造數字化能力。

本文詳述了數字化轉型的這種漸進方式，主要聚焦在以下三個方面：（1）公司在對新技術的初始反應中是如何做選擇的；（2）如何高效地向外擴展數字化計劃；（3）任命首席數字官（CDO）負責這類計劃的做法有何利弊。最后，我們列出一系列問題，可以幫助任何行業(yè)的公司判斷，最理想的做法是遵循消費品公司提出的顛覆模式，還是效仿以工業(yè)品公司為范例的漸進模式。簡而言之，我們認為，正確的抉擇取決于一家公司的具體產品特征、客戶及合作伙伴關系，以及用戶需求。

通過業(yè)務線推動數字化探索 探索利用新數字技術的任務，難免會被交給與CEO關系密切的戰(zhàn)略或業(yè)務開發(fā)團隊。在消費品和金融服務等許多行業(yè)，這當然也是司空見慣的做法。不過，在我們所研究的成功工業(yè)品公司中，新技術一般會由業(yè)務部門人員加以評估——通常是擔任技術職務的中層管理者，他們一直在想辦法提高現(xiàn)有業(yè)務的效率。例如，瑞典工業(yè)品公司阿特拉斯集團（Atlas Copco）于2005年前后開始關注壓縮機遠程監(jiān)控技術，而在此之前，總部開發(fā)團隊與其國外子公司的直線經理們進行了探討，后者當時正在探索前瞻性維護的更好做法。另一個例子是德國西門子公司（Siemens），其移動業(yè)務部門最成功的應用軟件名為Railigent，就是從本地客戶服務團隊的工作發(fā)展出來的。

新技術的試點工作也可以采取權力下放的方式，由業(yè)務、數字和IT人員組成小型混編團隊嵌入業(yè)務部門來完成。以瑞典采礦設備公司山特維克集團（Sandvik）為例，2005年前后，該公司的采礦和巖土技術業(yè)務部門開始與數字技術部門合作。通過礦山設備遙測領域的幾項先期實驗，團隊得出結論：傳感器技術的質量還不夠好，可成本卻太高了。他們在2010年再度進行嘗試，將重點放在通過遠程監(jiān)控提升效率和安全性上。2011年，他們啟動了幾個試點項目，其中包括更有效率地監(jiān)測設備故障和安排維護。這些試點項目的合作方是經過特別挑選、面臨特定挑戰(zhàn)的客戶，比如，在非洲偏遠地區(qū)擁有礦山、正面臨熟練工短缺問題的一家客戶。有了這類試點項目的成功，接下來幾年里，山特維克集團得以為很多客戶構建了MySandvik數字平臺，對此下面將深入討論。

這種低風險的嵌入方式有幾個重要優(yōu)點。首先，通過關注真實用例，這些項目找到了切實的重點——這迫使管理者要去弄明白技術如何創(chuàng)造價值，究竟是通過削減業(yè)務成本，還是通過業(yè)務增長。換句話說，成功靠的是在現(xiàn)實問題上應用數字技術，而不是單純?yōu)榱藨媚稠椉夹g（也就是推行“拿著答案去找問題”）。

其次，這類試點促進了內部能力建設。我們研究的公司會讓中層管理人員和工程師參與數字化項目，以確保他們了解此類行動的潛在價值，以及局限所在。在這些項目中進行了很多試錯，包括對技術的選擇，以及用戶界面的開發(fā)。例如，山特維克集團的遠程監(jiān)控技術曾發(fā)出太多并不必要的警報，給客戶造成了困擾。于是，公司對用戶界面做了多次迭代。項目團隊成員中包括數字技術高手，不過，這些人也會接受中層管理人員的監(jiān)督，因為后者在礦業(yè)運營和業(yè)務開發(fā)方面有豐富知識。

總之，這種基于混編團隊的整合方法，讓所有人都能聚焦于實際用例，以期帶來顯著的商業(yè)成效，并且確保了與公司其他活動的充分整合，也有助于在整個組織上下培養(yǎng)數字化能力。

那么，何時又應該將數字技術納入獨立的業(yè)務部門呢？我們在工業(yè)領域觀察到一些范例，包括Enel為智能家居、能源存儲和城市連接解決方案等創(chuàng)建的Enel X，朗盛集團（Lanxess）的CheMondis交易平臺——這是一個以公開市場方式銷售化學品的跨制造商和跨經銷商B2B平臺。這兩個例子都屬于直接面向終端客戶銷售，其市場需求處于發(fā)展初期且高度不確定，并且具有全新的商業(yè)模式。由于它們與現(xiàn)有業(yè)務運作的相互依賴程度不高，再加上擔心發(fā)生內斗，把它們作為獨立業(yè)務單位分立出來是明智之舉，也有助于防止它們陷入代價高昂的內耗。

給數字化計劃大規(guī)模擴展的空間 在面向消費者的行業(yè)中，大規(guī)模擴展往往是把某種前景廣闊的產品從孵化器或風險項目中轉出，交給主營業(yè)務部門，好讓后者可以利用已有的分銷網絡（這通常被稱為“先剝離后整合”模式）。而在我們所研究的工業(yè)品公司，采取的模式有所不同：新數字技術已被嵌入某個部門，在其大規(guī)模擴展的過程中，通常會賦予項目團隊更大的自主權去推動增長。

以上文討論過的MySandvik數字平臺為例。山特維克集團的絕大多數客戶在使用多家供應商提供的設備，因此，平臺如果要得到廣泛采用，也需要對這些設備供應商開放。山特維克集團為此構建了API來實現(xiàn)這種連接。它成立了新的分析團隊，以及專門的銷售團隊。它還與一家名為Newtrax的專業(yè)無線物聯(lián)網技術公司合作，并隨后收購了該公司。

另一個借助外力進行擴展升級的例子，是西門子移動公司（Siemens Mobility）及其用于監(jiān)控列車、軌道及信號燈的Railigent軟件系統(tǒng)。盡管這一鐵路軟件系統(tǒng)最早是在企業(yè)內部構思和開發(fā)的，但它正在通過合作關系發(fā)展壯大。在與亞馬遜云科技（Amazon Web Services）合作開發(fā)的云平臺上，Railigent應用程序套件已擁有超過10個合作伙伴提供的100多個應用程序。

我們還觀察了業(yè)務剝離的案例。例如，博世集團（Bosch）的農業(yè)設備部門與企業(yè)創(chuàng)投公司FoundersLane合作，創(chuàng)建了一項名為Deepfield Connect的數字服務，用于幫助農場主提高產量。博世曾深度參與該公司的建立，只是后來抽身而出，讓Deepfield Connect能夠作為更具開創(chuàng)性的獨立運營商迅速大規(guī)模擴展。

上述案例說明了幾個核心問題。首先，如果一家公司正在嘗試擴展數字化項目，那么賦予團隊高自由度通常會有幫助，因為這樣他們就能夠采取一切必要措施去取得成功，甚至包括與競爭對手合作。第二，在促進增長方面，外部合作伙伴可以發(fā)揮重要作用，無論這些合作伙伴是IBM、谷歌（Google）或亞馬遜（Amazon）等技術服務提供商，還是創(chuàng)業(yè)公司或風險投資公司。

與我們在面向消費者行業(yè)中看到的“先剝離后整合”模式不同，工業(yè)品公司的模式可以被稱為“先嵌入再擴展”。如前所述，這樣做需要密切留意結構問題，特別是要允許放手，允許數字化活動在半獨立狀態(tài)下運行。不過，這兩種模式都有賴于高層的大力支持。在我們觀察到的成功案例中，有一些高層領導者對組織內部的權力基礎很敏感，能夠運用自己的政治手腕去克服潛在的阻力來源。

通過首席數字官將數字化能力嵌入公司我們研究的許多公司在研究期間任命了首席數字官（CDO）。第一波CDO的任命既是為了表明數字化工作的重要性，也是為各項重要行動提供一個指揮中心。在這個初始階段，CDO領導的多數行動都是集中開展的。例如，在GE公司，魯威廉（Bill Ruh）先是創(chuàng)建了一個卓越軟件中心，以此“作為一種機制，吸納數據科學家，以及開源、云和敏捷DevOps技術達人”。在這個階段，CDO通常會啟動大量 “燈塔”項目，此類項目可以吸引人們的關注、幫助評估戰(zhàn)略選擇，但對業(yè)務不會造成太大影響。

第二波CDO的任命，其重點則轉向在公司上下開啟和嵌入數字化功能。此時，業(yè)務線通常會率先試點和擴展數字化行動。CDO進而成為其合作伙伴并發(fā)揮引導作用，負責評估各部門的機會，在新興技術評估方面提供事實核查，安排落地項目，乃至促進各條業(yè)務線之間的合作。在培育各項數字化行動賴以推行的技術骨干方面，CDO也發(fā)揮了重要作用。

我們訪談的CDO大多是在過去五年里獲得任命的，他們認識到自身角色在逐漸發(fā)生變化，尤其是要轉向取得商業(yè)成效。一位受訪者說：“數字化本身并不是目的。我的工作是幫助業(yè)務部門評估他們的需求，這得從客戶入手，而不是從技術開始?！绷硪晃皇茉L者則觀察到：“我們在數字技術方面越成熟，關注點就越要轉向實打實的商業(yè)成效?！?/p>

CDO接下來的任務又是什么？從宏觀視角來看，我們可以發(fā)現(xiàn)，“數字化業(yè)務促成者”的角色是暫時的。幫助企業(yè)加快數字化步伐固然很重要，但隨著這些數字化能力的嵌入，以及具體領域知識的重要性上升，這一點就變得沒有那么要緊了。

不過，在評估新興技術的用例、為數字化公司或數字原生收入流建立損益表，乃至與生態(tài)系統(tǒng)合作伙伴建立中介關系方面，還有一些重要工作要做。例如，許多工業(yè)品公司正試圖按照GE數字集團Predix或西門子公司MindSphere的思路，去創(chuàng)建物聯(lián)網平臺，但它們采用的是一種自下而上、用戶驅動的流程，而非自上而下的方式。然而，這些活動本身是否需要CDO，還是一個懸而未決的問題。一個有意思的新趨勢是，CDIO（首席數字和信息官）會在董事會或董事會以下級別扮演一定角色——這或許意味著人們清楚地認識到，協(xié)調好數字化和信息技術活動，從而實現(xiàn)商業(yè)成效，已成為越來越重要的優(yōu)先事項。

將研究發(fā)現(xiàn)用于你的公司

雖然我們的研究主要集中在工業(yè)品公司，但我們仍然確信，當公司開展數字化轉型項目時，有一些經驗教訓能夠適用于其他各種應用場景。許多高管正在設法解決的一個基本問題是，公司是應該創(chuàng)建一個新的數字技術部門，還是應該在現(xiàn)有業(yè)務線嵌入一個數字化項目，而這又決定了采取的方法是顛覆式還是漸進式。我們建議進行以下診斷，思考五個問題，幫助做好這個決定。

1.數字技術的交付形式是什么？如果它要集成到實物產品上，且價值主張同時包含數字和物理元素，那么嵌入式方法可能更好。如果它完全取代了實物產品，且價值主張以純數字形式存在，那么建立一個獨立業(yè)務單元，可能會帶來更好的結果。

2.它對當前公司資產和能力有何影響？如果你們的現(xiàn)有資產和能力在數字技術面前仍然有價值，那么嵌入式方法可能最合適。但如果這項技術會導致那些資產和能力過時，或可能沖擊這些資產和能力，則最好放在獨立業(yè)務部門中進行管理。

3.技術的使用在多大程度上取決于公司與買方的關系？例如，許多咨詢公司提供數據分析服務，而這些服務需要根據客戶的需求加以定制，并與其他服務放在一起提供。在這種情況下，將這些數字技術集成到現(xiàn)有的業(yè)務線中，可能會有幫助。

4.數字技術迎合了全新需求，還是更好地滿足了現(xiàn)有需求？如果這項技術本質上來說是滿足之前未被滿足的需求，從而創(chuàng)造出新的市場，那么最好是通過一個獨立部門來加以管理。然而，如果它正在滿足的是現(xiàn)有用戶的需求，只是做得更有效率或效果更好，那么從現(xiàn)有業(yè)務部門內部推進，可能更加合適。

5.數字技術與相關公司活動的整合度如何？這類整合可能會非常復雜，需要相互調適。例如，物聯(lián)網技術收集數據以識別或預測設備故障，這為銷售服務（如設備維護）以及設計更好的下一代設備提供了機會。通過現(xiàn)有業(yè)務線開展工作，是利用這種協(xié)同效應并化解潛在利益沖突的最佳方式。然而，如果接口定義清晰，可以實現(xiàn)模塊化，那么通過獨立業(yè)務單元運作就是一個可行選擇（例如，為多條業(yè)務線提供備件3D打印功能，或者創(chuàng)建一個數字市場，不僅銷售自身產品，同時也銷售其他公司產品）。

你對上述問題的答案未必一致，如果遇到這種情況，你還必須對答案的相對權重做個判定——不過，這些問題可以當作一種初步的診斷工具。

我們的研究表明，成功的工業(yè)品公司以漸進方式應對數字化轉型的挑戰(zhàn)。雖然許多面向消費者的公司采取了極具戰(zhàn)略性的做法，由快速組建的半自治部門向董事會匯報工作，但我們在工業(yè)品公司那里，看到了一種迥然不同的模式，也就是由一線團隊小步前進，直接與用戶合作，采用嵌入式團隊進行項目試點，隨后再向外擴展，逐漸獲得更大的自主權，逐步走向前臺。

CDO會在這個過程中幫助和鼓勵他們。這個角色往往是起一個發(fā)送信號并設定工作日程的作用，不過我們訪談過的高效CDO們，更傾向于直接和一線團隊合作，在數字化行動中引導他們，串聯(lián)起各個節(jié)點，并在這個重要領域打造組織能力。

大多數工業(yè)品公司在數字化方面起步較晚。這或許是一種因禍得福，因為它們可以學習面向消費者的公司，從其成功和失敗中吸取經驗教訓。通過循序漸進的方式找到新的方法，去運用數字技術創(chuàng)造、交付和獲取價值，則是成功的工業(yè)品公司可以與全世界分享的一個經驗。