程兆謙 張欣靜 李錦婷 蔣楊陽

拼多多的逆襲絕對是過去十年最引人注目的商業(yè)事件，因為它太令人意外了。2015年之前，幾乎所有人都認為零售電商格局已定，阿里巴巴與京東合計80%的市場份額，將其他電商企業(yè)遠遠拋在后面。沒人能想到，一個不起眼甚至看起來很low的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，僅僅三五年工夫就成為與阿里巴巴、京東相提并論的電商巨頭，而且在活躍用戶數(shù)、增長速度等關(guān)鍵指標上表現(xiàn)更好。2023年第一季度財報顯示，拼多多營收增長58%，利潤增長200%以上，勢頭遠超兩位老大哥。

拼多多為何能夠成功？很多人將焦點對準創(chuàng)始人黃崢，關(guān)注他與丁磊、段永平等商業(yè)大佬的傳奇性結(jié)識，剖析其經(jīng)營哲學，比如要讓顧客感覺占便宜等。還有人歸因于拼多多獨特的社交電商模式，強調(diào)它借助微信這個最大的社交網(wǎng)絡(luò)進行裂變。這些分析自有其道理，但也比較零散，既缺乏理論整合，也有重要的遺漏。要完整理解拼多多的成長，除了關(guān)注它做了什么，也不能忘記整個圖景中的另兩個主角，并明確回答這樣一個問題：為何阿里巴巴和京東沒能看到拼多多看到的機會，也沒能將一個挑戰(zhàn)者“扼殺”在趨勢剛起之時？

本文從競爭互動視角剖析這個案例，深入分析拼多多的商業(yè)邏輯與戰(zhàn)略行動（比如出人意料的“百億補貼”）的同時，探究阿里巴巴、京東如何錯誤地無視和低估拼多多及其背后的原因。簡言之，本文認為拼多多逆襲是一次充滿創(chuàng)造性的顛覆式商業(yè)模式創(chuàng)新，也是一次經(jīng)典的、反映領(lǐng)先企業(yè)認知盲點和組織僵化的平臺競爭事件。這個案例無論對創(chuàng)業(yè)者還是對領(lǐng)先企業(yè)，都頗有啟發(fā)性。

拼多多崛起：零售電商的第三次大競爭

在我們眼里，拼多多的崛起可以看作零售電商歷史上的第三次大競爭。在這個只有20多年歷史的新興行業(yè)中，發(fā)生過三次決定行業(yè)格局的大競爭。

第一次是淘寶vs.易趣（時間是2003—2005年），結(jié)果是淘寶成為零售電商新霸主，而且大幅提升了零售電商的滲透率。阿里巴巴和易趣都是1999年創(chuàng)立，前后相差5個月左右。本來兩者有明顯的差別，阿里巴巴重心放在跨境電商上，是B2B（企業(yè)對企業(yè)），易趣則模仿eBay，定位于C2C（消費者對消費者），但是2003年馬云決定創(chuàng)辦淘寶網(wǎng)，并于當年5月10日推出。這是一次針對意味很強的戰(zhàn)略決策，馬云非常擔心2001年通過并購易趣進入中國的eBay將來會威脅阿里巴巴核心的B2B業(yè)務(wù)。最初，易趣的競爭優(yōu)勢非常明顯，占據(jù)72%的市場份額，但是兩年時間就徹底反轉(zhuǎn)，淘寶上升到67%，易趣只有29%。此后，易趣再也沒有作為，包括TOM集團接手后也無起色，2022年8月12日正式關(guān)閉。

第二次是京東vs.淘寶（時間是2014—2021年）。這兩家企業(yè)最初交集不大，京東從3C電子產(chǎn)品起家，淘寶則以服裝、化妝品、日常生活用品等為主。但是，隨著京東不斷擴張品類，它與其他企業(yè)的競爭交集越來越多，比如：2008年上線大家電，開啟與蘇寧和國美的競爭；2010年上線圖書，與當當網(wǎng)展開競爭；2014年發(fā)展第三方平臺業(yè)務(wù)，大規(guī)模引入服裝、首飾、潮流品牌等，給淘寶帶來直接沖擊。阿里巴巴通過“二選一”方式施壓品牌商，迫使它們放棄京東。2017年京東提起訴訟，指控阿里巴巴和淘寶的不正當競爭。2021年4月10日國家市場監(jiān)管總局宣布對阿里巴巴“二選一”壟斷行為做出處罰，重罰182.28億元，正式終結(jié)了這種不正當競爭。

在這個過程中（從2014年到2021年），京東在營收規(guī)模、用戶數(shù)、GMV（商品交易總額）上的增長都非常可觀，營收從1，150億元增長到9，516億元，用戶數(shù)從0.97億到5.7億，GMV從2，400億元到3.2萬億元?？梢姡⒗锇桶蛯〇|的抑制并沒有起到什么作用，而且從市場份額的角度看，2014年到2017年京東增長最快，從20%擴大到32%。

第三次大競爭就是本文探討的拼多多在阿里巴巴和京東的夾縫中的崛起。2015年9月，拼多多公眾號上線。在此之前，黃崢團隊推出名為拼好貨的電商公司，主打生鮮團購。用戶可以在拼好貨上發(fā)起價格誘人的水果拼單，通過微信朋友圈邀請好友一起“拼”，達到規(guī)定人數(shù)時拼單生效，人數(shù)不足則自動退款。僅4個月時間，拼好貨的活躍用戶就超過1，000萬人，每日訂單量超100萬個。拼多多和拼好貨的區(qū)別是，前者是平臺，后者是自營，2016年9月兩家合并。

拼多多推出時，阿里巴巴和京東的前兩大地位非常突出。2015年中國B2C（企業(yè)對消費者）網(wǎng)絡(luò)零售市場上，天貓排名第一，市場份額占57%，京東名列第二，占據(jù)23%，兩家合計80%，位居第三的唯品會只有3%。不過，拼多多的勢頭很猛，上線2周注冊用戶數(shù)即突破百萬，到2016年7月活躍用戶突破1億，2017年9月突破2億，12月突破3億，2020年達到7.8億，一度超過阿里巴巴。與之緊密相關(guān)的是，GMV也一路上升，2021年達到2.4萬億元，要知道京東達到類似規(guī)模用了十六七年。

另外，拼多多的營收和利潤發(fā)展情況也非常良好。從副欄“拼多多營收、利潤增長情況”可以看出，其營收同比增速經(jīng)常在200%、300%以上，個別年份（如2018年）更是高達650%。而且，在大規(guī)模投入和快速擴張的同時，拼多多僅7年就實現(xiàn)了贏利，而且利潤增長非常迅猛，2022年凈利315.38億元，同比增長超過300%。

當然，我們也必須考慮到，拼多多和另外兩家企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，不能如此簡單地比較，但在兩大巨頭的壓力下，拼多多取得如此的成長速度無疑令人印象非常深刻。

上述三次競爭都成就了挑戰(zhàn)者，行業(yè)格局巨變。那么，它們的背后有沒有共同的規(guī)律？我們首先能夠看到的是挑戰(zhàn)者企業(yè)都有獨特的創(chuàng)新，核心是商業(yè)模式創(chuàng)新，但我們要問的是：有創(chuàng)新就能成功嗎？在商業(yè)史上不乏創(chuàng)新被競爭扼殺的案例，比如互聯(lián)網(wǎng)歷史上有名的網(wǎng)景、Napster，中國電商行業(yè)曾經(jīng)的創(chuàng)新企業(yè)，像8848、易趣、凡客誠品、聚美優(yōu)品等，為何它們遠遠沒有達到這三家企業(yè)的高度？

我們的理解是，關(guān)鍵不僅在于做了什么創(chuàng)新，更在于創(chuàng)新如何放大（吸引客戶買單，實現(xiàn)商業(yè)化）、如何持續(xù)擴張（吸引越來越多的客戶和合作伙伴）、如何被競爭對手打壓而不垮。因此，不能簡單地將一個企業(yè)（如拼多多）的成功歸因于某種創(chuàng)新——這都可以理解為某種解釋上的“偷懶”了，而是要把它放在一個更系統(tǒng)、全面的框架中去思考和分析，從而比較完整地理解拼多多崛起這一事件。

拼多多為什么成長這么快

拼多多的成長速度令人驚嘆，應(yīng)是中國企業(yè)有史以來最快的（沒有之一）。我們不妨與以成長速度快聞名的小米做個比較。小米創(chuàng)立于2010年，2016年營收為684億元，2017年超過1，100億元，而拼多多創(chuàng)立的第七個年頭，也就是2021年，營收已經(jīng)達到939億元，2022年一舉超過1，300億元，所以拼多多打破小米8年進入《財富》世界500強榜單的最快紀錄是完全可以預(yù)期的。

一個企業(yè)如此快速地成長，堪稱奇跡，也必然不是單一的、純粹內(nèi)部或者外部的因素起作用。在以往的研究中，我們概括得出企業(yè)成功或者取得成長的一個公式（參閱本刊2019年1月號《新斜坡球理論》）：

企業(yè)成功/成長=形勢×戰(zhàn)略×動機×能力

回顧拼多多的發(fā)展過程，我們發(fā)現(xiàn)，在上述四個要素上拼多多均有非常出色的表現(xiàn)，并且要素之間相互協(xié)調(diào)與支撐，有力推動了公司的發(fā)展。換言之，拼多多的成長速度是四種力量“合力”的結(jié)果。（參見副欄“拼多多成長的四種力量”）。這也呼應(yīng)了前文提到的任何一個企業(yè)的成功不能僅歸功于某種創(chuàng)新的觀點。

形勢：移動互聯(lián)網(wǎng)的崛起及其對下沉市場的滲透

所謂形勢，是環(huán)境的結(jié)構(gòu)（形）與趨勢（勢）的結(jié)合，決定了企業(yè)環(huán)境中機會與威脅的構(gòu)成與分布。形勢好時，它們是助推企業(yè)發(fā)展的“順風”，形勢不好時，則是可能讓企業(yè)翻船的“逆風”。有一句詩經(jīng)常被引用：“時來天地皆同力，運去英雄不自由”（唐代詩人羅隱《籌筆驛》），其中的“時”“運”就是形勢。人們常說的“天時、地利、人和”，也是形勢。戰(zhàn)略管理中的PEST（政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)）分析、五力模型分析，目的就是要把企業(yè)環(huán)境的形勢看清楚。

與其他優(yōu)秀企業(yè)一樣，拼多多也是借勢而起——始于2010年的移動互聯(lián)網(wǎng)普及使得互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)世界的基礎(chǔ)發(fā)生了排浪式、結(jié)構(gòu)性改變，從以PC（個人電腦）為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變?yōu)橐灾悄苁謾C為基礎(chǔ)。移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮造就了BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）之后新一批互聯(lián)網(wǎng)巨頭，如美團（2010年創(chuàng)立）、快手（2011年創(chuàng)立）、抖音（2012年創(chuàng)立）、滴滴（2012年創(chuàng)立）等。原來的巨頭也被迫向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。騰訊通過微信（2011年）迅速“上岸”，拿到移動互聯(lián)網(wǎng)“門票”。阿里巴巴則慢得多，蔣凡在這個過程中立了大功，在2014—2015年期間將手淘從一個笨重的App改造成適合智能手機、好用的App，注冊用戶從3，000萬增至破億，2015年“雙11”手淘交易額首次超過PC端。百度和京東也是在這個時間段實現(xiàn)了向移動互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型。

拼多多也是這一變化的受益者。和阿里巴巴、京東從基于PC的互聯(lián)網(wǎng)起步不同，拼多多從一開始就以移動互聯(lián)網(wǎng)作為運營的基礎(chǔ)，并找到了電商的增量部分——中小城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村的移動互聯(lián)網(wǎng)用戶。2014年中國鐵塔公司成立，加快建設(shè)4G網(wǎng)絡(luò)，2015年中國移動、中國電信、中國聯(lián)通4G新增用戶合計超過3.1億，2016年4G用戶突破7億，2017年超過9億，其中有相當比例來自中小城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村。另外，在同一時期，OPPO、vivo等手機品牌拼命在小城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)開店，也推動了智能手機在下沉市場的普及。

因此，當拼多多被批評“消費降級”之時，那恰恰是它看到的機會、未被滿足的市場需求。正如黃崢在接受媒體專訪時所說：“只有北京五環(huán)內(nèi)的人才會說移動互聯(lián)網(wǎng)第三波人口紅利帶來的是下沉人群，拼多多關(guān)注的是中國最廣大的老百姓……”他更愿意用“消費分級”的概念：移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，使四五線城市用戶也能像一二線城市用戶一樣享受電商帶來的實惠、便利，是在他們消費能力范圍內(nèi)的升級。

對于拼多多來說，另一個不容忽視的“勢”就是微信。作為國內(nèi)移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的第一個超級App，微信在2015年月活用戶就已超過5億（目前達到13億）。然而，“微信之父”張小龍對于微信的商業(yè)化一直非常謹慎，擔心不當?shù)纳虡I(yè)化會損害用戶體驗。2014年，騰訊與京東建立緊密的投資合作關(guān)系，為京東提供了微信一級入口，拍拍網(wǎng)成為京東的一部分，而拼多多作為微信一級入口要晚得多。有意思的是，更早接入微信的京東并沒有從中獲益，因為它沒有找到利用微信巨大流量的方式，但拼多多做到了，這就要說到拼多多獨特的發(fā)展戰(zhàn)略和商業(yè)模式了。

戰(zhàn)略：拼多多的商業(yè)模式創(chuàng)新

戰(zhàn)略是指企業(yè)采用的發(fā)展模式與路徑。優(yōu)秀企業(yè)總是嘗試在戰(zhàn)略上實現(xiàn)創(chuàng)新，一方面希望尋求與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)，充分利用形勢中包含的機會、資源，另一方面希望尋求只屬于自己的模式，構(gòu)建獨特、有價值的競爭優(yōu)勢。從結(jié)果來看，拼多多找到了一種獨特模式，即創(chuàng)造性地將微信的社交功能、自身的游戲設(shè)計能力和平臺電商本身結(jié)合，形成“社交平臺電商”的創(chuàng)新模式。

要理解這一模式如何起作用，就要用到網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的概念。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，又稱梅特卡夫效應(yīng)，是指新用戶增加對整個網(wǎng)絡(luò)及其用戶帶來指數(shù)級的價值增值，包括社交和溝通的便利性、更多的選擇等。如果新用戶來自同側(cè)，產(chǎn)生的就是同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，如果來自另一側(cè)，比如平臺的供應(yīng)商，產(chǎn)生的就是跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。值得注意的是，這是一種自加強機制，老用戶越多，就會吸引越多新用戶，如此循環(huán)強化，就會造成“贏者通吃”的結(jié)果。但是，在網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的自加強機制顯著發(fā)揮作用之前，首先需要達到一定閾值，也被稱為臨界規(guī)模，否則無從發(fā)揮。因此，對于一個網(wǎng)絡(luò)來說，用戶數(shù)從0到這個閾值是最重要、最艱難的時期。

我們把這個問題放在阿里巴巴、京東和拼多多之間，就會發(fā)現(xiàn)這對于拼多多來說，格外地艱難，因為前兩者已經(jīng)占據(jù)零售電商80%的份額。拼多多從0到閾值所需要的用戶在哪里？如果沒有變化，拼多多根本就沒有機會。幸虧如前文分析的，形勢發(fā)生了變化，移動互聯(lián)網(wǎng)的興起給拼多多創(chuàng)造了機會。

拼多多實現(xiàn)閾值跨越，并引發(fā)同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的法寶，是以特別的方式來發(fā)放用戶補貼——游戲化的方式（新用戶需要通過“闖關(guān)”來拿到補貼）和社交化的方式（需要借助別人的幫助來拿到補貼）。單看補貼的話，倒是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)引流常用的招術(shù)，但是拼多多聰明地將其與游戲和社交網(wǎng)絡(luò)結(jié)合起來，特別是后者有著裂變和指數(shù)級增長的潛力。而另外兩個要素的助力，讓這種策略爆發(fā)出更加巨大的能量：其一，是數(shù)量龐大的下沉市場人群，他們對于補貼的興趣比一二線城市“飽經(jīng)考驗”的用戶要濃厚得多。其實，同一時期崛起的今日頭條、快手、趣頭條等都采用誘人的現(xiàn)金補貼來拉新，并取得了成功。其二，是微信這個巨大的社交關(guān)系流量池，拼多多沿著老用戶的社交關(guān)系網(wǎng)絡(luò)以指數(shù)方式裂變，將新用戶以1∶N的方式吸引加入拼多多的用戶群體之中。

這種方式的有效性在拼多多早期用戶快速擴張中得到了驗證：從最早的幾十萬、幾百萬，到幾千萬，再到上億，僅用了1年時間。這樣的速度是非常驚人的，遠超當年的阿里巴巴和京東。而且數(shù)據(jù)顯示，拼多多早期獲得用戶的成本遠低于阿里巴巴和京東。2017年，拼多多的獲客成本只有3～9元/人，而阿里巴巴和京東約為226元/人。*

與之相關(guān)聯(lián)的，是拼多多想要構(gòu)建的跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，它的法寶是規(guī)模經(jīng)濟和市場權(quán)力，即大規(guī)模和低價格。黃崢曾做過分析：如果有1，000人想在夏天買冬天穿的羽絨服，他們寫了一個聯(lián)名訂單給某廠商，并愿意按去年價格出10%訂金，在這種情況下，工廠愿不愿意給他們30%折扣？答案很可能是愿意，因為工廠獲得了需求的確定性，它可以利用生產(chǎn)計劃低谷期進行生產(chǎn)，采購原材料也更篤定，甚至可以把這種確定性賣給上游和配套廠商，以換取成本進一步降低。他把這種思路界定為“富人向窮人買保險”，反映了他對于商業(yè)運作的獨特理解。

從實踐來看，也的確如此。拼多多平臺成就了一批白牌企業(yè)，比如可心柔、植護紙巾等。2021年3月，拼多多首次舉辦“拼工廠”開放日，就走進了這兩家明星紙巾工廠。開放日期間，這兩家工廠在拼多多上共賣出930多萬單，高峰期甚至一天能賣出20萬單。拼多多聯(lián)合創(chuàng)始人達達曾表示：“一定程度上，拼多多是最適合工廠型商家的平臺?！?/p>

需要指出的是，將拼多多的商業(yè)模式界定為社交電商模式，更符合它早期的情況，最大的價值在于實現(xiàn)從0到閾值的突破，自此之后網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)就可以進入自我強化狀態(tài)，跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)取代同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)成為其主要的驅(qū)動力量。黃崢曾經(jīng)如此描述：“拼多多是人的邏輯，通過拼團了解人，通過人推薦物，后期會過渡到機器推薦物”；“拼多多代表的是匹配，推薦商品給消費者，SKU有限，但要滿足結(jié)構(gòu)性豐富”。

能力：非同尋常的社會資本與組織能力

當拼多多取得成功后，很多人將眼光放在它的創(chuàng)始人黃崢身上。的確，這個杭州小伙子出身一般家庭，但從大學開始發(fā)展一飛沖天。他先是結(jié)識網(wǎng)易丁磊，然后由其推薦結(jié)識段永平，并得到后者賞識，2006年一起參加了巴菲特的慈善午餐，畢業(yè)后到谷歌工作，然后開始了一連串的創(chuàng)業(yè)。拼多多的投資者除了丁磊、段永平之外，還有王衛(wèi)（順豐創(chuàng)始人）、孫彤宇（淘寶網(wǎng)創(chuàng)始人），2016年騰訊參與B輪投資，后來又領(lǐng)投下一輪，至拼多多上市前，騰訊占股18.5%，是僅次于黃崢的第二大股東。

創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域長期研究的一個主題是社會資本對于創(chuàng)業(yè)的影響。社會資本約等于“社會網(wǎng)絡(luò)×可觸達/可調(diào)用的資源”。相較于成熟企業(yè)，創(chuàng)業(yè)企業(yè)承受著新生劣勢（Liability of Newness），即因為身處商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的邊緣位置而很難獲得有價值的信息、稀缺的資源，以及來自其他企業(yè)的支持與合作。而如果創(chuàng)業(yè)者有強大的社會資本，可大大緩解新生劣勢。拼多多從創(chuàng)業(yè)之初就受益于黃崢的社會資本，其中最突出的就是拼多多與微信的連接，從而能夠最大程度地發(fā)揮社交平臺電商的潛在優(yōu)勢。

當然，對拼多多的戰(zhàn)略構(gòu)成最直接支撐的，是它的組織能力。可以說，這些組織能力與其戰(zhàn)略是一體的——沒有這些能力，拼多多也提不出這樣的戰(zhàn)略。如前所述，在拼多多之前，黃崢和他的團隊創(chuàng)辦了拼好貨電商公司，主打生鮮團購，其模式與拼多多幾乎一模一樣，只是一個是自營，一個是平臺，2016年9月兩家合并。黃崢評價說，拼好貨的團隊是電商思維，強在供應(yīng)鏈，而拼多多的團隊是游戲出身，有很強的用戶思維，軟件迭代能力強，兩者有很強的互補性。他們合在一起，構(gòu)成了拼多多的組織能力。

很遺憾的是，外界對于拼多多內(nèi)部的組織和管理情況了解甚少，媒體上透露出的信息也很少，因此，關(guān)于其能力我們無法直接進行評估。不過，從其顯赫的成長和運營數(shù)據(jù)來看，拼多多的經(jīng)營能力很強是毋庸置疑的。

動機：強烈而持續(xù)的創(chuàng)業(yè)動力

動機看不見、摸不到，但其重要性不言而喻，因為創(chuàng)業(yè)過程太難了，需要消耗太多的心理能量。我們認為，能夠反映黃崢及其團隊旺盛創(chuàng)業(yè)動機的例證，就是2007年之后的連續(xù)創(chuàng)業(yè)：先是創(chuàng)辦電子產(chǎn)品B2C網(wǎng)站歐酷網(wǎng)，后賣給蘭亭集勢，然后是樂其網(wǎng)，為國內(nèi)外品牌提供電商代運營服務(wù)，再是面向海外的游戲公司尋夢信息。其實，拼多多最初就是尋夢的一個創(chuàng)業(yè)項目，所以，拼多多可以看作他們的第四次甚至第五次創(chuàng)業(yè)（如果算上拼好貨的話）。

談到為什么要創(chuàng)辦拼多多，黃崢解釋說：一是“很喜歡和一幫自己喜歡的小伙伴披荊斬棘創(chuàng)造一些東西”，二是“自己還有一些野心，還有一些能力和能量沒有釋放，隱約覺得當前的機會能讓自己做出一個影響面更大、成就感更強的事”。

黃崢的團隊成員非常穩(wěn)定，很多都是他在學生時代認識的校友，包括顧娉娉（花名“阿布”）、陳磊（“土豆”）、鄭臻煒（“叮當”），以及很多以植物、水果、蔬菜為花名的核心骨干。2021年3月，黃崢宣布不再擔任董事長和其他管理職位，由陳磊接任。這些團隊成員早就實現(xiàn)了財富自由，但大多數(shù)依然堅守在拼多多，并不斷啟動新的項目，比如2020年8月上線多多買菜，2022年9月推出海外版拼多多——Temu，說明他們依然有強烈的創(chuàng)業(yè)動機。

阿里巴巴和京東：對拼多多的“看不見”和“看不懂”

接下來我們把視線轉(zhuǎn)到阿里巴巴和京東身上。很多人納悶的是，阿里巴巴和京東為何沒有對拼多多做出有效的阻擊？

這里有一個很重要的概念——競爭者覺察（Competition Awareness），指的是決策者對競爭形勢的嚴肅性、嚴重性、持久性等的判斷。如果他們認為其他競爭者所帶來的競爭非常嚴重，自然會做出反應(yīng)。前文提到，馬云創(chuàng)辦淘寶網(wǎng)的目的之一就是為了對抗eBay可能帶來的威脅。問題在于，阿里巴巴和京東在拼多多創(chuàng)立之后的較長時間里（也就是2018年之前）并沒有注意到它，或者即使聽說過，也根本沒有把它當回事兒。

之所以“看不見”拼多多，有幾個原因：

第一，當時行業(yè)景氣度較高，阿里巴巴和京東都在謀求戰(zhàn)略擴張，將重心放在追逐機會而非識別威脅上。很多人應(yīng)該記得，2016年10月馬云在云棲大會上提出“五新”概念——新零售、新制造、新金融、新技術(shù)和新能源，認為純粹的電商時代已經(jīng)過去。這個演講影響巨大，阿里巴巴2017年正式提出以新零售為核心的“五新”戰(zhàn)略，隨后幾年大舉并購傳統(tǒng)零售企業(yè)，探索線下和線上結(jié)合的新零售，其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也深受影響，騰訊、百度、京東均卷入其中。

2014年5月京東在美國納斯達克上市，募資17.8億美元，從此進入一個快速擴張期。這段時期（2014—2018年）在6年之后，也就是2020年，在劉強東一封名為“京東是誰”的內(nèi)部公開信中被定義為“青春期的煩惱”：業(yè)務(wù)上，一度欲望代替了邏輯。我們被太多機會所吸引，什么都想做，但能力未必支撐，甚至有時候商業(yè)邏輯還沒有想清楚就迫不及待地跳了進去。

第二，當時在阿里巴巴的眼里，競爭對手是騰訊、京東（電商領(lǐng)域），京東的眼里是阿里巴巴，其他競爭對手（包括拼多多）并不放在眼里。這一點在前文已有所體現(xiàn)——隨著2014年京東在上市前夕進入女裝行業(yè)，阿里巴巴和京東之間的“短兵相接”就多起來了，“二選一”屢屢上演。這也很容易理解，畢竟兩家企業(yè)的市場份額是最大、最接近的，其他競爭對手如唯品會等都相距甚遠，拼多多也是如此，所以不被放在眼里也很正常。

第三，當時阿里巴巴和京東都已經(jīng)很龐大了，特別是阿里巴巴，已經(jīng)成為一個生態(tài)型企業(yè)集團，除淘寶外，還有阿里巴巴B2B、天貓、螞蟻金服、菜鳥網(wǎng)絡(luò)等。京東也在不斷分拆，2013年成立京東金融，2017年京東物流獨立。這樣的狀態(tài)讓阿里巴巴和京東都認為自己發(fā)展到一個新階段，從而尋求對“自己是誰”做出新的定位。

2015年10月，馬云發(fā)布了一封致股東的公開信，告訴人們不要把阿里巴巴和其他電商公司混為一談，“狹義的電子商務(wù)僅僅是今天阿里巴巴集團戰(zhàn)略的一部分，我們追求的是打造一個開放、透明、協(xié)同的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施平臺”。再看京東，2014年上市后開始強調(diào)“技術(shù)驅(qū)動”。2017年劉強東在一次活動中表示，京東將全面走向技術(shù)化，大力發(fā)展人工智能和機器人自動化技術(shù)，將過去12年以傳統(tǒng)方式構(gòu)筑的優(yōu)勢全面升級。

第四，拼多多的發(fā)展路徑很特別，不容易被人看見和看懂。它走出了一條典型的顛覆式創(chuàng)新路徑——從低端市場起步，而這些低端市場的買家和賣家或者是阿里巴巴和京東從未觸及的消費者，或者是阿里巴巴和京東的邊緣部分，并且伴隨著阿里巴巴和京東不斷升級而日益邊緣化，然后再進入主流市場，對阿里巴巴和京東構(gòu)成重大挑戰(zhàn)。

為什么上述原因就會讓阿里巴巴和京東的競爭者覺察出現(xiàn)偏差呢？

有一個很有意思的企業(yè)理論，它關(guān)注的不是企業(yè)的業(yè)務(wù)、資源或能力，而是管理者的注意力。這個理論就是基于注意力的企業(yè)理論（Attention-based Theory）。該理論認為，企業(yè)管理者的注意力是稀缺的，他們會將有限的時間和精力配置在少數(shù)議題，并尋求與之對應(yīng)的答案。一旦某些議題被確定為優(yōu)先級，其他議題就很難進入管理層議程之中。注意力的分配決定了他們對競爭者的覺察。當阿里巴巴和京東將自己的注意力放在廣泛的業(yè)務(wù)組合、擴張機會、眼前的競爭對手、未來的新定位時，處于注意力范圍之外的事物，如拼多多，自然就“看不見”了。

2018年開始，阿里巴巴和京東終于“看見”了拼多多，并開始討論拼多多，不過都是對它的批評。試舉幾例：2018年6月，阿里巴巴CEO張勇在被媒體問及對拼多多的看法時說：“我一直跟團隊說，咱們不可能再走回到三塊九賣一雙日拋型的鞋，還包郵（這條路）?！蓖辏R云在某個場合評價說：“時代環(huán)境已大不相同，產(chǎn)品在升級，可你卻在降低消費水平，這是倒退，拼多多也只有死路一條?！?/p>

劉強東也有類似評價。2018年11月在《財富》雜志舉辦的一個論壇上，劉強東說：“不管零售工業(yè)現(xiàn)在和未來如何改變，三件事情永遠不會變——質(zhì)量、價格和服務(wù)……我不是很在意不同的商業(yè)模式，我只在意顧客的體驗……如果你在中國購物過幾次，也許只要3次，你就會有自己的答案……社交電商的最大問題還是傳統(tǒng)電商十幾年沒解決的問題——存在大量的假貨、劣質(zhì)貨?！?/p>

他們這樣說，可以從三個角度來理解：一是包含了部分的事實，確有其道理，拼多多早期的假貨、品質(zhì)不佳是一種普遍的認知；二是這是一種語言策略，是對競爭對手的攻擊；三是反映了他們的認知局限，他們對拼多多從“看不見”走到了“看不懂”的階段。之所以“看不懂”，不是因為拼多多模式本身多么晦澀難懂，而是既有認知框架的局限，讓他們無法接受和認同拼多多的邏輯。

對于這一點，我們認為可以借用克萊頓·克里斯滕森對創(chuàng)新的區(qū)分——顛覆式創(chuàng)新與延續(xù)性創(chuàng)新——來做出解釋。顛覆式創(chuàng)新和延續(xù)性創(chuàng)新有明顯的區(qū)別，它們有不同的目標追求和實現(xiàn)路徑。（參見副欄“顛覆式創(chuàng)新和延續(xù)性創(chuàng)新的區(qū)別”）簡單地說，2018年的阿里巴巴和京東處于延續(xù)性創(chuàng)新的范式之中——更好的技術(shù)、更好的產(chǎn)品、更好的服務(wù)，它們很難理解處于顛覆式創(chuàng)新范式的拼多多。這就像熱戀中的年輕人很難理解婚姻如何摧毀愛情，或者一個很吝嗇的人很難理解一個很慷慨的人，它們代表了事物發(fā)展的兩個相反方向，以及對待相同事物的不同評價體系。

非對稱競爭：拼多多向上，阿里巴巴和京東向下

有趣的是，2019年成為一個重要節(jié)點，拼多多和阿里巴巴、京東選擇了兩個相反的方向：拼多多選擇向上突破，典型做法就是“百億補貼”，而阿里巴巴和京東則向下布局，模仿拼多多開展了“百億補貼”。

拼多多在2019年6月推出的“百億補貼”引起了極大的反響，原因可能有兩個：首先是“百億”的規(guī)模太驚人了，第二個是補貼的對象是蘋果、戴森、索尼等優(yōu)質(zhì)品牌，其品牌形象與拼多多實在差距太大了。不過，如果將這一行動與拼多多2015—2018年創(chuàng)業(yè)早期階段聯(lián)系在一起，卻又很容易理解，因為從一開始它就用補貼的方式來吸引用戶，只不過這次力度更大一些而已。令人真正意外的是，將拼多多與蘋果捆綁在一起，我們認為這是天才般的設(shè)計，而要理解它，就要回到顛覆式創(chuàng)新的過程。

顛覆式創(chuàng)新從低端市場、邊緣市場、新生市場起步，隨后逐步改善性能、質(zhì)量等，直到被主流市場接受?？死锼闺瓕⑦@個過程畫成了一條直線，然而實際并不是如此簡單，中間的曲折不可避免，尤其是從不能滿足客戶需求到達到“夠用”的轉(zhuǎn)變，很可能是驚險的一躍。這樣的一躍可能是技術(shù)突破或商業(yè)模式的錘煉，使得客戶的價值體驗達到甚至超越主流客戶的需求，如此才能真正在主流市場上站住腳，甚至將在位企業(yè)顛覆。

按照克里斯滕森的估算，初創(chuàng)企業(yè)采用顛覆式創(chuàng)新，可以將其成功概率從6%提升到37%。這當然是偉大的成就，但反過來看，超過60%的顛覆式創(chuàng)新并沒有成功。我們不知道克里斯滕森對于創(chuàng)業(yè)成功的衡量標準，如果將能否進入主流市場看作一個重要標準，那是完全可以理解的：一個從低端起步的品牌被主流市場所接受，不僅與產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)、價格等有關(guān)，還與顧客心智有關(guān)！當一二線城市的消費者將拼多多看作一個買便宜貨、在品質(zhì)上不可靠的地方時，他們是否會愿意放棄天貓、京東，在拼多多購買服裝、3C產(chǎn)品呢？很難！

那么，怎么辦呢？我們不妨看看吉利汽車的案例，雖然它不是一個顛覆式創(chuàng)新的案例，但其實現(xiàn)自下而上的逆襲與拼多多有異曲同工之妙。吉利最早的定位是造老百姓買得起的汽車，但生存艱難，于是2007年改弦更張，希望生產(chǎn)“最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車”，并開展了一連串并購，特別是2010年并購了沃爾沃汽車。這些并購成為非常有價值的“杠桿”，通過品牌背書、技術(shù)轉(zhuǎn)移、資源共享、人才輸入、新車研發(fā)等，短短十幾年就幫助吉利成為國產(chǎn)品牌中的領(lǐng)先企業(yè)。如果僅僅依靠自己的力量，吉利是否能達到今日的市場地位？答案是一樣的——很難！

借助杠桿實現(xiàn)從低端市場到主流市場甚至高端市場的跨越，是非常有效的一種方式。這樣的成功案例有很多，比如通過并購FILA中國業(yè)務(wù)、Amer集團（包含始祖鳥等高端戶外品牌），安踏集團從低端市場逆襲成功，成為目前國內(nèi)最有活力、最健康的運動品牌公司。當然，杠桿的形態(tài)有很多，除了并購，還有創(chuàng)意營銷、技術(shù)突破等。

從這個角度看拼多多的“百億補貼”就很清晰了。與蘋果等優(yōu)質(zhì)品牌捆綁，就是一個杠桿，通過它來突破低端市場到主流市場的界限。（參見副欄“拼多多顛覆式創(chuàng)新過程中的‘百億補貼杠桿”）人們對拼多多的心智印象是比較Low，但誰能夠否認蘋果的品牌價值呢？從數(shù)據(jù)看，“百億補貼”之后拼多多在一二線城市的用戶消費明顯提升。2019年第二季度財報顯示，拼多多一二線城市用戶的GMV占比提升了11個百分點，從1月的37%增至6月的48%。

與之相反，阿里巴巴和京東是自上而下，開展“百億補貼”的合作對象也不是蘋果之類高端品牌。京東將重心放在原本就有優(yōu)勢的品類，如電視機、洗衣機等3C家電，以及抽紙、美妝、零食等生活用品。阿里巴巴則是“肥水不流外人田”，主要與生態(tài)內(nèi)其他兄弟企業(yè)合作密切，如淘票票、盒馬等。它們這樣做的目的是為了加強在低線城市的滲透率，對抗和抑制拼多多，但實際并沒有遂心如愿。

按照克里斯滕森的理論，這種做法應(yīng)是有效的?？死锼闺诖罅康钠髽I(yè)案例中觀察到在位企業(yè)對顛覆者“步步后退”，將一個又一個市場讓出去，因此他建議在位企業(yè)設(shè)立專門的業(yè)務(wù)單元來對應(yīng)它。無論是否參考了克里斯滕森的觀點，阿里巴巴和京東確實設(shè)立了專門的業(yè)務(wù)單元，分別是聚劃算（重新啟用）和京喜，但很遺憾，它們雖然取得了成績，卻并沒有遏制住拼多多。

為什么會這樣？一方面，拼多多的勢頭已經(jīng)非常強勁，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)已達較高水平，在“低價心智”中的領(lǐng)導(dǎo)地位非常突出——在這一領(lǐng)域阿里巴巴和京東反倒是后來者。另一方面，這些業(yè)務(wù)單元和行動在阿里巴巴和京東內(nèi)部屬于防守性質(zhì)，是適應(yīng)性行為，是為了應(yīng)對威脅，而非抓住機會，所以它們獲得的組織支持力度、獨立空間都可能受到較大限制，探索形成新模式的空間并不大。當然，我們也能理解阿里巴巴和京東對這些行動的謹慎態(tài)度，以它們的體量，與拼多多展開低價競爭，就等于“挖自己的墻腳”“殺敵八百，自損一千”。這是阿里巴巴和京東面對拼多多的重要約束條件。

啟示與推演

由上分析，拼多多的崛起是意料之外，卻又完全可以解釋，屬情理之中。那么，從這個案例，我們能夠?qū)W到什么呢？

第一點最明顯：只要有變化，就會有機會，大變化帶來大機會。變化是在位者的敵人，卻是后來者的好朋友。變化可能來自技術(shù)創(chuàng)新、基礎(chǔ)設(shè)施改變、政策調(diào)整，或者消費者偏好、某種商業(yè)模式的流行，總會有新的企業(yè)抓住它而迅速崛起。在對新生事物的反應(yīng)速度上，老企業(yè)永遠不如新企業(yè)。