曹虎

過去三年，全球疫情給經(jīng)濟帶來了巨大影響。在有效應對疫情的多波沖擊之后，每個行業(yè)、每個企業(yè)，甚至每個人都要思考：企業(yè)該如何重啟增長？現(xiàn)實中有哪些因素變了，哪些又沒有變？

消費者心理的3種變化

首先，在經(jīng)歷了疫情和宏觀環(huán)境的諸多變化之后，消費者開始產(chǎn)生一種居安思危的心態(tài)。

消費者開始意識到，之前習以為常的生活很可能不能一直延續(xù)下去，它會被一些不可控的事情打斷。所以，消費者希望能夠更多地把握現(xiàn)在，并對未來做好應變準備。消費者從“未來時間導向”變成了“現(xiàn)在時間導向”——未來是不確定的，但是今天可以掌控。消費者開始認為，我們應該珍惜今天的生活、今天的體驗、今天的工作、今天的努力以及和家人朋友在一起的時間。

其次，以ChatGPT為代表的技術大爆發(fā)，一方面讓人們看到了更多的發(fā)展機遇，另一方面也帶來了對自己職業(yè)和未來競爭力的焦慮。人們發(fā)現(xiàn)生活中的不確定性越來越多，要想在社會中立足，就必須提升自己的競爭力。消費者開始越來越關注如何在競爭當中取勝，如何提升自身能力，讓自己在社會競爭、在不確定性中扮演一個勝利者和強者的角色。所以，力爭上游是消費者的另一種心態(tài)。

再次，消費者希望從日常生活中汲取更多的意義。當我們面對很多不可控、不順利的事情時，就會挖掘這些事件背后的意義，從而產(chǎn)生能讓自己化解困難的動力。

消費者產(chǎn)生的5種新需求

在這樣的消費者心理變化之下，有5種新的消費需求值得企業(yè)家和品牌特別注意。

第一類叫作自我發(fā)展型消費。它對應消費者感受到的競爭壓力和對未來的不確定性。

自我發(fā)展型消費的特征是以提升自我競爭力為核心動機。這種消費需求反映在產(chǎn)品和服務類別上就與提升自身實力和水平相關，比如培訓教育、加強身體素質(zhì)、美容整形、健康防護等。所以，相關的學習、健身、美容、健康飲食、健康生活方式等都會獲得更多的消費，因為它們提升了消費者的身體在競爭當中的強度。

第二類叫作心靈富足型消費。它對應的是消費者在面對很多不確定性的時候，希望在瞬息萬變、碎片化的世界當中找到一種永恒的存在。在不確定性當中尋找確定性，在短暫當中和永恒連接。

什么是永恒和確定的？比如歷史、文化、藝術、科學、感情等，它們可以起到豐富心靈、撫慰心靈的作用，可以讓消費者在快速的、物質(zhì)競爭型的社會中找到除了物質(zhì)價值之外的精神價值。

第三類叫作自我和解型消費。它對應的是消費者終于從財富競爭、職位競爭、成功者競爭中回歸自己，與自己和解的消費需求。

“饒自己一命，放自己一馬?！边@種想法反映的是消費者開始承認和接受這樣一種狀態(tài)：我并不一定要成為強者，做自己一樣可以過得很好。

這種需求反映在購物端，會出現(xiàn)消費者對慢生活的追求。比如消費者開始關注美食、閱讀、冥想等。不是所有的時間都要用來學習，拼命簽單掙錢。享受美食、閱讀一本好的小說、做瑜伽、做冥想，對生活本身進行思考，感知時間的流逝，這些都能使我們獲得一種解脫和自我滿足，所以我叫它自我和解型消費。

這種需求反映在品牌端就是很多品牌不再講“我是最好的！我是最強的！我是全世界最棒的！”它們開始承認“我的不足”，開始“認輸服軟”，而這種真實的態(tài)度反而更容易引起顧客的情感共鳴。

第四類叫作家庭關愛型消費。外部環(huán)境的巨變使得人們開始重視家庭的價值。在外打拼的人之前可能忽略了家庭的價值，而現(xiàn)在他們開始重新思考生活的幸福之源來自哪里。它可以來自我們和他人之間的關系，這些關系決定了我們?nèi)松膬r值和幸福。

所以，消費者開始關注家庭關愛型消費，愿意花更多的時間和家庭成員在一起，關注家人和朋友可以共同參與的活動，關注未來的家庭保險等。凡是能夠提升家庭幸福感的消費品類都會成為銷售熱點。

第五類叫作居家享樂型消費，還有人把它叫作“懶宅型”消費。在家里，我們可以快樂地享受獨屬于自己的時光，比如玩網(wǎng)絡游戲、接受在線教育、囤貨等。

超級產(chǎn)品

以上提到的這些變化，都需要企業(yè)用更新的超級產(chǎn)品滿足消費者的新需求。什么叫超級產(chǎn)品？就是那些能夠把功能性、生活方式、文化價值等需求有機整合在一起的產(chǎn)品?，F(xiàn)在，很多品類正在經(jīng)歷產(chǎn)品分化、產(chǎn)品升級和結構化成長的時期。新消費者細分、新使用場景、新購買標準使創(chuàng)新產(chǎn)品有著巨大的機遇。這既是創(chuàng)新者入場的時機，也是成熟品牌更新自我的機遇。

超級產(chǎn)品非常強大，因為競爭對手可以模仿企業(yè)的產(chǎn)品功能、產(chǎn)品外觀，甚至可以講述品牌故事，但它永遠無法創(chuàng)造企業(yè)給顧客帶來的強大、動人、融入顧客生活方式、構建顧客認知的產(chǎn)品體驗。所以，超級產(chǎn)品是企業(yè)應對競爭、滿足消費者全新需求的重磅武器。超級產(chǎn)品的本質(zhì)是產(chǎn)品系統(tǒng)和顧客需求的再匹配。在如今的數(shù)智化時代，企業(yè)發(fā)展的一個重要驅動力就是學會開發(fā)超級產(chǎn)品和戰(zhàn)略大單品。

說起產(chǎn)品，每個人都很熟悉，但也很陌生。全球每年新上市的產(chǎn)品數(shù)量過億，這么多產(chǎn)品可以簡單分成兩類。

第一類是解決顧客問題的產(chǎn)品。顧客有了問題，需要產(chǎn)品來解決。比如感冒了要吃藥，施工要買挖掘機，渴了要喝水……這些產(chǎn)品叫問題解決型產(chǎn)品。

第三，產(chǎn)品的價值網(wǎng)是什么？企業(yè)該如何組合這么多價值點交付產(chǎn)品？企業(yè)的供應鏈該如何組織交付價值網(wǎng)絡？

最重要的顧客是誰？產(chǎn)品要解決他們哪些最重要的問題？產(chǎn)品的價值點該如何組合？這三個問題就是3個V——Valued customer（價值顧客），Value proposition（價值主張）和Value network（價值網(wǎng)），這3個V構成了產(chǎn)品價值3V模型。

我們再看一下產(chǎn)品價值3V模型是如何與價值曲線結合，創(chuàng)造出戰(zhàn)略大單品的。副欄“易捷航空重構價值曲線”圖中有個坐標系，橫軸上是產(chǎn)品為顧客提供的所有價值點，越靠近左邊，價值點越重要，越靠近右邊的點越不重要。

縱軸是顧客的綜合體驗，也代表了針對每一個價值點，產(chǎn)品提供的水平如何：0是不提供，1是很一般，2是可以接受，3是標準，4是不錯，5是超出期待。

舉個例子，比如把航空公司的服務價值點一個個提煉出來，就會出現(xiàn)橫軸上面的價值點。比如航線的選擇性、有沒有商務艙、餐食好不好吃、座位空間大小、航班準不準時、能不能退票、有沒有里程積累、飛機新不新等，從而形成一系列按照對顧客的重要性從左到右依次排開的價值點。把這些價值點按照相應的標準和顧客綜合體驗打分，就能得出一個航空公司提供的出行服務在顧客心目中的總體價值曲線。

大家先看圖中灰色的線，它代表了傳統(tǒng)航空公司的平均值。幾乎所有的航空公司都有類似的曲線，包括中國四大航空公司和美國的四大航空公司，它們都提供了非常類似的服務，而且服務的水準差別不是太大。這種服務反映在市場競爭當中會有什么問題？競爭高度同質(zhì)化。如果把航空公司的飛機標志和空乘制服換成一樣的，顧客幾乎分辨不出來不同航空公司之間服務的差別。

顧客滿意嗎？顧客在沒有其他選擇、不知道有其他選擇、沒有更好的選擇情況下，是可以接受的。但是一旦顧客發(fā)現(xiàn)有其他更好的選擇，就會離它們而去。大家再看圖中的黑線，這是一個創(chuàng)新性的歐洲航空公司，叫易捷航空（easyJet）。這是一家低成本的航空公司，它的價值曲線和灰線迥然不同?；揖€高的地方它都低，甚至不提供；灰線低的地方它卻非常高。比如在新飛機的價值點上非常高，票價極為便宜，航班選擇退票靈活度非常高……

類似易捷航空這種低成本的航空公司還有很多，它們每年都能賺錢。而傳統(tǒng)航空公司幾乎油價一漲，就得賠錢。是傳統(tǒng)航空公司沒有人才、不聰明，不知道這樣做可以賺錢嗎？其實這些傳統(tǒng)航空公司都嘗試這么做，結果都賠錢了，所以它們都把自己的低成本航空部門賣給了低成本航空公司，為什么？易捷航空成功的秘訣在于什么？秘訣在于營銷，在于重構價值曲線中對3個V的回答。

低成本航空公司之所以能夠創(chuàng)業(yè)成功，是因為它們發(fā)現(xiàn)了市場當中那些非常具體的、沒有被滿足的人群的需求，也就是找到了最重要的顧客。為了滿足最重要的顧客，低成本航空公司對產(chǎn)品價值進行了明確的取舍?！拔易钪匾念櫩妥钚枰裁础⒆钕矚g什么，我就提供什么。他們不需要和不關注的，我就刪減掉，從而保持我的產(chǎn)品競爭力?！?p>

低成本航空公司的價值顧客是誰？是那些原來坐長途巴士的人，是那些還沒有坐過飛機的人，是那些喜歡全家出游的人。他們更關注價格是否便宜。據(jù)說，一位典型的價值顧客曾經(jīng)告訴該公司的CEO：“你只要給我一個足夠便宜的價格，找一個能飛的東西，我就敢坐上?！边@種近乎玩笑的極端表達卻真實反映了顧客最看重的價值。所以，從美國東海岸飛到西海岸，傳統(tǒng)航空公司的價格是500～800美元，而低成本航空公司的票價最低可以到100美元以下。

為什么價格如此之低，低成本航空公司還能賺錢？

就是因為低成本航空公司把對價值顧客來說不重要的產(chǎn)品功能都去掉了，設計出了只針價值顧客的獨特產(chǎn)品，做了選擇和放棄，從而讓一部分人熱愛它，一部分人根本不會用它。

比如低成本航空公司的飛機空間和座椅都較小，飛機上不提供任何免費餐飲，錯過航班不提供退票，不能提前選座……但飛機都是新的，可以保證航空公司降低維修成本。

所以，當企業(yè)明確了最重要的顧客是誰，最重要的顧客最核心的需求是什么之后，就能夠有目的地去改進、優(yōu)化和創(chuàng)新產(chǎn)品及服務，盡一切能力滿足價值顧客的需求，而不是試圖滿足所有人、討好所有人，而最終誰都沒有討好到。

我們再看一個例子。以中國某知名互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)X頭條的產(chǎn)品舉例。我們先看X頭條產(chǎn)品價值3V模型（參見副欄“X頭條產(chǎn)品價值的3V模型”），然后再看它與競爭對手JR頭條之間的區(qū)別。為什么兩家企業(yè)有如此大的差異，但是都很成功？

首先看X頭條的價值顧客是誰。是小鎮(zhèn)中年，這部分人的信息獲取能力低，閑暇時間多，可支配收入增長比較快，而且圈子比較封閉。

然后看他們的核心問題或核心訴求是什么。他們的核心訴求之一就是消磨時間，賺點小錢。

最后，要服務這群人，X頭條產(chǎn)品的價值網(wǎng)絡應該是什么樣的？產(chǎn)品要滿足什么特征？這群人往往手機配置不高，而且大多用的是安卓系統(tǒng)手機，所以需要X頭條從新裝機市場切入，提高軟件的優(yōu)化程度，適應中低端手機。同時，他們非常喜歡賺小錢，所以X頭條要讓他們有賺小錢的機會，可以提供多種基于積極行為和關系構建的積分規(guī)則，引進積分和金幣兌換激勵體系，采用收徒拉新激勵性的游戲化運營策略，讓他們產(chǎn)生興趣，不但能賺點小錢還能消磨時間。

上面是對X頭條產(chǎn)品價值3V模型的基本認知。我們可以把這些內(nèi)容通過和競爭對手進行比較，把X頭條提供的所有顧客價值關注點在左側列出來，比如內(nèi)容質(zhì)量、內(nèi)容豐富度、社交性、軟件流暢度、用戶激勵、個性化推薦、交互與UI（User Interface，用戶界面）設計等，然后在右側打分。

行業(yè)平均水平可以通過調(diào)研比較得出，競爭對手在每一項上的表現(xiàn)也可以通過打分得出，然后再自評X頭條水平，最后對顧客每一項價值點的關注程度打分，最終形成X頭條價值曲線打分表（參見副欄“X頭條價值曲線打分表”）。

有了這個列表之后，我們就可以形成圖形化的認知，把顧客關注價值點、顧客的關注程度、我們的水平、競爭對手的水平和行業(yè)平均水平，集中反映在一張四象限圖上（參見副欄“四象限圖”）。

我們把每一個價值點都放進四象限圖中，就會看到右上角代表顧客感知價值度很高，同時與競爭對手相比，X頭條在“超級價值區(qū)域”很有優(yōu)勢。X頭條只要在這個區(qū)域做好，就與用戶實現(xiàn)了高度互動，與競爭對手實現(xiàn)了高度差異化。超級價值區(qū)域是所有企業(yè)都夢寐以求的。

左上角代表顧客感知價值度不高。和競爭對手相比，X頭條產(chǎn)品的差異化程度比較高或者優(yōu)勢比較高的區(qū)域，叫作“差異價值區(qū)域”。只要企業(yè)在這個區(qū)域能做好，消費者就會關注到你。

左下角是顧客感知價值度很低，與競爭對手相比，X頭條產(chǎn)品也沒有優(yōu)勢的區(qū)域，叫作“改進區(qū)域”。而顧客感知價值度高，但是與競爭對手相比X頭條產(chǎn)品沒有優(yōu)勢的區(qū)域，叫作“有限改進區(qū)域”。

X頭條要優(yōu)先關注超級價值區(qū)域：我們在哪一方面比競爭對手強，而且顧客感知價值度很高？該把產(chǎn)品的哪些價值點放到超級價值區(qū)域？比如用戶激勵、社交性和個性化推薦。而X頭條在交互與UI設計和內(nèi)容質(zhì)量上與競爭對手拉不開距離，所以可以不太關注這部分內(nèi)容。

把這些重要的內(nèi)容，按照對顧客的重要程度和X頭條是否有優(yōu)勢來劃分，可以使X頭條大力推廣那些顧客最關注的區(qū)域——用戶激勵、社交性、個性化推薦等，將它們就放在最重要的位置（參見副欄“X頭條的四象限圖”）。

對于超級價值區(qū)域，企業(yè)應該不惜成本，大力提升產(chǎn)品在這個領域的優(yōu)勢，并爭取供應鏈的大力支持。而對顧客來說不是那么重要、企業(yè)又沒有競爭優(yōu)勢的領域，只要做到一般水平就可以了。在用戶完全不關注的領域，企業(yè)甚至可以不提供產(chǎn)品和服務。

畫出價值曲線之后，我們會發(fā)現(xiàn)X頭條與它的競爭對手JR頭條的價值曲線，由于產(chǎn)品價值3V的不同，出現(xiàn)了迥然不同的形態(tài)（參見副欄“X頭條與JR頭條的價值曲線對比”）。價值曲線的形態(tài)不同，顧客使用產(chǎn)品時感受到的體驗也不一樣。因為X頭條與JR頭條是面向不同顧客，以滿足不同顧客價值需求為邏輯，才打造出了差異化非常明顯的產(chǎn)品。X頭條與JR頭條之間有競爭嗎？有競爭，但是它們的差異化也非常明顯。

這就是科特勒通過產(chǎn)品價值3V模型加上價值曲線，指引企業(yè)進行與顧客相關的創(chuàng)新，打造與眾不同的超級產(chǎn)品的一個核心工具。

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一位著名猶太人投資家曾經(jīng)講過：創(chuàng)造世界級的財富其實非常簡單，只有3點。

第一，你要發(fā)現(xiàn)一個秘密。

第二，你要不聲不響地把這個秘密做深、做強、做大。

第三，你要讓所有人看到這個秘密，使之成為行業(yè)標準。

這句話用營銷語言翻譯過來就是：你要找到核心客戶未被滿足的超級痛點，找到對某種產(chǎn)品最不滿意的一群人和他們未被滿足的需求，然后用價值公式、價值曲線，為他們創(chuàng)造出專屬的產(chǎn)品，讓所有人看到并成為價值標準。