郜一弘

（作者單位：中誠(chéng)國(guó)達(dá)集團(tuán)）

在全球經(jīng)濟(jì)一體化大背景下，國(guó)內(nèi)企業(yè)為應(yīng)對(duì)融資難題、強(qiáng)化規(guī)模效應(yīng)、突出資源共享優(yōu)勢(shì)紛紛選擇集團(tuán)化發(fā)展道路[1]。集團(tuán)化的運(yùn)作模式提高了企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的復(fù)雜程度，大部分公司的財(cái)務(wù)部門雖然積極跟隨集團(tuán)化發(fā)展步伐，但在統(tǒng)一資金管理目標(biāo)、協(xié)調(diào)相關(guān)業(yè)務(wù)流程等方面仍然力有不逮。對(duì)此，集團(tuán)有必要采用集中式資金管理辦法，將資金匯集于總公司，以便實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一調(diào)度與管理，以此提高集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的規(guī)范化水平，增強(qiáng)企業(yè)資金使用的科學(xué)性與有效性，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供戰(zhàn)略支持。

一、資金集中管理的內(nèi)涵與實(shí)踐意義

資金集中管理是指由集團(tuán)總部集中控制、運(yùn)營(yíng)、調(diào)度與使用旗下企業(yè)所有資金的資金管理方法[2]?，F(xiàn)階段，我國(guó)大部分集團(tuán)在資金集中管理中遵循“統(tǒng)一性”原則，堅(jiān)持全面?zhèn)浒?，保證每一位管理者均能夠接觸到工作的各個(gè)流程，保證每一項(xiàng)工作都能獲得相關(guān)部門的審批，使業(yè)務(wù)項(xiàng)目取得實(shí)施資格，不被第三方代理或不規(guī)范的制度所影響[3]。資金集中管理是一套系統(tǒng)、穩(wěn)定的管理結(jié)構(gòu)，集團(tuán)將其融入自身的日常管理流程內(nèi)部有助于提高資金使用效率，使企業(yè)發(fā)展所需的每一筆重要戰(zhàn)略物資均發(fā)揮出最大作用，有效抑制由資產(chǎn)配置問(wèn)題所引發(fā)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

具體而言，資金集中管理在集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理中的意義主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，調(diào)節(jié)資金余缺，加快資金流轉(zhuǎn)速率，節(jié)約資金管理成本，防止資金短缺、資金周轉(zhuǎn)不利等情況阻礙集團(tuán)正常運(yùn)營(yíng)；第二，在提升內(nèi)部資金流通效率的前提下提高資金利用效率，充分發(fā)揮出資金規(guī)模優(yōu)勢(shì)，有效降低管理成本，提升企業(yè)信譽(yù)級(jí)別，幫助企業(yè)克服融資困難；第三，強(qiáng)化集團(tuán)總部的整體管控能力，方便集團(tuán)對(duì)旗下各企業(yè)的財(cái)務(wù)情況與現(xiàn)金流進(jìn)行準(zhǔn)確計(jì)算，并將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)反饋至業(yè)務(wù)工作中，優(yōu)化集團(tuán)預(yù)算編制與預(yù)算框架，從而有效規(guī)避企業(yè)由偏離上層戰(zhàn)略決策而引發(fā)的投融資失利、資源錯(cuò)配等風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到提升集團(tuán)整體管理水平的目的，為集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展創(chuàng)設(shè)安全環(huán)境、積蓄制度優(yōu)勢(shì)。

二、資金集中管理應(yīng)用于集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)實(shí)困境

第一，資金集中度低。國(guó)內(nèi)不少企業(yè)集團(tuán)有意識(shí)地提升資本集中度，但在實(shí)踐層面很難將其落實(shí)。這是因?yàn)檫@些集團(tuán)下轄成員的財(cái)務(wù)管理方式與流程較為分散，難以為資金管理集中度的提升提供有效信息。部分集團(tuán)不重視優(yōu)化資金配置，導(dǎo)致資金鏈無(wú)法順應(yīng)企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型要求。有些集團(tuán)化企業(yè)在創(chuàng)新管理模式時(shí)，沒(méi)有將資金集中管理同自身內(nèi)部體制機(jī)制相適配，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)各部門單位機(jī)構(gòu)各自為政、缺少必要的信息聯(lián)結(jié)，間接加大了資金集中管理工作的難度。

第二，集團(tuán)總部對(duì)下屬成員單位的產(chǎn)權(quán)控制能力弱。部分企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行資本集中管理的實(shí)踐過(guò)程中忽視了母公司的中心地位，集團(tuán)總部對(duì)下屬的子公司、分公司、加盟公司的資產(chǎn)控制力較低，導(dǎo)致集團(tuán)產(chǎn)權(quán)制度改革艱難、集團(tuán)下屬單位股權(quán)結(jié)構(gòu)混亂[4]。不少集團(tuán)母公司雖然重視旗下成員的資金管理狀況，但由于缺少完善的資本控制規(guī)章制度及方案，依然難以推動(dòng)資金集中管理體系創(chuàng)新發(fā)展。

第三，忽視了資金風(fēng)險(xiǎn)控制的重要性。部分企業(yè)集團(tuán)在資金集中管理的過(guò)程中沒(méi)有樹立起風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)，也沒(méi)有構(gòu)建起有效的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。同時(shí)，由于沒(méi)有將下屬企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)因素整合起來(lái)形成聚集效應(yīng)，成員單位的資金使用風(fēng)險(xiǎn)在一定程度上提高了集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理成本與壓力[5]。此外，很少有集團(tuán)會(huì)關(guān)注債務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與信貸風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避，沒(méi)有及時(shí)建立起高效的內(nèi)部借貸機(jī)制，導(dǎo)致許多資金的借償缺少現(xiàn)實(shí)依據(jù)，不僅無(wú)法發(fā)揮出資金的最大用途，還白白承擔(dān)了利率風(fēng)險(xiǎn)、擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)或信用風(fēng)險(xiǎn)。

第四，未能充分融入信息化技術(shù)。集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理中的資金集中管理模式需要在處理大量財(cái)務(wù)信息的基礎(chǔ)上歸納、分析這些信息的內(nèi)在聯(lián)系與應(yīng)用價(jià)值。不少企業(yè)沒(méi)有全面引入信息技術(shù)，仍采用傳統(tǒng)的人力驅(qū)動(dòng)模式開展上述工作，導(dǎo)致工作的開展不僅費(fèi)時(shí)費(fèi)力，也容易因人的疏忽或情緒波動(dòng)出現(xiàn)差錯(cuò)，給企業(yè)的財(cái)務(wù)管理帶來(lái)不必要的麻煩。

三、資金集中管理應(yīng)用于集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的破題思路

（一）提升資金集中程度

集團(tuán)及旗下企業(yè)在構(gòu)建資金集中管理體系時(shí)必須要提高資金集中度，滿足集團(tuán)對(duì)資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的要求。在落實(shí)資金集中管理方案時(shí)，要明確集團(tuán)所屬機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀，明晰資金分布狀況與經(jīng)營(yíng)鏈樣態(tài)，從而提升資金集中度。

一方面，要利用資金集中管理方法對(duì)旗下企業(yè)、單位或機(jī)構(gòu)的各類資金籌措行為進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，以融資管理規(guī)范化水平的提高保障集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理的安全性與系統(tǒng)性，使集團(tuán)總部能夠獲得下屬企業(yè)更多的支持與信任；另一方面，集團(tuán)應(yīng)有意識(shí)地規(guī)避資金過(guò)于分散的財(cái)務(wù)情況，圍繞集團(tuán)整體效益把控資金集中度，使集團(tuán)下屬公司均能夠在協(xié)同運(yùn)作的基礎(chǔ)上開展創(chuàng)新調(diào)節(jié)。集團(tuán)還必須要對(duì)下屬單位的經(jīng)營(yíng)方式與狀況展開全面分析，掌握每一筆資金的動(dòng)向與使用細(xì)節(jié)，使下屬單位的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)管理能夠滿足集團(tuán)管理體制改革的細(xì)化要求，提高資金使用的有效性。

（二）提升產(chǎn)權(quán)控制能力

要想提高集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的資金集中管理效能，就必須提升母公司的產(chǎn)權(quán)控制能力，并在此基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化集團(tuán)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金配置優(yōu)勢(shì)。為此，必須實(shí)時(shí)關(guān)注各集團(tuán)下屬企業(yè)的治理狀況，使母公司產(chǎn)權(quán)管理工作的創(chuàng)新升級(jí)有據(jù)可循。在實(shí)施環(huán)節(jié)，集團(tuán)應(yīng)深入研究旗下各大企業(yè)機(jī)構(gòu)間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，圍繞總公司這一行政中心建立起有助于各方溝通合作的信息傳遞網(wǎng)，使下屬公司均能夠及時(shí)捕捉并實(shí)時(shí)跟進(jìn)集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略要求。此外，集團(tuán)還要調(diào)整產(chǎn)權(quán)控制策略，讓母公司賦予更高的決策權(quán)，在進(jìn)一步增強(qiáng)自身產(chǎn)權(quán)控制能力的同時(shí)提升決策質(zhì)量，使集團(tuán)各下屬公司的發(fā)展能夠凝聚在同一戰(zhàn)略縱深上。

（三）提升風(fēng)險(xiǎn)控制能力

企業(yè)集團(tuán)必須全面收集、分析、預(yù)測(cè)資金風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源及發(fā)展趨勢(shì)，以規(guī)避各類風(fēng)險(xiǎn)為邏輯起點(diǎn)建立起能夠有效提升自身資金風(fēng)險(xiǎn)管理能力的資金集中管理模式，打造出系統(tǒng)的資本風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。為此，集團(tuán)應(yīng)深入分析財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制在財(cái)務(wù)管理工作中的應(yīng)用價(jià)值與介入路徑，尤其要剖析風(fēng)險(xiǎn)控制給企業(yè)業(yè)財(cái)管理帶來(lái)的賦能點(diǎn)，將財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)放在風(fēng)險(xiǎn)因子的聚集處，增強(qiáng)危機(jī)處理的針對(duì)性。

在對(duì)資金結(jié)構(gòu)進(jìn)行建模時(shí)，要詳細(xì)分析集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)信息、債務(wù)結(jié)構(gòu)、結(jié)算方式等，在全面了解集團(tuán)融資需求的前提下制定風(fēng)險(xiǎn)控制策略，通過(guò)合理管控風(fēng)險(xiǎn)因子發(fā)揮出資金的集中化價(jià)值。集團(tuán)還要增強(qiáng)內(nèi)部資金投放的科學(xué)性，站在集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略的高度分析資金投放特點(diǎn)，以便明晰基金使用范圍，明確內(nèi)部機(jī)構(gòu)的職能，提高資金風(fēng)險(xiǎn)管理的質(zhì)量與效率。

（四）提升信息賦能水平

在科技高度發(fā)達(dá)的當(dāng)今社會(huì)，信息技術(shù)給各行各業(yè)帶來(lái)了巨大的變革，集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理也應(yīng)當(dāng)積極順應(yīng)時(shí)代發(fā)展趨勢(shì)，將信息技術(shù)嵌入投資管理系統(tǒng)，并借助信息技術(shù)載體的便捷性與高效性提高財(cái)務(wù)策略運(yùn)用的智能水平和精準(zhǔn)程度。

信息技術(shù)的引入有助于提高企業(yè)資金交易處理效率，確保集團(tuán)下轄企業(yè)能夠基于同一網(wǎng)絡(luò)流程展開財(cái)務(wù)管理，提高企業(yè)之間信息共享的效率，打造出協(xié)同發(fā)展新局面，為資金集中管理提供技術(shù)支撐。因此，集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理應(yīng)當(dāng)充分掌握信息技術(shù)應(yīng)用方向，引領(lǐng)下屬企業(yè)高效運(yùn)用云計(jì)算、區(qū)塊鏈、大數(shù)據(jù)等技術(shù)提高財(cái)務(wù)管理質(zhì)量。此外，還要依托互聯(lián)網(wǎng)開設(shè)企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一資金賬戶，運(yùn)用信息化技術(shù)手段監(jiān)測(cè)并控制資金動(dòng)向，打造創(chuàng)新型資金集中管理模式，以信息化推動(dòng)集中化，使資金集中管理的方式方法跟得上時(shí)代前進(jìn)的腳步，滿足企業(yè)自身發(fā)展的需求。

四、資金集中管理應(yīng)用于集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的實(shí)踐策略

（一）創(chuàng)建資金集中管理中心

如果在財(cái)務(wù)管理問(wèn)題上各子公司、支公司與分公司仍沿用傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，各自的財(cái)務(wù)部門在資金管理或業(yè)務(wù)辦理方面仍然只對(duì)內(nèi)負(fù)責(zé)，將不利于集團(tuán)核心企業(yè)彰顯自身的管理職能，也難以發(fā)揮出資金集中管理的功能優(yōu)勢(shì)。而要想在集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理中切實(shí)提升資金集中管理效能，就要改變傳統(tǒng)的管理理念與方法，建立健全資金集中管理中心，統(tǒng)一實(shí)施資金的監(jiān)控、籌集與管理工作，讓下屬企業(yè)擁有連接核心企業(yè)并接受資金調(diào)配與使用規(guī)劃的渠道，從而更好地服從集團(tuán)高層管理者的意見。

隨后，要進(jìn)一步拓展資金集中管理中心的管理范圍，使其可以負(fù)責(zé)每一子公司乃至其下屬各個(gè)部門的資金管理任務(wù)，承擔(dān)起成本控制、績(jī)效考核、預(yù)算規(guī)劃、服務(wù)收費(fèi)等財(cái)務(wù)管理的各項(xiàng)細(xì)化職能。還需注意的是，在集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理中，建設(shè)資金集中管理中心僅僅是搭設(shè)好了財(cái)務(wù)管理工作的運(yùn)行框架，為深入落實(shí)集中管理，集團(tuán)還要圍繞資金集中管理中心實(shí)施垂直化管理方式，提升集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的整體性與系統(tǒng)性。

（二）健全預(yù)算管理組織體系

為順利實(shí)施集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理，集團(tuán)總部需要健全預(yù)算管理組織體系，設(shè)立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)對(duì)預(yù)算配置與經(jīng)費(fèi)規(guī)劃進(jìn)行整體把控。預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的運(yùn)行方式需要視集團(tuán)實(shí)際發(fā)展需要作出調(diào)整，保證每一子公司的經(jīng)濟(jì)效益不被預(yù)算分配機(jī)制拖累。要定期開展預(yù)算編制培訓(xùn)活動(dòng)，提高預(yù)算管理員的專業(yè)素質(zhì)。要將下屬企業(yè)各項(xiàng)收支項(xiàng)目全部納入預(yù)算管理范疇，由資金集中管理中心統(tǒng)一計(jì)算資金支出情況并進(jìn)行預(yù)算管理，加大對(duì)集團(tuán)資金的管控力度。

在企業(yè)運(yùn)營(yíng)實(shí)踐中，要將實(shí)際支出牢牢約束在資金支出計(jì)劃的框架之內(nèi)。在支出款項(xiàng)的終審環(huán)節(jié)，需要各分部或下轄企業(yè)提供精準(zhǔn)全面的資金使用報(bào)告，確保每一筆資金都用在該用的地方，增強(qiáng)財(cái)務(wù)管控的秩序性。要將各類款項(xiàng)控制在預(yù)算額度之內(nèi)，如果下屬企業(yè)或部門的某一筆資金支出不符合用款計(jì)劃，那么集團(tuán)總部可以不予批準(zhǔn)。各分公司應(yīng)有參與制訂支出資金計(jì)劃的權(quán)力，但資金最終支出額度應(yīng)由核心管理者把控，一旦敲定不可隨意更改，以此提升資金使用規(guī)范化程度，加大集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)資金支出的控制力度。

（三）完善多層級(jí)授權(quán)審批制度

作為整個(gè)集團(tuán)的神經(jīng)中樞，母公司在集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的過(guò)程中必須明確自身的權(quán)責(zé)范圍，準(zhǔn)確劃定下屬的子公司、參股公司與其他參與者的管理權(quán)限，要求各方均能夠了解審批流程與自身所肩負(fù)的具體職責(zé)。在資金支付審批環(huán)節(jié)，需要落實(shí)多層級(jí)授權(quán)審批機(jī)制，即由集團(tuán)高層、企業(yè)經(jīng)辦人、部門負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目研發(fā)與管理者分層把控的資金審批機(jī)制，以各部門機(jī)構(gòu)的分級(jí)審批、層層把關(guān)，妥善守好審核權(quán)限關(guān)卡，切實(shí)發(fā)揮出每筆資金的最大價(jià)值。在制定集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策時(shí)，需要由集團(tuán)高層管理者進(jìn)行最終的集體審批，保證財(cái)務(wù)決策能夠最大限度為集團(tuán)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)。

每一分公司在申報(bào)“三公經(jīng)費(fèi)”（因公出國(guó)/境費(fèi)、公務(wù)用車購(gòu)置及運(yùn)行費(fèi)和公務(wù)接待費(fèi)）或申報(bào)額較大的情況下，需要在經(jīng)過(guò)分成審批后由集團(tuán)的總會(huì)計(jì)師進(jìn)行最終審簽。如此一來(lái)，不同的基層負(fù)責(zé)人只要把好自己的那一道關(guān)口，切實(shí)履行自身的職能，就能夠有效避免資金審批中的營(yíng)私舞弊、暗箱操作，保障集團(tuán)資金流向的明確性與資金應(yīng)用的安全性。

（四）支持內(nèi)部資金借貸業(yè)務(wù)

傳統(tǒng)的銀行借貸雖然能夠幫助企業(yè)籌集資金，但這種借貸行為容易影響企業(yè)的債權(quán)構(gòu)成，很可能因此導(dǎo)致資金外流。同時(shí)，申請(qǐng)銀行貸款需要嚴(yán)格遵守相關(guān)法律政策，這無(wú)異于為企業(yè)平添了債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與法律風(fēng)險(xiǎn)，大幅增加集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)成本與財(cái)務(wù)計(jì)算難度。因此，為了合理規(guī)避財(cái)務(wù)危機(jī)，降低集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)計(jì)算難度，應(yīng)當(dāng)嘗試放開集團(tuán)內(nèi)部的資金借貸業(yè)務(wù)，通過(guò)支持下屬公司之間的借貸行為解決小范圍資金短缺問(wèn)題，有效降低集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)的發(fā)生概率，讓集團(tuán)各類款項(xiàng)發(fā)揮最大用處。

當(dāng)集團(tuán)某一公司出現(xiàn)資金短缺問(wèn)題時(shí)，便可以向同一集團(tuán)的其他公司提出借貸申請(qǐng)，借貸雙方需要制定明確的協(xié)議以劃分財(cái)務(wù)責(zé)任。為發(fā)揮出兄弟企業(yè)的幫襯作用，借貸利率的設(shè)置應(yīng)盡量低于同期銀行貸款，大幅壓低集團(tuán)財(cái)務(wù)成本，減輕企業(yè)的利息支出負(fù)擔(dān)，將借貸行為轉(zhuǎn)化為一種低成本、高收益的營(yíng)收策略，從而保證集團(tuán)總體的財(cái)務(wù)不會(huì)受到某一公司財(cái)務(wù)狀況波動(dòng)的過(guò)度影響，確保集團(tuán)資本構(gòu)成的穩(wěn)定性。

五、結(jié)語(yǔ)

資金集中管理并不是一種一味強(qiáng)調(diào)集中統(tǒng)一與向上負(fù)責(zé)的管理方法，而是要求各項(xiàng)管理工作因勢(shì)而異，要求核心企業(yè)與子公司互助共進(jìn)的協(xié)同化發(fā)展策略。在集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理中落實(shí)資金集中管理，既是滿足我國(guó)企業(yè)管理體制改革要求的必要手段，也是達(dá)成集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)、保障集團(tuán)下轄企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。未來(lái)，國(guó)內(nèi)各大集團(tuán)除落實(shí)資金集中管理外，還要繼續(xù)探索完善資金的控制與監(jiān)督方法，以期優(yōu)化企業(yè)資源配置，打造出更為健康的資本結(jié)構(gòu)，為產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)化升級(jí)提供助力。