張瑞霞

（作者單位：中山農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司）

一、商業(yè)銀行績效考核分類及常見考核方法

（一）商業(yè)銀行績效考核分類

商業(yè)銀行績效考核一般分為4 類，分別是對經(jīng)營管理層各機構的考核、對全體人員的考核、對各業(yè)務條線的考核及攻堅性質(zhì)的專項考核。

1.機構考核

當前，商業(yè)銀行組織模式以總分支經(jīng)營模式為主，上有總行前、中、后臺職能部門，下有各一級、二級支行。完善的機構考核應為每一機構設置相應的考核指標。

2.人員考核

人員考核是實現(xiàn)整體績效考核目標的“最后一公里”。商業(yè)銀行所有績效目標最終都需要由員工完成。人員考核指標主要由所在機構重點任務指標分解和所在崗位職責共同構成。

3.業(yè)務條線考核

業(yè)務條線考核主要是為實現(xiàn)一段時期內(nèi)商業(yè)銀行各業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略目標而制定的考核，包括對公/零售存款、對公/零售貸款、金融市場業(yè)務考核等。

4.專項考核

專項考核是商業(yè)銀行推動臨時性重要任務的補充工具，一般運用于業(yè)務條線著重推廣新產(chǎn)品或完成新任務。

（二）商業(yè)銀行績效考核方法

按照發(fā)展歷程和使用范圍的針對性及廣泛程度，商業(yè)銀行績效考核方法一般分為平衡計分卡（Balance Scorecard，BSC）考核、關鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI）考核、360 度評價考核及目標和關鍵結果法（Objectives and Key Results，OKR）考核。

1.BSC

BSC 是從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與發(fā)展角度把組織的戰(zhàn)略落實為可操作、可衡量的指標和目標值的一種戰(zhàn)略性績效管理方法，是增強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的有效戰(zhàn)略管理工具。該方法一般適用于機構考核[1]。

2.KPI

KPI 是通過對有利于戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵結果和組織內(nèi)部流程的關鍵環(huán)節(jié)進行總結提煉后設置相關可衡量、可取樣、可計算考核的指標，把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標。KPI 應符合SMART 原則，即具體的（Specific）、可測量的（Measurable）、可實現(xiàn)（Attainable）、相關的（Relevant）、有時限的（Time-bound）原則，以戰(zhàn)略目標為導向，自上而下層層分解、層層支撐，實現(xiàn)戰(zhàn)略與考核指標的有機結合。該方法一般適用于機構考核或人員考核。

3.360 度評價

360 度評價是指被考核人由上級、同級、下級、內(nèi)外部客戶等多個維度進行考核評價的方法，主要用于非業(yè)績層面的考核，如價值觀、綜合素質(zhì)、勝任度等方面。參與360 度評價的應是與被考核人工作相關的人員。該方法主要適用于人員考核，也可用于對機構的整體履職評價。

4.OKR

OKR 是把目標與員工行為相關聯(lián)的一種過程性績效管理方法，包括三大關鍵要素，分別是定期制定或調(diào)整目標、制定的目標應該公開透明、目標結果應可衡量。OKR需要從下到上制定目標，開展季度和年度周期性評估。OKR 的公開性能夠促進員工間緊密協(xié)作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。該方法一般運用于員工工作行為管理。

二、F 農(nóng)村商業(yè)銀行績效考核模式發(fā)展歷程

2013—2018 年，F(xiàn) 農(nóng)村商業(yè)銀行績效考核管理使用的是BSC 配套關鍵二級指標評價法模式，主要圍繞內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價（Funds Transfer Pricing，F(xiàn)TP）利潤計提和分配考核資源，同一條線上員工間績效差異小。隨著市場競爭加劇與監(jiān)管趨嚴，業(yè)務創(chuàng)新日新月異，利率市場化進程加速引發(fā)的存貸息差逐漸收窄，F(xiàn) 農(nóng)村商業(yè)銀行為推動業(yè)務規(guī)模穩(wěn)健發(fā)展、利潤穩(wěn)步提升，倒逼績效考核管理體系不斷完善、指標設計更加全面和精細。因此，2019 年以來，績效考核逐漸演變?yōu)镺KR 搭配綜合業(yè)務收購計價模式，并相應優(yōu)化經(jīng)營管理考核與機構內(nèi)控考核機制，將各單位的內(nèi)控考核結果納入績效考核體系。該模式下，一是注重業(yè)務規(guī)模與創(chuàng)利協(xié)同提升，既考核存量與規(guī)模，也考核增量與效益；既重視過程管理與評估，又與戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)型發(fā)展相契合。二是將機構績效考核與員工績效考核有效結合，以業(yè)績貢獻為抓手，充分體現(xiàn)按勞分配原則。三是配置綜合業(yè)務收購考核方案，為各類業(yè)務的營銷拓展定制具體的指標和業(yè)績核算規(guī)則，推動考核資源不僅分配到機構，還能分配到營銷人員，尤其是客戶經(jīng)理層面，實現(xiàn)全部指標按勞分配，員工間績效差異較BSC 考核時期加大[2]。

三、現(xiàn)行績效考核機制存在的主要問題

（一）考核層級多，方案多

以F 農(nóng)商銀行為例，2022 年其涉及績效考核的制度多達17 項 ，出臺部門包括人力資源部、財務部門、零售業(yè)務部、合規(guī)與風險管理部、法律保全部、總行辦公室等。其中，用于人員和機構評價的考核制度有7 項；用于計提和匡算績效資源的制度有8 項；用于明晰資源分配方法和補充考核的制度有2 項。過多的考核制度讓基層員工難以把握重點和熟知每個考核方案的考核規(guī)則，給推動相關業(yè)務、理解不同方案業(yè)績排名差異等帶來一定的困難。

（二）考核指標多，相當一部分指標取數(shù)難或計算復雜

方案多不可避免導致指標多。以F 農(nóng)商銀行為例，其綜合業(yè)務考核方案指標劃分為5 類，含30 個二級指標，22 個三級指標，合計52 個考核指標；營業(yè)網(wǎng)點及專業(yè)隊伍百分制考核方案指標劃分為6 類，依網(wǎng)點類別不同設置17 或18 個指標；客戶經(jīng)理年度百分制經(jīng)營目標考核方案指標劃分7 類，依客戶經(jīng)理等級不同設置14 ～16個指標。指標眾多且部分指標統(tǒng)計口徑復雜，需匯集多個系統(tǒng)取數(shù)、加工、分發(fā)及核對；多個指標難以從現(xiàn)有系統(tǒng)獲取，單靠手工統(tǒng)計；個別指標對利潤貢獻作用不明顯。此外，同一指標在不同方案中的核算規(guī)則不一致、指標設計片面化，導致支行人員把握不準營銷發(fā)力的方向，并呼吁縮減指標。

（三）統(tǒng)計數(shù)據(jù)報送流程欠規(guī)范，缺乏可見的審批機制

以F 農(nóng)商銀行為例，財務部門每月統(tǒng)計綜合業(yè)務得分及核算網(wǎng)點、客戶經(jīng)理人員績效時，接收業(yè)務部門報送的指標業(yè)績報表渠道基本是消息類軟件，不能完全確定是否經(jīng)過部門領導審批。同時，因業(yè)務部門設置的績效考核指標多，報表大多還需手工加工完成，亦需經(jīng)各一級支行復核，一份報表可能經(jīng)過多次修改才能確定。故財務部門一定時間內(nèi)接收的報表并不一定是最終版本，在第一次收到報表后，個別業(yè)務部門往往還需修改3～4次，后續(xù)報表有無經(jīng)過審批，亦不能完全確定，多次頻繁修改可能導致核算一級支行指標績效資源用到的數(shù)據(jù)不是最終版本，進而引發(fā)核算差錯。

（四）二次分配規(guī)則多，激勵效果減弱

以F 農(nóng)商銀行為例，目前，除存款、模擬利潤、中間業(yè)務收入等規(guī)模類指標業(yè)績不能核算到人外，其余指標業(yè)績均已實現(xiàn)核算到人，但因每年各一級支行會根據(jù)總行下發(fā)的績效考核方案，結合自身再次編制績效考核或資源分配方案，營銷人員可能不能按照營銷實績、總行計價等收到績效工資，員工往往感受到現(xiàn)實不及預期，一定程度降低員工工作積極性。

（五）績效考核系統(tǒng)難以滿足現(xiàn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計需要，需升級優(yōu)化

F 農(nóng)商銀行現(xiàn)有績效考核指標業(yè)績由各業(yè)務部門先行統(tǒng)計，數(shù)據(jù)來源于報表系統(tǒng)、永洪報表系統(tǒng)、國結系統(tǒng)、信貸系統(tǒng)、績效考核系統(tǒng)及客戶關系管理（Customer Relationship Management，CRM）系統(tǒng)等多個系統(tǒng)，部分指標完全依賴于手工統(tǒng)計，支行在核對業(yè)務部門下發(fā)的營銷業(yè)績時需切換不同系統(tǒng)，甚至需向科技部申請取數(shù)，導致業(yè)績核對用時長，效率低。截至目前，績效系統(tǒng)主要用于存款業(yè)績認領及部分中間業(yè)務收入指標的統(tǒng)計，尚有較大空間可開發(fā)利用[3]。

四、優(yōu)化績效考核機制的設想及措施

（一）解決當前考核方案多的問題

將機構績效考核與員工績效考核有效結合，把握重點、分清層次，整合、簡化現(xiàn)行績效考核方案。一是結合業(yè)務發(fā)展實際，梳理、評估現(xiàn)行各類績效考核方案，凡可以合并考核的作合并處理、激勵效果不明顯或考核成效偏形式化的作終止處理。二是減少業(yè)務部門單獨下發(fā)一級支行考核方案的數(shù)量。其中，收緊其客戶經(jīng)理團隊、網(wǎng)點人員團隊排名考核制度的制定及下發(fā)權限，改由人力資源部將營業(yè)網(wǎng)點、客戶經(jīng)理團隊納入全行人員能力晉升評價體系，并制訂相應的考核方案，促進人員能力考核更加專業(yè)、合理。三是業(yè)務部門制訂的各類攻堅考核方案均需提請財務部門績效考核人員審核，如不滿足“落實監(jiān)管部門或上級管理機構政策要求、推進開展行內(nèi)某項慶?；顒印睏l件的，不建議下發(fā)[4]。

（二）解決當前考核指標多而有失成效的問題

一是緊扣戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營計劃，層層分解各業(yè)務條線業(yè)績目標，對應設計績效考核指標體系，同時避免部門壁壘，不制定無利潤貢獻指標、無從驗證或容易竄改數(shù)據(jù)的指標。二是用好KPI 理念，精簡千分制考核指標，選取有利于業(yè)務發(fā)展、利潤貢獻大的關鍵性指標進行機構考核。

（三）解決指標業(yè)績統(tǒng)計難、計算規(guī)則復雜的問題

一是成立“績效考核專家組”，協(xié)商創(chuàng)建績效考核“指標池”機制。“指標池”中的指標數(shù)量不受限制，但每個指標必須具備清晰的計價標準、業(yè)績統(tǒng)計規(guī)則、系統(tǒng)取數(shù)規(guī)則、對應的績效資源、目標分值等。取數(shù)規(guī)則難、計算過程過于復雜或單靠手工統(tǒng)計的指標不入“指標池”。每年11 月底前，完成“指標池”指標設計。二是在制定新一期考核指標時，要對上一期考核指標開展調(diào)研分析，去除不合時宜的指標，并根據(jù)當期重要目標任務調(diào)整指標內(nèi)容及權重。在連續(xù)考核期間，要盡量保證考核指標的穩(wěn)定性、連貫性，建議大約70%的指標維持不變，以降低因指標大幅變化給機構人員帶來的理解難度和營銷難度，以及總行層面的系統(tǒng)改造難度。三是在新的績效考核指標實施之前，針對指標業(yè)績核算、取數(shù)規(guī)則、取數(shù)系統(tǒng)等對相關單位和人員進行專項培訓，以提高其對考核指標設置、考核指標統(tǒng)計的理解程度，提高工作效率。

（四）解決指標設計片面化及同一指標考核規(guī)則不一致的問題

建立“績效考核指標評審團”溝通評價指標機制。評審團成員負責對所屬條線考核指標進行評價，反饋評價結果。一是評審團成員由不同業(yè)務條線、不同業(yè)績層次的相同比例的營銷梯隊人員構成，負責對所屬條線指標開展評價，評估內(nèi)容包括但不限于指標業(yè)績統(tǒng)計的便利性與激勵性、指標計價的合理性、指標間有無根本性沖突等。二是立足實際、結合評審團評估意見等，于每年12月底前向全行公布經(jīng)評審團評審后的考核指標，附帶每一個指標的計價標準、核算規(guī)則、得分規(guī)則、資源占用額度等。三是各類績效考核方案指標僅能在“指標池”中選取，不得創(chuàng)建新的績效考核指標，或改變原有指標的計價規(guī)則、統(tǒng)計口徑等。

（五）解決績效分配略失公平的問題

規(guī)范資源分配制度，堅持多勞多得原則，保障績效考核的公平公正性、激勵性。員工對照《綜合業(yè)務收購方案》獨立取得的業(yè)績應直兌到人，不進行二次分配；員工對照《綜合業(yè)務收購方案》與他人一同取得的業(yè)績，進行二次分配，保留業(yè)績確認痕跡，保障績效考核公平公正[5]。

（六）解決取數(shù)系統(tǒng)分散、缺乏報表簽批流程及考核結果未能展示等問題

改造績效考核系統(tǒng)，建成績效考核“云系統(tǒng)”。一是梳理各指標取數(shù)路徑及規(guī)則，撰寫相應的抓數(shù)需求，上線各項考核指標業(yè)績在績效考核系統(tǒng)中可自動化或半自動化取數(shù)功能，并向支行開放用戶，方便支行查詢數(shù)據(jù)和提高業(yè)績核對效率。二是開發(fā)業(yè)務部門指標業(yè)績統(tǒng)計匯總報表，并增設報表簽批報送模塊。對照綜合業(yè)務考核方案指標、綜合業(yè)務收購考核方案指標，編制各業(yè)務部門指標業(yè)績統(tǒng)計匯總報表模板，同時增設導數(shù)功能、“提出-審批-接收”具體流程框架、報表上傳窗口等，并結合各部門人員配置實際，設定各流程用戶權限、報表流轉(zhuǎn)路線等，確保財務部門接收的報表均是經(jīng)各一級支行確認、提交部門審批的報表。三是開發(fā)清晰可視化的機構業(yè)績展示模塊，供一級支行查看月度營銷成果、排名情況等。四是開發(fā)員工績效工資計算模塊，讓每個營銷人員有權限查看自身營銷的各項指標業(yè)績、對應的預計收入，提高員工主動營銷的積極性[6]。