文/樊力越

近幾年，敏捷組織成為高頻詞，大家之所以越來越關(guān)注乃至朝著敏捷化的方向轉(zhuǎn)型，背后最主要的原因是環(huán)境的快速變化對企業(yè)的反應(yīng)能力提出了更高的要求。

從經(jīng)典的PEST 模型可以看出來，在這四個核心環(huán)境因素中，在宏觀政策上更加導(dǎo)向高質(zhì)量增長；在經(jīng)濟上增速放緩，增長動能正在發(fā)生轉(zhuǎn)換；在社會方面，企業(yè)除了創(chuàng)造經(jīng)濟價值外，要更多關(guān)注社會價值，關(guān)注ESG(Environment—環(huán)境、Society—社會、Governance —治理)；在科技方面，人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)等構(gòu)成的新技術(shù)浪潮洶涌而來，正在快速改變我們生活的方方面面。

就如生物界的“適者生存”一樣，組織如果不能快速跟上環(huán)境的變化，難免在競爭中處于劣勢甚至被淘汰。如何在環(huán)境變化造成的巨大不確定性中，通過強化某種確定性來應(yīng)對，讓企業(yè)擁有更強的外部適應(yīng)性，已然成為企業(yè)掌門人重點思考的課題。所謂“天下武功唯快不破”，以“快”制“變”，會讓組織反應(yīng)更加靈敏，能夠隨需應(yīng)變，成為“活下去”“謀發(fā)展”的一項核心競爭力。

吉姆?柯林斯在《基業(yè)長青》一書中提出，好的管理者致力于“造鐘”，而非“報時”。如何讓組織具有更強的“適應(yīng)并響應(yīng)變化的能力”，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)敏捷，已經(jīng)變得越來越重要而迫切。

明確挑戰(zhàn)、問題與目標(biāo)

作為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，阿里巴巴一直把業(yè)務(wù)和組織創(chuàng)新作為一項核心能力，從使用“小閉環(huán)”團隊快速迭代的模式開發(fā)淘寶、釘釘?shù)犬a(chǎn)品，到提出并大力構(gòu)建“大中臺、小前臺”的作戰(zhàn)架構(gòu)，包括在大量產(chǎn)研團隊持續(xù)使用Scrum 等敏捷方法進行項目管理，這些敏捷化管理模式成功助推了企業(yè)的快速增長，即使在這樣的情況下，在過去的兩三年里，阿里巴巴也面臨著環(huán)境變化帶來的巨大壓力：一是在內(nèi)部環(huán)境方面，因為規(guī)模增加帶來的管理復(fù)雜度呈指數(shù)級放大，當(dāng)業(yè)務(wù)增速和管理復(fù)雜度增速形成剪刀差，管理成本的增加就會帶來“規(guī)模不經(jīng)濟”，組織的效能就會出現(xiàn)下降；二是在外部環(huán)境方面，也面臨著業(yè)務(wù)增長逐漸從以增量市場的拓展為主到以存量市場的爭奪為主，競爭壓力大幅增加。正是在這樣的背景下，從2021 年開始阿里巴巴把“敏捷組織”建設(shè)列為組織戰(zhàn)略的首要任務(wù)，希望在組織上更加有活力，提高人效；在業(yè)務(wù)上更加貼近用戶，快速響應(yīng)需求變化，提升用戶體驗。

W 公司是阿里巴巴集團旗下的一家成員企業(yè)，雖處于行業(yè)第一梯隊，但近年來增長放緩。作為一個平臺型業(yè)務(wù)，面臨供給側(cè)上游供貨不確定性高、消費側(cè)用戶消費習(xí)慣快速變化帶來的挑戰(zhàn)。在這種狀況下，該公司設(shè)定了穩(wěn)供給、促增長、爭突破的戰(zhàn)略目標(biāo)，一方面強化用戶需求的洞察，基于此精準(zhǔn)控制供給產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量，提升命中率，進而促進用戶增長；另一方面發(fā)力創(chuàng)新產(chǎn)品的研發(fā)，爭取形成新的業(yè)務(wù)增長點。為實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標(biāo)，組織需要在整個業(yè)務(wù)價值鏈上，從用戶感知、產(chǎn)品設(shè)計，一直到產(chǎn)品上線、產(chǎn)品運營，能夠形成更加快速高效的業(yè)務(wù)回路，做到敏捷感知、敏捷生產(chǎn)、敏捷交付。

以客戶價值為導(dǎo)向的敏捷組織模型

敏捷組織的最終目的是實現(xiàn)客戶價值，因此，基于客戶價值設(shè)定團隊目標(biāo)，基于價值鏈路設(shè)定業(yè)務(wù)鏈路，再基于業(yè)務(wù)鏈路優(yōu)化排兵布陣和角色權(quán)責(zé)，構(gòu)成了以客戶價值為導(dǎo)向的組織支撐系統(tǒng)。筆者把這個系統(tǒng)稱之為“敏捷火車”模型，如圖1 所示。敏捷組織建設(shè)就是讓這個火車的各個構(gòu)成部分之間更加緊密耦合，且每個部分經(jīng)過檢視和優(yōu)化后更加高效，從而推動整個火車以更快的速度前進。

圖1 “敏捷火車”模型

“敏捷火車”模型有六個關(guān)鍵要素，基于這六大關(guān)鍵要素可以構(gòu)成組織的敏捷度檢視表，作為對組織當(dāng)前狀況進行診斷的工具，如表1所示：

表1 “敏捷火車”模型的六個關(guān)鍵要素

通過內(nèi)部診斷，并結(jié)合行業(yè)對標(biāo)進行綜合分析后，W 公司面臨的卡點問題主要在以下四個方面：

1.跨部門的目標(biāo)共識和對齊不足，團隊間容易出現(xiàn)各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象，協(xié)同性弱；

2.業(yè)務(wù)流程存在相互踩腳或漏球的環(huán)節(jié)，影響橫向之間的運營效率、縱向上下的決策效率；

3.打“陣地戰(zhàn)”（運營、商業(yè)化）、“突防戰(zhàn)”（技術(shù)創(chuàng)新）的戰(zhàn)術(shù)能力需要進一步提升；

4.開放、務(wù)實的團隊風(fēng)氣有待加強。

明確了優(yōu)先需要改進的卡點問題后，W 公司的敏捷組織建設(shè)聚焦在如下四個方面，如圖2 所示：

圖2 W 公司敏捷組織建設(shè)的三大支柱和文化基礎(chǔ)

●目標(biāo)耦合

以O(shè)KR 為抓手，在設(shè)定組織大目標(biāo)時，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向設(shè)定優(yōu)先的高價值目標(biāo)，通過目標(biāo)共創(chuàng)和向下拆解后的目標(biāo)通曬，確保整個組織上下目標(biāo)一致且高度共識，進而確保對主攻方向形成高壓強，力出一孔爭取突破。在目標(biāo)的執(zhí)行過程中，以三個月為一個目標(biāo)周期進行高頻迭代，快速校驗業(yè)務(wù)策略的有效性并及時調(diào)整。通過上下左右目標(biāo)對齊和定期跟進，大大提升了組織整體的動態(tài)響應(yīng)速度和協(xié)同效率。

●流程提效

業(yè)務(wù)流程是組織內(nèi)部對客戶價值進行構(gòu)建的一個流動的過程。從需求分析開始，沿著產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品制作，一直到交付運營，然后根據(jù)客戶反饋再進行優(yōu)化更新，形成一個大的閉環(huán)。在每個一級環(huán)節(jié)內(nèi)部，比如運營階段，又有二級甚至三級子流程。業(yè)務(wù)流程決定了運營效率。在流程梳理過程中重點關(guān)注如下三個方面：

1.關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵節(jié)點是否存在界面不清的情況：上下游協(xié)同崗位之間權(quán)責(zé)模糊，交棒標(biāo)準(zhǔn)不明確，導(dǎo)致關(guān)鍵節(jié)點管控缺位，影響流程效率，而且有功時說不清是誰的功，有過時容易扯皮甩鍋；

2.是否存在可以合并流程或簡化流程的地方，從而提高運作效率；

3.流程中的關(guān)鍵崗位是哪些？關(guān)鍵崗位是否有梯隊人才？非關(guān)鍵崗位是否存在人員冗余，可以進一步通過崗位合并或外包的方式進行優(yōu)化，進而提升組織的人才密度和人均效能。

●業(yè)務(wù)賦能

除了在機制上強化目標(biāo)協(xié)同、在流程上進行優(yōu)化提效以外，員工能力也是至關(guān)重要的一環(huán)。畢竟任何一項具體工作最終是要在員工手中完成的。研究表明，對于程序型的工作，高能力員工的輸出量是一般員工的2—3 倍；對于創(chuàng)新型、創(chuàng)意型的工作，高能力員工的輸出量甚至是一般員工的10 倍甚至更高！

核心能力建設(shè)需要以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，聚焦關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵人才，規(guī)劃要點包括：

1.該能力對于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要度及緊缺度；

2.該能力對應(yīng)哪些關(guān)鍵崗位，目前的人崗匹配和梯隊人才情況如何；

3.該能力中哪些必須通過外部人才招聘才能獲取，哪些可以通過內(nèi)部培養(yǎng)來提升；

4.標(biāo)志該關(guān)鍵能力水平的可度量的“北極星”指標(biāo)是什么；

5.對于通過內(nèi)部培養(yǎng)進行提升的能力采取哪種培養(yǎng)策略（如輪崗、兼崗、師徒制、專項提升計劃等）。

對應(yīng)的流程圖如圖3 所示：

圖3 核心能力建設(shè)規(guī)劃流程

●文化構(gòu)建

任何一種組織變革或轉(zhuǎn)型都離不開文化的調(diào)適，敏捷組織轉(zhuǎn)型也不例外。W 公司經(jīng)過內(nèi)部的共創(chuàng)研討，在集團整體的“開放、務(wù)實”文化基調(diào)上，更加明確了自身的行為標(biāo)準(zhǔn)，強調(diào)“少用慣性，多求極致；少講故事，多干實事；少用套路，多給真誠”。并通過定期一線員工和總裁見面會、案例故事、人才評價標(biāo)準(zhǔn)等多種方式讓倡導(dǎo)的文化行為深入人心，成為組織共同的行為指南，進而為敏捷組織建設(shè)打造文化土壤。

經(jīng)過一段時間的敏捷轉(zhuǎn)型，W 公司在運營效率和決策效率方面得到明顯提升，組織側(cè)的“北極星”指標(biāo)人均效能大幅改進，業(yè)務(wù)側(cè)也提升了供給的確定性，用戶數(shù)量和營收質(zhì)量得到明顯改進，創(chuàng)新產(chǎn)品的推進也開始朝著盈利的方向穩(wěn)步前進。公司整體在行業(yè)競爭格局上也實現(xiàn)了企穩(wěn)回升。

敏捷組織建設(shè)的路徑

敏捷組織建設(shè)是一項系統(tǒng)工程，以問題為導(dǎo)向進行有針對性的改進更能符合組織的實際需求。敏捷組織建設(shè)也不是一次性變革，而是一個循環(huán)迭代不斷優(yōu)化提升的過程。在W公司的敏捷組織建設(shè)實踐中，可以用五個步驟來概括一次完整的循環(huán)過程，如圖4 所示。

圖4 敏捷組織建設(shè)的五個步動驟作：

敏捷組織沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)

敏捷是一個結(jié)果，“小閉環(huán)”“大中臺小前臺”“Scrum”這些方法都是手段，手段本身不是目標(biāo)，要避免“拿著斧子，眼里都是釘子”的誤區(qū)，不能認(rèn)為使用了某種敏捷工具就是敏捷組織了。具體應(yīng)用哪種工具或方法必須要回歸到通過敏捷要解決什么問題上。

例如，對于初創(chuàng)業(yè)務(wù)，需要貼近客戶需求快速迭代，用盡可能小的試錯成本和最快的速度打造產(chǎn)品，這時候用小閉環(huán)的組織形態(tài)和類似Scrum 的開發(fā)管理方法就比較適合。對于處于市場主導(dǎo)地位，有一定平臺優(yōu)勢的組織，通過中臺沉淀能力，避免各業(yè)務(wù)條線“重復(fù)造輪子”，最大化能力復(fù)用的效率，用大中臺、小前臺的方式就比較合適。不過當(dāng)有強力的競爭者進入，短兵相接的時候，中臺模式就會顯得“距離客戶遠(yuǎn)”，靈活性和及時性不足，進而影響業(yè)務(wù)的敏捷性，也正是因為如此，阿里巴巴在不久前提出“做薄中臺”，將產(chǎn)研等中臺資源向業(yè)務(wù)條線傾斜，從而能夠更加貼近業(yè)務(wù)作戰(zhàn)的新思路。

因此，敏捷因業(yè)務(wù)場景不同，采取的對策也不同，作為業(yè)務(wù)和組織的管理者，從業(yè)務(wù)和組織診斷入手，定位影響組織敏捷性的關(guān)鍵卡點問題，是自身敏捷轉(zhuǎn)型行動的起點。基于卡點問題設(shè)定通過敏捷要達(dá)成的目標(biāo)，這個前提想清楚了，采取哪種變革措施也就明確了。