文/張晶

員工聯(lián)結(jié)指管理者和下屬之間的一對一互動，是管理者的工作中最關(guān)鍵的部分。如果管理者希望看到一個出色的員工，就要幫助他在自己的職位上整體表現(xiàn)出色，而不僅限于在某項具體任務(wù)中有出色表現(xiàn)——這就需要建立員工聯(lián)結(jié)。對于管理者來說，增強自我覺察意識，切換行為模式，學(xué)會提出恰當?shù)膯栴}，進而根據(jù)員工需求及時調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式，是與員工建立持久聯(lián)結(jié)的重要步驟。

建立員工聯(lián)結(jié)的三個要點

每一位員工都有不同之處，所以，優(yōu)秀管理者會同自己的下屬建立特有的聯(lián)結(jié)。我們把這類管理者稱為聯(lián)結(jié)型管理者。聯(lián)結(jié)型管理者會根據(jù)員工的實際情況提供不同的反饋和指導(dǎo)。一旦他們明確了員工的需求，就會制定個性化的培養(yǎng)方式：或是提供有針對性的反饋和指導(dǎo)，或是讓員工與適合的同事建立聯(lián)結(jié)，或是讓員工進一步發(fā)揮自身的優(yōu)勢。

和大多數(shù)管理者不同，聯(lián)結(jié)型管理者不是花大量時間不停地為每一位員工提供反饋，而是采取三個基本原則來打造牢固的員工聯(lián)結(jié)：

★將識別作為重中之重，即通過建立信任、提出具體問題、聆聽下屬聲音，來理解下屬的需求、興趣和期望；

★圍繞人而非具體問題提供指導(dǎo)，即根據(jù)個人的成長需求和接受能力來調(diào)整指導(dǎo)方式；

★提供積極正面的反饋，但做好提供負面反饋的準備。在給出反饋時側(cè)重員工的強項，但在必要時也提出批評。

將識別作為重中之重

管理者曾經(jīng)也是普通員工，甚至做過同樣的工作，所以，他們特別容易根據(jù)自己的過往經(jīng)歷對下屬進行假設(shè)和預(yù)判。如果員工在學(xué)習某些技能或知識時有困難，管理者往往會以為自己已經(jīng)知道了原因，認為自己應(yīng)該分享自己的經(jīng)驗。然而，簡單或顯而易見的答案往往是錯誤的，最初的猜測很可能誤導(dǎo)管理者，使其掉進自設(shè)的陷阱。提出恰當?shù)膯栴}有助于管理者透過現(xiàn)象洞察本質(zhì)，挖掘問題的根本原因，減少偏見，避免對員工做出先入為主的預(yù)測，然后根據(jù)實際情況指導(dǎo)員工。

在進行個性化指導(dǎo)之前，管理者必須先和員工建立互信，充分了解員工。

●獲得員工信任

如果員工在個人表現(xiàn)和成長方面存在的問題顯而易見，那么管理者就可以開門見山地詢問原因，員工通常也會直接回答。但這只是一種理想狀態(tài)。大多數(shù)時候，員工面臨更深層的問題，而且因為種種原因不愿意與人言。為了打破這層厚厚的隔膜，管理者需要與員工形成一種基于信任和互惠的一對一關(guān)系。管理者要對員工的職業(yè)目標有一個基本的了解，然后再和他們建立個人聯(lián)結(jié)。管理者的主要任務(wù)是提供支持，因此，在每次和員工的對話中都應(yīng)該問：“我怎樣才能幫上你？”這樣的問題讓員工更樂意傾訴他們的困難和需求。

克萊頓是一家風投公司的總經(jīng)理，她的團隊加入了一批新員工，其中一名新員工在參與會議時總是逃避發(fā)表意見?？巳R頓認為，這名員工很有思想，但不太自信，于是她就在諸多公開場合對這名員工提出表揚，同時鼓勵他多向其他同事分享點子。然而，情況并沒有發(fā)生實質(zhì)性的改變。

克萊頓明白，她需要獲取這名員工的信任，這樣才能找到問題的根源。在幾次談話后，這名員工終于向她敞開心扉，坦言自己十分害怕當眾演講。為了幫助這名員工克服困難，克萊頓和他一起制訂了成長計劃：接受專家培訓(xùn)，在一些不太重要的場合進行演講鍛煉，反正講不好也沒關(guān)系。他們甚至制定了一個大膽的目標：這名員工將在公司創(chuàng)始人面前進行展示?？巳R頓對這名員工完成計劃表現(xiàn)出充分的信任，這讓這名員工重拾自信。到了年底，他果然大膽地在董事會面前進行了出色的展示。

研究發(fā)現(xiàn)，與組織信任度較低的員工相比，組織信任度較高的員工工作效率更高，精力更旺盛，和同事的合作更順暢，心理壓力更小，生活滿意度更高，而這些能夠帶來更好的工作績效。

為了建立信任，聯(lián)結(jié)型管理者會通過提問來鼓勵員工傾訴自己的需求、興趣和愿望。然而，只提出問題和表示支持還不夠，管理者還應(yīng)該持續(xù)跟進，通過行動來表明自己對員工的重視和支持。

●提出具體的問題

在指導(dǎo)中提問可以挖掘員工潛力，找到員工成功路上的絆腳石。但很多管理者在同員工進行工作交流時，更傾向于給出解決方案，而不是提出具體的問題。

埃森哲咨詢公司首席總監(jiān)卡普洛曾接到一項任務(wù)，負責從應(yīng)屆畢業(yè)生中錄用的100 多位分析師的職業(yè)生涯指導(dǎo)。與此同時，她還需要管理自己的咨詢客戶。卡普洛了解這些初入頂級公司的年輕咨詢師：千禧一代都有很強的進取心，對薪酬水平、升職速度和所能得到的指導(dǎo)有更高的期待。卡普洛要和這些新員工建立聯(lián)結(jié)，確保他們獲得所需要的指導(dǎo)，幫助他們早日適應(yīng)工作環(huán)境，使他們能全身心、熱情飽滿地投入第一份工作中。

在管理年輕分析師團隊時，卡普洛通過提問來發(fā)現(xiàn)他們的志向和興趣。她明白，自己無法在每一位分析師身上無休止地花時間，于是她宣布了一項“敞開心扉”政策，鼓勵員工主動來找她溝通，同時每月專門選擇一天作為訪談日，和員工進行一對一交流。隨著時間的推移，她逐漸了解到哪些問題更有可能帶來有效信息，哪些問題不太有用。比如，像“最近怎么樣”這種籠統(tǒng)的問題不僅無用，而且會引發(fā)30 分鐘嚴重跑題的個人情緒宣泄。要想獲得有效信息，需要將問題設(shè)計得更有針對性。以下問題通常會促成有效溝通：

★你覺得哪些工作內(nèi)容讓你興奮且有無窮的動力——找到日常工作中能有效激勵員工的內(nèi)容和事項；

★做出哪些改變可以讓你對當前工作更滿意——幫助員工思考問題的解決方案；

★在工作之外，有什么事情能讓你保持生活的積極性——找出員工工作之外的熱愛和興趣所在；

★你從今天的交流中收獲了什么——讓員工關(guān)注對話的成效。

有具體情境的問題能夠發(fā)人深省，使員工對他們面臨的挑戰(zhàn)有更深的了解。

在實踐中，效果最差的是那些可以通過“是”或“不是”來回答的封閉式問題，以及用“哪些”“誰”“什么時候”“哪里”等開頭的問題，因為這些問題無法讓管理者更深地了解員工。

那么，哪些問題是“好問題”呢？答案是，經(jīng)過精心設(shè)計之后，能夠使假設(shè)明晰、激發(fā)創(chuàng)造力、拓展可能性的開放式問題（見表1）。這類問題通常以“什么”“如何”“為什么”和“如果”開頭。

表1 與員工建立聯(lián)結(jié)的有效問題

●學(xué)會耐心傾聽

日常生活中大概有一半的對話是“左耳朵進，右耳朵出”，比如配偶講述一場漫長無趣的會議的前前后后，或是孩子講述今天在學(xué)校做了什么，都屬于這種情況。這種情況在工作中也經(jīng)常發(fā)生。這里要說的是，在一對一交流中很難做到全程積極傾聽，但積極傾聽確實會帶來很大幫助，不僅能幫助管理者更好地判斷和理解員工的成長需求，事實上，當員工感到被傾聽時，會產(chǎn)生一種積極的心理反饋，會更容易袒露自己的愿望和脆弱的一面。

對人而非具體問題進行指導(dǎo)

對一個人適用的方法，無法完全復(fù)制到另一個人身上。管理者必須根據(jù)員工的需求來調(diào)整管理方式，這是建立員工聯(lián)結(jié)的關(guān)鍵要素。在給下屬提供反饋和指導(dǎo)之前，管理者必須問自己兩個問題：第一，員工真的需要獲得反饋或指導(dǎo)嗎？第二，我是提供反饋或指導(dǎo)的最佳人選嗎？一旦確定自己是提供反饋或指導(dǎo)的最佳人選，就根據(jù)每位員工的需求采取相應(yīng)的指導(dǎo)方式。

●根據(jù)員工準備度進行調(diào)整

2015 年，高速發(fā)展的易貝公司任命了一名新的 CEO。為了實現(xiàn)公司目標，易貝需要公司領(lǐng)導(dǎo)層調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式，為員工提供更好的指導(dǎo)，創(chuàng)造條件讓更多員工取得成功。易貝想雇用有抱負且能迅速抓住新機會的員工，所以需要一種新的方法為能力強、有事業(yè)心的員工評估和分配成長機會。此外，易貝意識到了幫助管理者提供個性化指導(dǎo)的重要性，因此，它獨創(chuàng)了一個叫作“成長準備”的體系來幫助管理者判斷員工是否愿意承擔額外的工作，評估員工在當前崗位上的成長潛力。易貝的“成長準備”體系由三個因素組成：

★技能掌握程度：員工對當前的工作掌握到什么程度？

★學(xué)習敏銳度：員工理解和應(yīng)用新概念或新技能的速度有多快？

★自驅(qū)力：綜合考慮工作和生活因素，員工承擔額外工作的能力和意愿有多大？

根據(jù)以上三方面的得分，可以把員工分成三種類型：穩(wěn)定準備狀態(tài)（在當前崗位上還需要提升）、加速準備狀態(tài)（可以承擔拓展性任務(wù)）、最佳準備狀態(tài)（已做好接受新崗位或承擔新責任的準備）。管理者根據(jù)每個員工的需求和分組為其提供不同的成長指導(dǎo)。

員工的興趣、期望和成長需求會隨著時間的推移發(fā)生變化，所以管理者須和員工保持對話，掌握員工的實際情況。易貝為管理者提供了四種指導(dǎo)情境，分別和員工績效周期的不同階段相對應(yīng)，指導(dǎo)應(yīng)根據(jù)員工的具體情況而定，而不是僅由管理者決定。

●根據(jù)員工接受度進行調(diào)整

與抵觸指導(dǎo)的員工相比，為心態(tài)開放、希望聽取各類反饋的員工提供指導(dǎo)更容易。然而，很多人只愿意聽正面的反饋。抵觸態(tài)度一般不會直接表現(xiàn)出來，需要管理者認真觀察一些蛛絲馬跡。通常情況下，抵觸指導(dǎo)的員工會有以下表現(xiàn)：

★聽取反饋時，沒有肢體語言或表情木然；

★極少詢問管理者對其參與項目或個人表現(xiàn)的看法；

★在反饋談話中容易情緒激動；

★抱怨管理者提出的解決方案。

相反，接受指導(dǎo)的員工一般會有以下行為：

★積極征求管理者對其所負責項目和個人表現(xiàn)的意見；

★認真聽取反饋，記筆記或給出確定的回應(yīng)并提出問題；

★開誠布公地表達自己需要提升的領(lǐng)域和弱項；

★積極回應(yīng)，表明努力提升的決心和將要采取的措施。

對有抵觸心理的員工，一方面要讓他們意識到自己存在的問題，另一方面要督促他們?nèi)ソ鉀Q問題。管理者可以通過提問，讓員工意識到自己面臨的挑戰(zhàn)和需要提升的領(lǐng)域。

表2 提供了基本的評估問題，幫助管理者剖析員工發(fā)展新技能的準備程度，為雙方進行談話做好準備。

表2 以員工為中心的對話指南

表3 建設(shè)性反饋討論指南

提供積極反饋，也為負面反饋做準備

管理者與員工的一對一交流，絕大部分內(nèi)容與績效反饋和績效結(jié)果分析有關(guān)。既然如此，就不可避免地會涉及負面反饋。關(guān)于如何進行負面反饋，目前有很多成熟的方法，比如大家非常熟悉的“持續(xù)反饋法”“三明治贊美法”等等。對于想要建立員工聯(lián)結(jié)的管理者來說，還要掌握一些獨特的方法，把反饋作為聯(lián)結(jié)的一部分。

首先，在給出指導(dǎo)和反饋時更強調(diào)員工的強項，希望通過員工擅長的方面來增強員工的自信，強調(diào)員工的潛力。當然，在必要時管理者也要給出嚴厲的反饋，不畏懼進行嚴肅的一對一交流，并通過建立信任和支持的堅實基礎(chǔ)，讓這樣的對話顯得沒那么尷尬。

給出批評性反饋很難，尤其是對沒有經(jīng)驗的年輕管理者，或者是注重人際關(guān)系或?qū)ο聦偾榫w非常敏感的管理者來說。

暢銷書作家弗蘭?豪澤曾分享了她在一家公司擔任主管時的經(jīng)歷。當時，她需要同員工詹姆斯進行一次負面反饋。詹姆斯負責上線一個網(wǎng)站，但網(wǎng)站運行效果不佳。在談話中，豪澤把“人”（詹姆斯）和“事”（沒有達到目標）區(qū)分開，向他提出精心設(shè)計的問題。她沒問“你覺得你本可以采取哪些不同的做法”（指責其不夠努力），而是問“你覺得哪些方面可以有不同的操作”（引導(dǎo)其思考不同的解決方案）。就事論事是一種非常有效的技巧，針對某項業(yè)務(wù)目標而不是個人錯誤給出建議，能減輕接受者的挫折感，降低個人針對性，同時讓想傳達的信息被順利接受，大大降低了引發(fā)抵觸反應(yīng)的風險。同時員工也會明白，上司為什么會給出這個反饋。

最后要強調(diào)一點，建立員工聯(lián)結(jié)，管理者必須做好前期的準備工作，充分了解員工的需求，然后想辦法讓他們對自己的成長更具主動性，而不是由他人不停地督促和推動。