許駿

一、前言

財務管控可以借助要素管理體系來實現(xiàn)管理落地，從而解決當前財務管控的種種問題。而財務管控深度則是二者結合的關鍵點，是需要重點要研究的核心要義。本文從集團企業(yè)戰(zhàn)略和財務規(guī)劃出發(fā)，在管理要素重新梳理和細化分層的前提下，從實際經(jīng)營和管理需求出發(fā)，針對在每一項管理要素上各類子公司不同的管控深度需求，探索建立“管理目標—管控深度—管理流程”一體化的財務管控體系，這可以幫助企業(yè)明確管控思路，匹配未來財務戰(zhàn)略高度和角色定位。

從市場化改革的方向看，未來的集團管控主要是依靠建立現(xiàn)代企業(yè)制度，通過完善法人治理結構，實現(xiàn)科學、規(guī)范的管理。但就發(fā)展現(xiàn)狀而言，中期和短期內要素管理仍是重要和有效的管理手段。管理要素是指管理系統(tǒng)和管理控制的構成因素，而要素管理是指企業(yè)集團對子公司經(jīng)營發(fā)展過程中的重大事項按照決策類管理要素和監(jiān)督類管理要素實施的管理。

二、某集團公司實施要素管理體系下財務管控的背景

某集團公司是省委、省政府確定的首家國有資本投資運營公司改革試點企業(yè)，承擔保障重要基礎設施建設、引領工業(yè)產(chǎn)業(yè)升級等重要戰(zhàn)略任務。

（一）某集團公司要素管理概況

為了進一步推進企業(yè)市場化、專業(yè)化、差異化管理，完善母子公司管控模式，規(guī)范對二級公司的管理，某集團公司于出臺了《要素管理辦法（試行）》等文件，正式在全集團范圍內導入施行要素管理。

某集團公司要素管理的具體實施主要是依據(jù)管理要素審批表，它是基于“總部—二級子公司—三級子公司”的三層組織機構設計的。審批表旨在明確總部與偏戰(zhàn)略型管控的二級子公司之間的權責劃分。據(jù)此，管理要素又分為三個層級：一級管理要素是指為了承接角色定位，總部需要承擔的核心管理職能；二級管理要素是指在一級管理要素下，成體系的具體管理內容，是管理的面；三級管理要素是指在二級管理要素下，重要性高、風險高、需要總部決策或監(jiān)管，以控制風險的管理內容，是管理的點。

根據(jù)審批表的內容，某集團公司要素管理的管理深度主要分為四個層級：①總部集權，指由總部職能部門牽頭辦理，并由總部決策；②總部主導，指由總部最終決策，二級公司牽頭或配合；③二級公司主導，指由二級公司最終決策，總部職能部門牽頭或配合；④二級公司自主，指由二級公司牽頭、辦理、決策。

（二）某集團公司財務管控和要素管理體系存在的問題及其成因分析

1.財務管控存在的問題及其成因分析

財務管控是某集團公司強管控的主要手段，其要求財務管控體系既能滿足現(xiàn)有管控需要，也要前瞻性的滿足未來規(guī)模、業(yè)態(tài)大幅擴張后的管控要求，既能有效支撐戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，也能對風險形成有效控制[1]。

然而就目前而言，某集團公司的財務管控模式還存在著許多問題，主要體現(xiàn)在“管的過死”與“控的不嚴”并存。一方面，表面上財務管控“管的過死”：①多數(shù)財務決策都集中在集團總部，由總部集權或者主導，形式上好像管得很嚴，幾乎沒有自由度，這尤其體現(xiàn)在管理要素審批表中，大部分的審批審核權力都收歸集團，造成一種“管的過死”的印象；②管控力度缺乏靈活性。財務管控力度需要具備一定的靈活性，在整體風險預期可控的情況下，應當保持管理的彈性，滿足不同業(yè)務拓展的資源配置要求；③管控手段缺少底線思維。財務管控要在合規(guī)的基礎上，辯證性地處理企業(yè)發(fā)展要求和資源配置、資金利用之間的關系，平衡長短期利益[2]。但另一方面，具體到公司管理實踐中，“控的不嚴”的現(xiàn)象卻貫穿全程，主要表現(xiàn)在：①對財務決策后的跟蹤監(jiān)控極其不嚴格。很多已經(jīng)決策的財務事項傳達到子分公司執(zhí)行層之后，是否能夠按照當初的決策意圖實施、實施的真實效果如何是存在疑問的；②缺乏事中管理機制。財務管控不僅要做到事后的分析監(jiān)督，更要通過各種手段建立事中管理機制，預防和減少風險的發(fā)生；③有些交給子公司自主的事項如果完全不管，也會造成整體效用喪失，甚至失控，例如稅務方面的特殊事項處理，如果放任，不僅談不上獲得稅務籌劃的效益，甚至會發(fā)生稅務風險。

某集團的財務管控目前還處于比較初級的階段，制度、體系、人員、資源等多種因素造成了問題的產(chǎn)生，通過分析，比較突出的幾個原因包括：①財務工作在過去較長時間內，自身職能定位較低，偏重基礎核算，未上升到戰(zhàn)略高度；②財務管理的手段是零散式的、碎片式的，沒有形成完整體系鏈條；③財務管控思路不清晰，為了“管”而“管”，沒有真正考慮管理需求和預期效果。

2.公司財務要素的管理深度問題

財務管控必須有效利用要素管理制度，嚴格執(zhí)行管理要素審批表，按照要素管理的思路去解決上述管控問題。雖然現(xiàn)有的審批表已經(jīng)非常翔實完整，但我們也必須看到其仍然存在著一些不足，尤其是在管理深度問題上。

首先，管理深度部分是整個審批表的核心，但是目前僅分成總部集權、總部主導、二級公司主導和二級公司自主四個層級，過于簡單化和抽象化，只單純從權力所屬方角度分成四層，實際上是“一刀切”的管控，沒有從重要性、流程和層次等角度進行系統(tǒng)梳理。其次，審批表的一級要素出發(fā)點存在局限性，僅從集團財務部職能的角度進行具體劃分，局限于“小財務”的范圍。再次，二級要素和三級要素的分解在當前的戰(zhàn)略環(huán)境下也不具有前瞻性。最后，對于未來將實現(xiàn)戰(zhàn)略多元化的集團公司，財務強管控必須考慮多種業(yè)態(tài)的不同經(jīng)營情況和管理現(xiàn)實。

三、要素管理體系下財務管控的框架設計和實施路徑

（一）要素管理下財務管控的目標分析

實現(xiàn)要素管理體系下的財務管控的總體目標就是要在管理要素重新梳理和細化分層的前提下，從實際經(jīng)營和管理需求出發(fā)，針對在每一項管理要素上各類子公司不同的管控深度需求，建立“管理目標—管控深度—管理流程”一體化的財務管控體系，明確管控思路，匹配財務戰(zhàn)略高度和角色定位。

（二）要素管理體系下財務管控的框架設計

框架設計的第一步是財務管理要素的重新梳理以及細化分層。具體來說，首先根據(jù)財務戰(zhàn)略規(guī)劃的新思路和新要求，對要素審批表中的二級財務管理要素進行重新梳理和內涵界定，匹配規(guī)劃的縱向管控模式；然后在這個基礎上根據(jù)業(yè)務內容，繼續(xù)分層細化出三級管理要素；最后再按照重要性、程序性和時序性，針對每一個三級財務管理要素分解出多層級或者多環(huán)節(jié)的關鍵事項，厘清流程與主次，進而豐富管理深度，突破現(xiàn)有審批表的局限性。

框架設計的第二步是考慮集團對不同類型子公司的管理需求和管理目標，基于業(yè)務自主和統(tǒng)一管理等多種模式，確定實際經(jīng)營管理中所要達到財務管控深度，這將是繪制財務管控深度選擇表的基礎。

第三步是結合分解出的關鍵事項，構建財務管控深度選擇表，針對每類公司的每項財務管理要素選擇所要達到的關鍵事項管控層級深度。

最后一步是在財務管控深度選擇表的基礎上，綜合關鍵事項和深度選擇，理順對子公司財務管理流程，明確審批審核節(jié)點以及責任單位和配合單位。同時通過流程梳理整合已有的管控措施，讓集團財務管控思路更加明晰，從而最終搭建起“管理目標—管控深度—管理流程”一體化的財務管控體系。

（三）實現(xiàn)“管理目標—管控深度—管理流程”一體化的實施路徑

1.財務管理要素的梳理、界定與細化

未來的財務管理需要從“大財務”的角度出發(fā)，延展合并傳統(tǒng)財務管理涉及的相關職能[3]，因此，我們將二級管理要素分為以下幾項：①預算管理——實現(xiàn)“大閉環(huán)小關聯(lián)”管理；②融資管理——建立市場化的管理模式，強化對全盤資金部署的決策支持；③資金管理——建立透明資金池，提升資金運用效率；④財務共享服務——建立“共享標準化服務”模式；⑤財務總監(jiān)委派——優(yōu)化“財務派遣制”。

2.三級要素確定和關鍵事項分解

通過建立并優(yōu)化五種二級財務管理要素，建立起完整的縱向母子公司管控體系，這是繼續(xù)進行三級要素細化的前提：

①預算管理要素細化：為了強化戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃到預算的指標（數(shù)據(jù)）分解，我們將預算管理要素細化為預算編制與分解下達、預算動態(tài)追蹤監(jiān)控、預算調整、預算分析和預算考核五個三級要素，強化全面預算自身閉環(huán)管理及關鍵指標的“小關聯(lián)”。②融資管理要素細化：為了構建市場化的融資管理模式，我們依據(jù)渠道和層級將融資管理細化為直接融資、間接融資、境外融資、財政專項資金申請和信用管理五個三級要素，覆蓋所有資金來源，強化風險和成本共識。③資金管理要素細化：為了達到構建透明資金池模式的目標，我們將資金管理要素按照職能細化為賬戶管理、資金計劃管理、資金收支管理、資金監(jiān)控管理和資金分析核算五個三級要素，實現(xiàn)資金的集中管理和高效調配。④共享服務要素細化：除了能夠集中核算結算，規(guī)范會計處理行為，提升會計信息質量以外，共享服務中心將成為未來業(yè)務不斷擴展的堅實基礎。因此，我們將共享服務要素細化為財務核算與報告、財務分析、稅務管理、費用報銷和資產(chǎn)管理以及投資與上市管理五個三級要素，逐步推進標準化、信息化和集中化。⑤財務委派要素細化：委派人員定位于領導本地財務團隊，加強對本地業(yè)務的支持服務，過程中履行監(jiān)督職責；通過總部實線管理、子公司虛線匯報的管理模式，以總部考核為主、子公司評價為輔的考核方式，完善委派管理體系。綜上，我們將財務委派要素細化為財務人員委派和委派人員管理兩個三級要素。

分解出二級要素和相應的三級要素后，我們還需按照一項完整業(yè)務流程的必要環(huán)節(jié)，將管理要素的關鍵事項按照規(guī)劃制度、實施策略、工作方案、業(yè)務操作、反饋上報五個層級進行劃分。

3.各類子公司財務管控深度分析

集團公司對于不同類型的子公司有不同的管理需求和管控目標，因此，我們需要在每一項要素的管控深度上進行適當?shù)倪x擇。從財務管控模式角度出發(fā)，我們可以按照戰(zhàn)略匹配度和股權關聯(lián)度兩個維度來為子公司進行分類[4]。

戰(zhàn)略匹配度。集團的戰(zhàn)略目標是建立在核心主業(yè)子公司健康發(fā)展的基礎上的，公司必須依靠核心企業(yè)才能達到戰(zhàn)略預期，因此這類企業(yè)必然受到集團總部的高度關注和重點控制。

股權關聯(lián)度。從現(xiàn)實的角度看，集團對一個子公司投入的資源越多，預期的收益或存在的風險也就越大。因此，集團對全資、絕對控股的子公司必然會采取較為集權和深入的控制，也會采用更多的措施去實現(xiàn)控股目標和獲取利益。

根據(jù)以上兩個維度，我們可以將子公司分成以下四種類型：

①強相關企業(yè)：一方面屬于集團的核心主業(yè)，是集團資源配置的重點，有必要進行統(tǒng)一深入的財務管控；另一方面集團在股權上處于控制地位（全資或絕對控股），有權利對其實施強管控。②戰(zhàn)略相關企業(yè)：一方面與集團的戰(zhàn)略主業(yè)聯(lián)系緊密或是集團未來發(fā)展的重點，需要加強管控；但另一方面集團在股權上不處于控制地位（合營或相對控股），很難做到深度管控。③股權相關企業(yè)：一方面集團在股權上處于控制地位，但另一方面，它不屬于集團的戰(zhàn)略主業(yè)，不是集團未來發(fā)展的重點，趨向于采取比較平衡的管控。④弱相關企業(yè)：一方面不屬于集團的戰(zhàn)略主業(yè)，不是集團未來發(fā)展的重點，但另一方面在股權上集團也不處于控制地位，趨向于政策指導，更多謀求知情和關注結果，而不關注過程。

4.管理流程理順和管控措施整合

通過前面的闡述，我們已經(jīng)有了對管理要素關鍵事項的分解以及詳細的解釋分析，后續(xù)要在原有要素審批表的基礎上設計繪制要素管理體系下財務管控深度選擇表，以此作為由管理目標到管控深度的階段成果和下一步流程理順的基礎。

有了財務管控深度選擇表，實際上管理流程就可以依此推導出來。原則上，管理要素和相關事項：①在規(guī)劃制度層面需要集團辦公會審批；②在實施策略層面需要專門委員會或工作組審批；③在工作方案層面需要分管領導審批；④在業(yè)務操作層面需要集團財務部門和相關部門審批；⑤在反饋上報層面需要財務部門審批。責任單位和主要配合單位則要根據(jù)具體事項和情況進行確定，在此不再贅述。如此，管理流程就會變得清晰明了。

四、結語

財務戰(zhàn)略引領財務管控的設計，有什么樣的財務戰(zhàn)略就要求財務管控的設計必須與之相匹配。基于要素管理的財務管控體系一方面通過對子公司的財務指導和核心要素管理可以保障集團戰(zhàn)略的實施，另一方面為集團財務戰(zhàn)略實現(xiàn)集團價值的各個模塊提供了管理抓手。

引用

[1]李文，多元化集團的財務管理控制研究——以陜西文化產(chǎn)業(yè)投資控股（集團）有限公司為例[J].西部財會，2013（11）：22-26.

[2]廖華麗，淺析集團財務管控——基于企業(yè)集團集權式財務管控的思考與分析[J]，現(xiàn)代商業(yè).2013（26）：189-190.

[4]黃魯蘇，試論國有集團公司財務管控模式[J].企業(yè)改革與管理，2014（4）：176-177.