陳萍

在我國城市化進(jìn)程不斷推進(jìn)的背景下，混凝土行業(yè)擁有了巨大的市場，但是目前混凝土市場呈現(xiàn)出逐步飽和的趨勢，由賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，因此，混凝土公司面臨的市場競爭壓力巨大，公司管理問題也逐漸浮出水面。業(yè)財融合作為現(xiàn)代公司財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型方向，為混凝土公司提供了變革與發(fā)展思路，多數(shù)公司已邁出業(yè)財融合的步伐以此提高公司經(jīng)營管理質(zhì)量與核心競爭力。本文以H混凝土公司為例，全面分析混凝土公司的經(jīng)營特點及其在業(yè)財融合進(jìn)程中遇到的瓶頸，在此基礎(chǔ)上提出混凝土公司實施業(yè)財融合的策略，助力混凝土公司逐步實現(xiàn)業(yè)財融合，實現(xiàn)公司的高質(zhì)量發(fā)展。

隨著經(jīng)濟的飛速發(fā)展及城市化進(jìn)程的推進(jìn)，基礎(chǔ)建設(shè)工程及民用建筑的混凝土需求量近年來大幅增長，同時混凝土行業(yè)市場競爭也愈發(fā)激烈，市場逐漸趨于飽和，混凝土公司面臨的機遇與挑戰(zhàn)并存。H混凝土公司為了保持市場競爭力，在公司治理方面已經(jīng)轉(zhuǎn)換了經(jīng)營思路，力求向管理要效益，期望通過業(yè)財融合不斷深入到公司經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)，從粗放式管理逐步走向全面精細(xì)化管理，助力公司實現(xiàn)穩(wěn)定長遠(yuǎn)發(fā)展，提高其社會價值，但是，在業(yè)財融合推動過程中也遇到了瓶頸。

一、H混凝土公司業(yè)財融合現(xiàn)狀

（一）H混凝土公司經(jīng)營特點

混凝土行業(yè)曾經(jīng)作為城市化進(jìn)程中的新興行業(yè)，其市場巨大、競爭激烈、管理水平有待提升，市場需求膨脹導(dǎo)致混凝土公司一哄而起，行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，形成激烈競爭的局面，行業(yè)內(nèi)大部分公司的管理體系落后、管理較為松散。H混凝土公司主要產(chǎn)品混凝土為產(chǎn)成品，供應(yīng)效率要求高、產(chǎn)制自動化程度高、運輸壓力較大。在這樣的經(jīng)營特點下，公司管理難度較大，對于各方業(yè)務(wù)信息準(zhǔn)確性、高效性具有較高的要求。管理者已經(jīng)認(rèn)識到業(yè)財融合對于H混凝土公司管理的重要性，改變公司當(dāng)前管理模式的意愿強烈，邁出了業(yè)財融合發(fā)展的步伐。

（二）業(yè)財融合的含義

業(yè)財融合作為先進(jìn)的管理理念與管理模式，強調(diào)業(yè)務(wù)活動與財務(wù)活動的有機融合，將公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)流程與財務(wù)信息相結(jié)合，將經(jīng)營活動的事前、事中、事后的事項結(jié)合起來，充分挖掘財務(wù)數(shù)據(jù)背后的信息，為管理層科學(xué)決策提供依據(jù)，提升公司經(jīng)營管理效率，有利于幫助公司完善內(nèi)部控制，實現(xiàn)降本增效，使得公司價值創(chuàng)造達(dá)到最大化，是公司財務(wù)管理的必然發(fā)展趨勢。

（三）H混凝土公司目前面臨的問題

第一，公司內(nèi)部缺乏業(yè)財融合意識。盡管H混凝土公司管理層已認(rèn)識到業(yè)財融合的重要性，但是大部分員工對于業(yè)財融合的認(rèn)識不足，仍缺乏業(yè)財融合的意識，對于業(yè)財融合工作具有抵觸與畏難情緒；業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門管理目標(biāo)不一致，兩者之間溝通交流機制不暢通，公司內(nèi)部缺乏業(yè)財融合有效落地的方案，缺少績效考核與員工激勵機制，現(xiàn)有的組織機構(gòu)、規(guī)章制度等方面不適用于業(yè)財融合的管理模式，變革財務(wù)管理模式的阻力較大。

第二，系統(tǒng)各功能模塊單獨運行，未能相互打通實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。H混凝土公司已具備生產(chǎn)管理系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)、車輛監(jiān)控系統(tǒng)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)，生產(chǎn)管理中的生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)任務(wù)與工控對接生產(chǎn)，到技術(shù)管理中的配合比管理、配比生產(chǎn)、快檢壓力機，再到物資管理的采購計劃、入庫、數(shù)據(jù)審核等業(yè)務(wù)基本實現(xiàn)線上化，但是各信息系統(tǒng)僅能實現(xiàn)對應(yīng)業(yè)務(wù)的管理目標(biāo)，未形成集成式的管理系統(tǒng)，存在信息孤島的現(xiàn)象；數(shù)據(jù)無法實時共享導(dǎo)致業(yè)財融合缺乏信息化條件，各模塊的信息相對獨立化，難以發(fā)揮出系統(tǒng)協(xié)同效益，系統(tǒng)之間的信息互通是當(dāng)前急需解決的問題。

第三，業(yè)務(wù)財務(wù)目標(biāo)不一致。H混凝土公司存在業(yè)務(wù)、財務(wù)管理目標(biāo)不一致的情況。例如：在應(yīng)收賬款方面，應(yīng)收賬款回款率僅作為財務(wù)指標(biāo)而沒有納入銷售部門的管理目標(biāo)；銷售人員為了吸引客戶、搶占市場，通過賒銷的方式完成銷售，造成大量的應(yīng)收賬款；事前未對客戶資信情況進(jìn)行審查與把關(guān)，過程中缺乏財務(wù)部門參與，導(dǎo)致存在一定的壞賬風(fēng)險，其他業(yè)務(wù)方面同樣存在這些問題。

第四，全面預(yù)算管理不夠完善。H混凝土公司缺乏全面有效的預(yù)算管理體系，在預(yù)算管理過程中業(yè)務(wù)與財務(wù)缺乏溝通協(xié)作，預(yù)算編制時缺少宏觀性、整體性和精細(xì)化，無法通過預(yù)算實現(xiàn)公司資源的更優(yōu)配置。在預(yù)算執(zhí)行過程中，業(yè)務(wù)與財務(wù)信息不對稱，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息反饋不及時，不利于對資源利用實施監(jiān)督管控，預(yù)算管理過程與公司戰(zhàn)略脫節(jié)，預(yù)算管理發(fā)揮的功能有限。

第五，業(yè)財融合缺乏制度保障。H混凝土公司現(xiàn)行的部分財務(wù)及業(yè)務(wù)管理制度已不適用于當(dāng)前企業(yè)的發(fā)展及管理需求，業(yè)財融合缺乏有效的制度保障。制度中明確的組織機構(gòu)、職能權(quán)責(zé)、業(yè)務(wù)流程等與業(yè)財融合目標(biāo)下的相關(guān)要求有所沖突，H混凝土公司業(yè)財融合在推動過程中受到現(xiàn)行制度的阻礙。

二、H混凝土公司業(yè)財融合實施對策

（一）完善業(yè)財融合控制環(huán)境

第一，業(yè)財融合的價值協(xié)同。業(yè)財融合是對混凝土公司管理內(nèi)部的價值創(chuàng)新，這也更需要參與人員的價值協(xié)同，思維意識的轉(zhuǎn)變是最重要且最關(guān)鍵的一環(huán)。業(yè)務(wù)和財務(wù)人員需要跳出原有的工作環(huán)境與思維模式，站在更高的角度考慮公司的管理。思維意識決定價值存在，財務(wù)人員需要積極運用自身的財稅知識為業(yè)務(wù)部門提供價值評估，在業(yè)務(wù)部門制定營銷策略時需要了解市場的趨勢，明確自身競爭力、產(chǎn)能，和產(chǎn)品的定價策略以及客戶的需求。實施業(yè)財融合價值協(xié)同的改進(jìn)措施時，要摒棄陳舊的觀念，在大環(huán)境的變動下采取有針對性的方針并確立指標(biāo)，提升自我管理能力和管理應(yīng)用工具的使用水平，觀測預(yù)判市場的發(fā)展動向，在意識、制度、能力、溝通層面實現(xiàn)公司的價值協(xié)同。

第二，建立健全相關(guān)管理制度。確保業(yè)財融合模式在公司中得以穩(wěn)定運行的重要基礎(chǔ)是制度建設(shè)，業(yè)財融合需要依靠有效的管理制度推進(jìn)與落實。H混凝土公司應(yīng)在業(yè)財融合目標(biāo)的指導(dǎo)下梳理現(xiàn)有的管理制度，對于不符合實際管理需求的制度條款及時做出改進(jìn)，對于業(yè)財融合要求的新流程、新體系及時制度化，同時，打破組織壁壘，優(yōu)化組織機構(gòu)及崗位配置，重新梳理與明確各部門、各崗位的職責(zé)與權(quán)利，建立有效的溝通渠道，保證業(yè)務(wù)與財務(wù)部門在業(yè)財融合中的有效合作，這也是業(yè)財融合的制度保障。

第三，完善績效考核評價體系。合理且健全的績效考核評價體系能夠保障業(yè)財融合的工作成果，H混凝土公司應(yīng)借助績效考核體系推動業(yè)財融合的建設(shè)，將定期考核轉(zhuǎn)變?yōu)槿^程考核，發(fā)揮績效考核的導(dǎo)向和標(biāo)尺作用。在制定績效考核指標(biāo)時加入業(yè)財融合相關(guān)的指標(biāo)，擴大業(yè)財融合建設(shè)考核結(jié)果的應(yīng)用范圍，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行嘉獎與激勵，對于表現(xiàn)不佳的員工進(jìn)行相應(yīng)的處罰，充分調(diào)動全員參與的積極性。

第四，積極引進(jìn)培養(yǎng)復(fù)合型人才。優(yōu)秀的管理人才是財務(wù)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，也是公司進(jìn)行業(yè)財融合的重要資源之一，業(yè)財融合方案的設(shè)計與落實都需要依靠人力資源去落實。H混凝土公司中缺乏復(fù)合型的優(yōu)秀人才，應(yīng)提高招聘門檻，吸引優(yōu)秀人才的加入，為公司的業(yè)財融合增加活力。業(yè)財融合要求將更多資源向資源配置、業(yè)績考評、成本控制、風(fēng)險管理等領(lǐng)域滲透，這就需要會計財務(wù)人員及時向管理會計人才轉(zhuǎn)變。公司針對財務(wù)人員應(yīng)完善培訓(xùn)體系，重視財務(wù)人員數(shù)據(jù)處理分析能力及信息化素養(yǎng)的提升，引導(dǎo)財務(wù)人員向戰(zhàn)略財務(wù)、財務(wù)分析、全面預(yù)算、風(fēng)險管理等方向轉(zhuǎn)型，培養(yǎng)復(fù)合型的管理人才，促使員工積極適應(yīng)業(yè)財融合體系下新崗位的角色。

（二）優(yōu)化信息系統(tǒng)建設(shè)

第一，搭建集成化平臺。H混凝土公司業(yè)財融合的推進(jìn)需要依托信息化系統(tǒng)來完成，須建立起平臺化的集成式信息系統(tǒng)，建立一套運用于混凝土公司的全面性資源、決策、管理的信息化項目解決方案。在混凝土公司個性化管理需求的指導(dǎo)下，統(tǒng)一各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的取數(shù)口徑，將生產(chǎn)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)集成形成業(yè)財數(shù)據(jù)有效通道，將各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確、全面地傳輸至集成平臺形成數(shù)據(jù)看板，保證業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的無縫集中、數(shù)據(jù)共享和協(xié)同，將業(yè)務(wù)推動財務(wù)，財務(wù)推動業(yè)務(wù)相結(jié)合，通過信息化集成系統(tǒng)體現(xiàn)業(yè)財融合的完美對接。財務(wù)人員基于此對數(shù)據(jù)信息進(jìn)行分析，便于對業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)信息的整合利用，也能夠縮短管理者取得管理化報表的時間，便于管理者更加充分及時利用信息，把握商機。

第二，業(yè)財融合需求拓展。業(yè)財融合的過程漫長復(fù)雜，隨著市場變化及業(yè)務(wù)發(fā)展，混凝土公司的管理需求也在不斷發(fā)展，相應(yīng)信息化系統(tǒng)也需要不斷迭代，未來可能會新搭建行業(yè)信用系統(tǒng)。因此，H公司在進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計時須考慮到系統(tǒng)對其他廠家軟件的兼容性，以及未來主數(shù)據(jù)系統(tǒng)、中間庫、財務(wù)系統(tǒng)更換的可能性，并且應(yīng)針對主數(shù)據(jù)建立緩存機制，以供不同廠家軟件的切換及取數(shù)。

第三，保證信息數(shù)據(jù)的安全。在信息化系統(tǒng)的建設(shè)與優(yōu)化過程中信息的安全至關(guān)重要，H混凝土公司尤其應(yīng)重視保護數(shù)據(jù)的安全，面對外部侵入風(fēng)險與內(nèi)部操作風(fēng)險，應(yīng)在信息系統(tǒng)的建設(shè)上進(jìn)行更深度的優(yōu)化，對于外部風(fēng)險通過網(wǎng)絡(luò)防火墻以及后臺加密的方式來保護數(shù)據(jù)，加強對網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的監(jiān)督和防范；建立網(wǎng)絡(luò)的及時預(yù)警功能，對于內(nèi)部風(fēng)險應(yīng)梳理各崗位各節(jié)點的權(quán)限，重視權(quán)限分配的合理性，加強監(jiān)督與管理，完善內(nèi)部控制規(guī)章制度，確保信息數(shù)據(jù)的安全。

（三）創(chuàng)新工作模式

第一，建立兼顧業(yè)務(wù)財務(wù)的管理目標(biāo)。解決業(yè)務(wù)目標(biāo)與財務(wù)目標(biāo)的差異問題是業(yè)財融合的重要環(huán)節(jié)，H混凝土公司應(yīng)在全面掌握行業(yè)發(fā)展特點及公司管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，在達(dá)成目標(biāo)的過程中財務(wù)、業(yè)務(wù)須保持有效溝通，財務(wù)人員充分參與到業(yè)務(wù)過程中，業(yè)務(wù)人員及時反饋數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)進(jìn)展，協(xié)同完成管理目標(biāo)。例如：在應(yīng)收賬款管控方面，應(yīng)收賬款回款率作為業(yè)務(wù)與財務(wù)共同的管理目標(biāo)，二者共同參與到授信管理、額度控制、過程控制、風(fēng)險管理、回款管理等工作中。其一，事前切入。在業(yè)務(wù)人員以賒銷形式實現(xiàn)銷售收入前，財務(wù)人員應(yīng)參與對客戶的資信狀況、授信額度的審核，對于客戶的信用情況做出評價，參與審核銷售合同；其二，事中控制。建立應(yīng)收賬款明細(xì)臺賬，財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員保持信息暢通，密切跟進(jìn)應(yīng)收賬款及客戶訂單情況，可通過信息系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)警提醒，根據(jù)客戶回款情況采取不同催款措施，保證應(yīng)收賬款及時回籠；其三，事后反饋。對于應(yīng)收賬款回款情況形成周報制度，及時反饋給業(yè)務(wù)人員并上報管理層，每月編制應(yīng)收賬款管理報告。完善應(yīng)收賬款管理制度，同時根據(jù)管理目標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的激勵或考核，督促業(yè)務(wù)人員與財務(wù)人員提高應(yīng)收賬款的管理能力，更高效地提升混凝土公司的管理質(zhì)量與效率。

第二，建立全面預(yù)算管理模式。在業(yè)財融合發(fā)展過程中，全面預(yù)算管理是非常有效的切入點與關(guān)鍵管理工具，全面預(yù)算的細(xì)化程度決定了業(yè)財融合的細(xì)化程度，H混凝土公司可通過預(yù)算體系與制度的優(yōu)化，借助于預(yù)算與績效考核來加強業(yè)務(wù)的管理。H混凝土公司應(yīng)構(gòu)建預(yù)算管理工作完整的組織工作體系，便于將預(yù)算工作逐層分解到業(yè)務(wù)部門，財務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)人員要對業(yè)務(wù)因子透視深挖，避免預(yù)算工作全部依賴財務(wù)。在執(zhí)行控制環(huán)節(jié)，通過財務(wù)系統(tǒng)把預(yù)算指標(biāo)和要求固化到系統(tǒng)中進(jìn)行日常的控制，幫助業(yè)務(wù)實現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)，并及時通過業(yè)務(wù)終端收集信息進(jìn)行反饋核查，以保證業(yè)務(wù)目標(biāo)不偏離，財務(wù)對實際業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與預(yù)算進(jìn)行偏差分析，針對差異點進(jìn)行重點跟蹤，達(dá)到高效控制的目的。

第三，開發(fā)多維度的管控報告。H混凝土公司業(yè)財融合的執(zhí)行程度可以在管控報告中體現(xiàn)出來，管控報告應(yīng)結(jié)合公司特點針對不同部門與環(huán)節(jié)涵蓋業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)，例如：預(yù)算執(zhí)行類、主要業(yè)務(wù)分析類、監(jiān)控修正類等等。通過對各類型管控報告的解讀能夠幫助公司及時掌握公司的實際運營狀況，及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程中的問題并及時予以解決；及時地收集整理全部財務(wù)、業(yè)務(wù)信息，建立數(shù)據(jù)分析模型，通過分析和反饋實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)在各個業(yè)務(wù)實體中的結(jié)構(gòu)映射，進(jìn)一步挖掘H混凝土公司數(shù)據(jù)本身所蘊藏的深層次的價值，對于保證公司的各項運營，以及財務(wù)部門工作的高效開展具有重要意義。

第四，完備財務(wù)業(yè)務(wù)操作流程。H混凝土公司的財務(wù)部門應(yīng)將財務(wù)的核算流程向整體價值鏈延伸，從單方面的運營核算向價值鏈增值進(jìn)行轉(zhuǎn)變，合理規(guī)劃利用公司內(nèi)外部價值鏈上的信息流，對于公司價值鏈的合理有效運行進(jìn)行管控，進(jìn)一步加強財務(wù)對業(yè)務(wù)的支持力度，推動公司在整體價值提升上發(fā)揮優(yōu)勢。同時，H混凝土公司應(yīng)強化業(yè)務(wù)流程的對接整合，以公司業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化變革，主動貼合財務(wù)管控流程，保障前端業(yè)務(wù)流程可以操作規(guī)范有序經(jīng)營，后端的財務(wù)流程可以靈活管控監(jiān)督，有助于提高公司的經(jīng)濟效益。

結(jié)語：

在新經(jīng)濟浪潮、互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算技術(shù)和 5G技術(shù) 的影響下，H混凝土公司面臨市場機遇與競爭挑戰(zhàn)共存，應(yīng)廣泛吸收先進(jìn)的管理經(jīng)驗，優(yōu)化管理模式，積極推動業(yè)財融合建設(shè)與財務(wù)轉(zhuǎn)型，提高公司的綜合競爭力。在業(yè)財融合方面，積極對標(biāo)先進(jìn)公司的管理模式，全面梳理現(xiàn)行財務(wù)管理體系中的不足之處，在公司內(nèi)部竭力完善業(yè)財融合建設(shè)環(huán)境，建立健全相關(guān)管理制度，完善績效考核體系，引進(jìn)復(fù)合型專業(yè)人才，全面提高團隊綜合素質(zhì)，對于信息化系統(tǒng)不斷更迭與完善，防范化解信息數(shù)據(jù)安全風(fēng)險。同時，在業(yè)財融合目標(biāo)的指導(dǎo)下創(chuàng)新工作模式，建立兼顧業(yè)務(wù)財務(wù)的管理目標(biāo)，完善全面預(yù)算管理，開發(fā)多維度的管控報告，完備財務(wù)業(yè)務(wù)操作流程，全面提高公司的業(yè)財融合水平，助力H混凝土公司在提高財務(wù)管理能力的基礎(chǔ)上實現(xiàn)高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。