梅根·賴爾登·賈維斯

50多歲的艾倫是一位企業(yè)高管，接受我的心理治療已近三年，可那天是我第一次看到他哭泣。2020年公司剛剛開始線上辦公時，作為一支高績效團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，他還滿懷激情和斗志，備受大家尊敬。然而到2022年底，艾倫付出十年時間悉心培養(yǎng)的專業(yè)團隊僅余一名成員，其他人均已離開公司。

在2021年的“大辭職潮”（Great Resig- nation）期間，艾倫和其他管理者收到高層指示，要求他們遏制員工大規(guī)模離職的勢頭。但他們的努力未能成功，獎金也因此打了折扣。在最近的一次管理會議上，有人指責(zé)艾倫團隊留下來的成員“默默躺平”（quiet quitting）、缺乏干勁，艾倫在辯駁時忍不住提高了嗓門。

艾倫說，公司執(zhí)意要求他將業(yè)績恢復(fù)到疫情前的水平，月復(fù)一月，他的挫敗感越來越強烈。當(dāng)原始團隊中的最后一名成員也辭職離開時，他終于崩潰了?！拔揖褪怯X得，我再也承受不了失去好下屬的悲痛了?！彼拗f。

艾倫很驚訝自己居然哭了出來，但我對此并不意外。任何重大變化都可能會給人帶來失落感。悲痛是對損失的自然情緒反應(yīng)，而疫情是一個各種損失混雜疊加的持續(xù)過程。美國有900多萬人因親友死于新冠而悲痛不已。即使是那些并未痛失至親的人，在日常生活中也遭遇了其他損失，比如失去曾給予他們安全感和復(fù)原力來應(yīng)對壓力的某些人員、活動和結(jié)構(gòu)。

戰(zhàn)斗、逃跑、僵住、崩潰

人體天生具有抵抗損失的能力。當(dāng)我們察覺到威脅時，一個內(nèi)置的漸進式本能反應(yīng)系統(tǒng)就會啟動，通過戰(zhàn)斗、逃跑或僵住的方式，試圖控制壓力水平，將我們帶回安全的狀態(tài)。只有在重返安全后，我們才會回想自己究竟失去了什么，感受到其中的影響，然后開始悲痛。

疫情伊始，艾倫及其團隊的反應(yīng)是“戰(zhàn)斗”。他們就像一場無形戰(zhàn)爭中的士兵，收集在家辦公所需的材料，選擇不降低季度預(yù)期，并為實現(xiàn)目標(biāo)而披荊斬棘、奮力拼搏。

然而戰(zhàn)斗反應(yīng)未能成功營造安全的環(huán)境，于是他們轉(zhuǎn)向了“逃跑”模式。當(dāng)員工報告稱壓力增加時，公司高層的應(yīng)對措施不是為其提供更多靈活性，而是決定更密切地跟蹤他們的工作時間。結(jié)果，三分之一的員工選擇離職。

艾倫的團隊也出現(xiàn)大量減員，雖然他盡力替剩余成員申請繼續(xù)線上辦公，但公司還是將他們召回了辦公室。他們當(dāng)中的許多人隨即進入“僵住”狀態(tài)，這種生存模式看起來像是被擊垮，通常表現(xiàn)為缺乏干勁。如果不加以干預(yù)，這種受困感就可能從感受轉(zhuǎn)變?yōu)樾拍?。人們的想法會從“我感覺身陷困境、孤立無援、被人低估和誤解”變成“我真的身陷困境、孤立無援、被人低估和誤解”。因為悲痛很多時候是無法分擔(dān)的，而受困感如果伴隨著孤獨和被誤解的感覺，往往就會被成倍放大。

突發(fā)性創(chuàng)傷事件結(jié)束后，人們通常會恢復(fù)較高水平的運轉(zhuǎn)功能，但如果看不到結(jié)束的希望，他們可能就會陷入“崩潰”狀態(tài)，類似于如胎兒一般蜷縮身體，只求能維持生存。無心工作的員工便是如此，他們不會再試圖趕在截止期前完成任務(wù)或滿足他人的期望，諸如正面反饋、團隊凝聚力甚至獎金等典型激勵措施也無法再調(diào)動其積極性。

大腦的結(jié)構(gòu)是這樣的：當(dāng)防御（邊緣）系統(tǒng)活躍起來時，大腦中更為關(guān)鍵的、同好奇心和創(chuàng)造力有關(guān)的部分就會關(guān)閉。艾倫的團隊陷入痛苦的時間過長，因此同以往相比，就不太可能想出富有創(chuàng)造性的新點子，幫自己擺脫“僵住”狀態(tài)繼續(xù)前行。

承認(rèn)失落

在經(jīng)歷了嚴(yán)重的損失后，員工們不可能再恢復(fù)往常的生活，領(lǐng)導(dǎo)者需要承認(rèn)這一點，而不是對員工難以重返工作崗位表示失望。如果我們不能識別損失并承認(rèn)由此導(dǎo)致的悲痛，就會阻礙員工逐漸做出改變來適應(yīng)已發(fā)生巨變的世界。我們可以把悲痛比作全球變暖——這個愈演愈烈的文化問題從某種程度上來說是看不見的，但如果置之不理，就會造成無法挽回的損害。

新聞媒體和CEO們輕率得出結(jié)論，認(rèn)為員工出勤率和態(tài)度僅僅是個工作問題或干勁問題，但他們忽略了更大的文化真相：工作已經(jīng)成為關(guān)乎人生的問題。疫情迫使許多人重新思考工作在其人生中的角色和價值，這種思考最終導(dǎo)致了“大辭職潮”，蓋洛普咨詢公司（Gallup）、人力資源管理協(xié)會（Society for Human Resource Management）、皮尤研究中心（Pew Research Center）和許多其他機構(gòu)的研究人員都研究過這種現(xiàn)象。他們所收集的有限數(shù)據(jù)反映出一個更嚴(yán)重的問題：悲痛的核心情感體驗會影響一個人的工作欲望和意愿，但對于這種體驗，美國職場文化一貫是視而不見或輕描淡寫，認(rèn)為并沒有什么大不了的。

人們可能并不清楚自己為何要離職，只知道自己很不開心。他們可能會承認(rèn)自己感到心情低落、不受重視，但不太可能將不滿的根源歸結(jié)為與損失相關(guān)的職場悲痛——失去了疫情前一起工作的隊友、辦公空間、快樂時光、獎金結(jié)構(gòu)等。文化制約理論將悲痛等同于失敗，因此，哪怕員工能夠在工作中承認(rèn)或表達(dá)與悲痛相關(guān)的不快，也仍有可能盡量淡化這種情緒。

公司無法承認(rèn)工作場所中存在悲痛，也就意味著它們不太可能解決其影響。任憑悲痛之人強忍悲痛、勉力支撐著熬過一整天，這對誰都沒有好處。許多公司會就性騷擾、歧視和性別平等等問題開展常規(guī)培訓(xùn)，但在悲痛教育或支持方面幾乎毫無投入。雖然許多公司以促進積極的心理健康為榮，但它們認(rèn)為悲痛并不屬于心理健康問題。每個人都會在某個時刻經(jīng)歷嚴(yán)重的損失，這是人生的一個發(fā)展階段，但在工作場所中，它從未像現(xiàn)在這樣普遍。人們?nèi)缃裨跊]有任何額外資源的支持下，要一邊工作一邊設(shè)法應(yīng)對這些損失，其數(shù)量之巨和種類之多均令人震驚。

疫情暴發(fā)以來，提高公司對員工悲傷情緒的敏感度已勢在必行。如果員工有親人過世，公司通常會在之后的幾天或幾周時間里體察到這種喪親之痛。然而，這些悲痛之人一致反饋說，他們的癥狀（很少有人看得出這是由悲痛所致）持續(xù)時間要比這長得多。

美國企業(yè)界有機會通過改變對待員工悲傷情緒的方式來發(fā)揮文化引領(lǐng)作用。我們可以合理地預(yù)期，許多人會從這些努力中受益。毫不夸張地說，如果公司將解決員工悲傷情緒問題置于優(yōu)先地位，其影響將是全球性的。

雖然公司通常依靠HR部門來處理員工的情緒問題，但真正為員工流失和怠工承擔(dān)責(zé)任的一向是管理人員。公司必須將悲痛作為一個文化問題而不是培訓(xùn)問題來解決。陷入悲痛的所有員工都理應(yīng)得到公司的理解和支持，而那些尚未經(jīng)歷失落的員工，也會因了解如何為同事提供支持而受益，因為等到有一天他們自己身陷悲痛時，必然也要依賴這種支持。

接受悲痛：繼續(xù)前行

我同艾倫會面后，對他的絕望也有了些許的切身感受。后來，我坐在沙發(fā)上觀看了一部跨界電視劇，它將同一電視網(wǎng)上兩部片子的演員陣容融合在一起：一個是有關(guān)急診室的當(dāng)紅節(jié)目，另一個是講述消防隊故事的節(jié)目。劇中，消防隊員和醫(yī)生攜手奮戰(zhàn)，努力從火災(zāi)中拯救生命。艾倫擁有MBA學(xué)位，熟悉董事會和商業(yè)經(jīng)營；我擁有社會工作碩士學(xué)位，通曉情緒和神經(jīng)科學(xué)。如果類似艾倫領(lǐng)導(dǎo)的這種團隊與我的團隊接洽，我們共同致力于解決悲痛和失落問題，會發(fā)生什么？

對悲痛做出富有同情心的反應(yīng)包括為員工情緒的不穩(wěn)定性做好準(zhǔn)備，提供悲痛教育，并通過各種日常方式表達(dá)共情。如果公司能夠?qū)θw員工表現(xiàn)出同情心，做出靈活的應(yīng)對，那么這種能力既符合其自身利益，也符合員工的利益，因為這些調(diào)整可以解決有害工作環(huán)境中的常見問題。

公司可以采取以下幾項行動，幫助那些經(jīng)歷悲痛的員工走出困境、繼續(xù)前行。

為領(lǐng)導(dǎo)者和團隊提供支持 要體察員工的悲痛，公司不一定非得成為心理健康診所，它可以聘請由悲痛問題專家組成的外部團隊，協(xié)助自己營造更能體察員工悲痛的新工作場所，將失落列為疫情的毀滅性情緒創(chuàng)傷之一，為健康的悲痛創(chuàng)造時間和空間，承認(rèn)并推動變革與創(chuàng)新，從而確定未來的工作將是何等模樣。尋求悲痛療愈教練和臨床醫(yī)師的支持既不是失敗，也不是逃避責(zé)任，而是一次學(xué)習(xí)機會：了解創(chuàng)傷對身心會產(chǎn)生什么影響，這種影響在職場環(huán)境中有何表現(xiàn)，以及怎樣做出相應(yīng)的調(diào)整。

開展教育 悲痛教育是一種強有力的方式，可以幫助公司在面對員工失落情緒時發(fā)揮有同情心的領(lǐng)導(dǎo)力。我們的身與心都是悲痛的載體，盡管鮮少有人知道這個過程是如何運作的，以及它會造成哪些癥狀。我們在遭遇創(chuàng)傷時，大腦中激活戰(zhàn)斗、逃跑和僵住反應(yīng)的部位（杏仁核）會增大，進而阻礙信息由腦底傳遞至前額葉皮質(zhì)，也就是我們進行批判性思考的區(qū)域。

懂得這條簡單的神經(jīng)科學(xué)原理（悲痛直接影響我們的大腦機能）有助于企業(yè)營造支持性的工作文化，讓失去親人的員工知道，他們即將回歸的團隊了解他們的悲痛，并且對他們的精力和注意力出現(xiàn)波動有所準(zhǔn)備，因為這種波動往往是喪親之初的一種正常表現(xiàn)。管理者如果將悲痛界定為一種生物學(xué)上的現(xiàn)實而非顧影自憐，就會立刻有如釋重負(fù)之感。

提供創(chuàng)造性的照顧條件和政策 團隊領(lǐng)導(dǎo)者可以通過靈活安排工作量和時間表來遷就腦霧和記憶力下降等常見的悲痛反應(yīng)，從而表現(xiàn)出對員工的同情和尊重，無論他們是否遭遇了嚴(yán)重?fù)p失。

悲痛敏感度較高的公司能夠重新審視喪親政策，確保這些政策是基于對喪親之痛的了解。這樣的公司還會避免出現(xiàn)幫倒忙的延伸服務(wù)。例如，某公司在一名員工的孩子去世后為她送上鮮花致哀，可先前公司慶賀她升職時，送的也是同一種花。

公司只要思考一下自己需要提供哪些資源，就能建立一個包容悲痛的環(huán)境。早在員工需要獲得支持之前，公司就應(yīng)該將其布置到位。例如：簽約一家全國性送餐服務(wù)公司來提供餐食；為遠(yuǎn)道而來參加葬禮的親友提供合作酒店折扣；領(lǐng)導(dǎo)層派一名代表出席守靈、葬禮和生命禮贊。公司還應(yīng)當(dāng)確保支持性資源準(zhǔn)備就緒，一旦某團隊中有同事去世，便能即時提供?？梢钥紤]使用Help Texts之類的服務(wù)來補充現(xiàn)有的員工幫助計劃。在喪親發(fā)生后的一年內(nèi)，該服務(wù)會向悲痛者本人及其指定的支持系統(tǒng)發(fā)送悲痛知情短信。

這些變革代表著文化上的轉(zhuǎn)型，因此需要得到各個部門的支持，而不是只交給HR來處理。在每個組織中，都可能會有一些個人和部門具備推動變革的寶貴想法和能力，但“悲痛很重要”這一核心信息必須由最高領(lǐng)導(dǎo)層來傳達(dá)。

持續(xù)提供支持 持續(xù)不斷、細(xì)致入微地提供同悲痛有關(guān)的支持可以很簡單，比如同員工溝通時提及悲痛相關(guān)資源，或者建立一個收錄悲痛相關(guān)資料的檔案庫，方便員工隨時查閱。無論是否處于悲痛中，所有員工均可受益于健身房會員折扣、促進體育鍛煉的有組織步行團體，以及在辦公室內(nèi)外開展的冥想、藝術(shù)或音樂活動。

艾倫最終欣慰地認(rèn)識到，他在我們會面時是因為失去了好下屬而流淚，但他很想知道，在沒有為悲痛創(chuàng)造情感空間的公司里該如何表達(dá)悲痛。艾倫可能會給上周打來電話的招聘人員回電。然而，如果我們二人迅速行動起來，或許可以一起找出一些支持性的選項，將艾倫留在這個他曾經(jīng)稱之為“家”的公司。

我們要趕快創(chuàng)新。悲痛和失落就等在不遠(yuǎn)處，我們這就開始行動起來吧。