黃治國(guó)

在全球家電行業(yè)尤其是白色家電行業(yè)中，美的可能是唯一一家全產(chǎn)業(yè)鏈、全產(chǎn)品線的企業(yè)。更難能可貴的是，美的大多數(shù)家電產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率數(shù)一數(shù)二，在中國(guó)市場(chǎng)乃至全球市場(chǎng)排名第一的產(chǎn)品也不在少數(shù)。比如，美的的電磁爐、電暖器、飲水機(jī)、洗碗機(jī)、電水壺等全國(guó)銷量第一，電風(fēng)扇、電飯煲、電壓力鍋等則多年穩(wěn)居全球第一。

現(xiàn)在，美的還在機(jī)器人與自動(dòng)化、數(shù)字化服務(wù)、智能物流、智能樓宇、新能源汽車零部件、照明、醫(yī)療等領(lǐng)域進(jìn)行了大量投資，不斷擴(kuò)展企業(yè)經(jīng)營(yíng)的邊界，如果美的在這些領(lǐng)域的拓展也能取得成功，那么未來(lái)的美的將擁有無(wú)限可能。

對(duì)企業(yè)而言，多元化經(jīng)營(yíng)從來(lái)都是一個(gè)巨大的考驗(yàn)，即便是在家電行業(yè)做家電相關(guān)的產(chǎn)品，能夠成功復(fù)制多種品類的企業(yè)也并不多見(jiàn)。在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)由于多元擴(kuò)張而深陷泥潭的失敗案例比比皆是，正因?yàn)槿绱?，搞多元化還是專業(yè)化一直是商業(yè)領(lǐng)域經(jīng)久不衰的熱門話題。

那么，美的是如何從風(fēng)扇這一不起眼的單一產(chǎn)品起家，發(fā)展成為全價(jià)值鏈、全產(chǎn)業(yè)鏈的全球家電巨頭的？美的是如何走出專業(yè)化與多元化的理論誤區(qū)的？

“橫向+縱向”多品類發(fā)展路徑

美的的風(fēng)扇、空調(diào)、電飯煲等產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間較早，除此之外，美的的其他產(chǎn)品大都是“后進(jìn)者”。在這些領(lǐng)域，在美的進(jìn)入之前就已經(jīng)有很多成規(guī)模的企業(yè)，行業(yè)幾乎處于產(chǎn)能過(guò)剩的狀態(tài)。因此，美的面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是極其殘酷的，但美的總能殺出一條生路，它所推出的家電產(chǎn)品幾乎每個(gè)都能快速取得成功，創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)市場(chǎng)奇跡。

例如，即便是美的進(jìn)入比較早的風(fēng)扇，在其剛進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，整個(gè)風(fēng)扇行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)處于白熱化階段，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，當(dāng)時(shí)僅珠三角的風(fēng)扇企業(yè)就有5，000多家。面對(duì)巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，怎么才能找到一條出路？為了找到答案，何享健東渡日本進(jìn)行考察。

日本的家電業(yè)使何享健深受啟發(fā)。在對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行比較分析后，他得出結(jié)論：全球家電企業(yè)基本都是多元經(jīng)營(yíng)，中國(guó)家電市場(chǎng)的潛力巨大；單一產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)較大；全球家電制造都會(huì)向中國(guó)轉(zhuǎn)移；美的具備開(kāi)展多產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)。就這樣，美的很早就確定了走產(chǎn)業(yè)化、規(guī)模化的道路。

對(duì)白色家電產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，多元化發(fā)展能使企業(yè)基于技術(shù)協(xié)同、生產(chǎn)協(xié)同、管理協(xié)同和市場(chǎng)協(xié)同產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，從而有效擴(kuò)大規(guī)模。但是要真正做好，并不容易。

最終，美的采取了“橫向擴(kuò)張+縱向延伸”的業(yè)務(wù)發(fā)展路線。橫向擴(kuò)張是指發(fā)展多品類，致力于通過(guò)資源協(xié)同推動(dòng)產(chǎn)業(yè)規(guī)模的最大化；縱向延伸則主要是進(jìn)入家電業(yè)的上游——核心零部件領(lǐng)域，這樣既能提升產(chǎn)業(yè)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)力，也能擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)規(guī)模。

橫向擴(kuò)張：不斷豐富產(chǎn)品矩陣

美的的橫向擴(kuò)張，具體來(lái)說(shuō)，就是在白色家電的主業(yè)范圍內(nèi)不斷拓展，實(shí)現(xiàn)全品類、全系列、全渠道覆蓋。

這種產(chǎn)業(yè)路徑的拓展是漸進(jìn)式的延伸。比如大家電體系，是從家用空調(diào)到商用空調(diào)到大型中央空調(diào)，再?gòu)目照{(diào)到冰箱、洗衣機(jī)進(jìn)行拓展，近年來(lái)又延伸到照明、樓宇等領(lǐng)域；小家電體系，則是從風(fēng)扇、電飯煲、電暖器不斷延伸至空氣清新機(jī)、吸塵器、微波爐、飲水機(jī)、電磁爐、電壓力鍋、電水壺、豆?jié){機(jī)、洗碗機(jī)、燃?xì)庠?、抽油煙機(jī)等環(huán)境類小家電、生活類小家電、廚房類小家電。

在產(chǎn)品定位上，美的幾乎覆蓋了高、中、低各類產(chǎn)品檔次，這些產(chǎn)品大部分共用“美的”品牌，只有很少一部分品類采用了差異化的品牌標(biāo)識(shí)，這有利于形成產(chǎn)品矩陣，做大規(guī)模。與之相反的是，一些家電企業(yè)采取了不同品類使用不同品牌的營(yíng)銷策略，盡管它們有非常強(qiáng)勢(shì)的主流產(chǎn)品，但多品牌的方式依然分散了市場(chǎng)資源，使其無(wú)法構(gòu)建強(qiáng)勢(shì)品牌，從而錯(cuò)失了發(fā)展機(jī)會(huì)。

在渠道層面，美的從1997年開(kāi)始實(shí)施事業(yè)部制，從那之后一直不斷深化營(yíng)銷體系與渠道體系，構(gòu)建了從城市到鄉(xiāng)鎮(zhèn)、從零售到工程的多渠道體系。近年來(lái)，美的又不斷擁抱互聯(lián)網(wǎng)，推動(dòng)電商業(yè)務(wù)發(fā)展，構(gòu)建了線上線下的立體營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。除此之外，美的還通過(guò)代理商、跨境電商、渠道合作等模式大力拓展海外營(yíng)銷渠道。

在產(chǎn)品拓展上，美的建立了自己的標(biāo)準(zhǔn)體系：

1.評(píng)估市場(chǎng)機(jī)會(huì)與贏利前景 美的牢牢抓住了企業(yè)以贏利為目的這一本質(zhì)，在決定是否向某個(gè)領(lǐng)域擴(kuò)張時(shí)，首先會(huì)評(píng)估市場(chǎng)容量，看能否規(guī)?；l(fā)展。在增量市場(chǎng)美的并不害怕競(jìng)爭(zhēng)，但對(duì)于投資大、風(fēng)險(xiǎn)大、回報(bào)低、非主營(yíng)或不熟悉、不可能規(guī)模化和產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的項(xiàng)目，美的會(huì)控制投入。

2.評(píng)估自身的資源能力 考慮一個(gè)項(xiàng)目是否值得投入，美的會(huì)從三個(gè)方面進(jìn)行思考：首先，看它是否有財(cái)務(wù)資源；其次，看是否有合適的項(xiàng)目管理人員，包括總經(jīng)理和管理團(tuán)隊(duì)，是否具備項(xiàng)目管理能力；第三，看是否擁有適當(dāng)?shù)闹圃臁⒓夹g(shù)、市場(chǎng)資源，以保證有能力做出規(guī)模。

3.確定產(chǎn)業(yè)拓展目標(biāo) 何享健給美的的產(chǎn)品拓展很早就定下了一條標(biāo)準(zhǔn)：“要么不做，要做就要做到前三名?！币?yàn)橹挥羞@樣才能贏得品牌優(yōu)勢(shì)。在美的，每個(gè)項(xiàng)目都有嚴(yán)格的立項(xiàng)書，戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)部門會(huì)對(duì)其進(jìn)展進(jìn)行跟蹤。

4.論證進(jìn)入方式及各種投資的回收、風(fēng)險(xiǎn)等 自主投資、兼并收購(gòu)、合資合作、OEM等，到底哪種方式好？美的會(huì)根據(jù)實(shí)際情況穩(wěn)妥選擇。比如美的在小家電領(lǐng)域一般以自主投資發(fā)展為主，因?yàn)槊赖谋旧碓谛〖译娖放婆c渠道層面具備優(yōu)勢(shì)，行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)品牌也并不多，而且這方面的投資相對(duì)較小，美的能夠較快地進(jìn)入正常軌道。而在大家電領(lǐng)域，美的則以收購(gòu)、兼并為主。因?yàn)檫@個(gè)領(lǐng)域已有較多優(yōu)勢(shì)品牌，且投入產(chǎn)出周期長(zhǎng)，如果美的通過(guò)自主投資的方式切入，周期太長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)會(huì)大大增加。

但在并購(gòu)方面，美的仍然保持著穩(wěn)健的風(fēng)格，只有完成以下幾個(gè)步驟，確定有十足把握后，美的才會(huì)出手。

第一，看成本，看自身有沒(méi)有財(cái)務(wù)能力并購(gòu)，能不能承擔(dān)并購(gòu)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

第二，系統(tǒng)評(píng)估并購(gòu)企業(yè)的真正價(jià)值，看它能否給公司帶來(lái)新的產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)點(diǎn)。比如，美的通過(guò)收購(gòu)華凌進(jìn)入了冰箱行業(yè)；通過(guò)收購(gòu)榮事達(dá)擴(kuò)張了冰箱產(chǎn)能，同時(shí)切入了洗衣機(jī)行業(yè)；通過(guò)收購(gòu)小天鵝奠定了洗衣機(jī)業(yè)務(wù)的行業(yè)地位，通過(guò)收購(gòu)重慶通用快速?gòu)?qiáng)化了在中央空調(diào)領(lǐng)域的能力。

第三，看美的有沒(méi)有整合能力。比如，多年前GE曾想出售家電業(yè)務(wù)，有專業(yè)機(jī)構(gòu)找美的合作，希望與其聯(lián)手收購(gòu)（機(jī)構(gòu)出資、美的負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)），但何享健認(rèn)為美的的經(jīng)營(yíng)能力有限，不具備經(jīng)營(yíng)跨國(guó)業(yè)務(wù)的能力，最終并未參與這次收購(gòu)。

通過(guò)穩(wěn)扎穩(wěn)打的橫向擴(kuò)張，美的的產(chǎn)品矩陣越來(lái)越豐富。但是，雖然美的不斷進(jìn)行擴(kuò)張，但這并不意味著盲目發(fā)展、什么都做、多個(gè)品類同時(shí)鋪開(kāi)做。何享健一直堅(jiān)持的原則是對(duì)外擴(kuò)張不跟風(fēng)、不冒進(jìn)，積極穩(wěn)健，上一個(gè)項(xiàng)目成功一個(gè)項(xiàng)目，循序漸進(jìn)，腳踏實(shí)地。正因?yàn)槿绱?，美的始終圍繞著自己的核心能力、核心技術(shù)向相關(guān)領(lǐng)域擴(kuò)張，從不貿(mào)然向其他領(lǐng)域進(jìn)軍。

很多時(shí)候，美的是等市場(chǎng)成熟后才進(jìn)入某個(gè)領(lǐng)域的。而且，一旦看準(zhǔn)機(jī)會(huì)，它就會(huì)通過(guò)強(qiáng)大的組織能力進(jìn)行壓強(qiáng)式切入，以巨大投入來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)，敢于以未來(lái)的戰(zhàn)略規(guī)模進(jìn)行定價(jià)，推高行業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)，讓低水平、低規(guī)模的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手根本無(wú)法跟進(jìn)。

縱向延伸：構(gòu)建價(jià)值鏈一體化競(jìng)爭(zhēng)力

何享健早就清醒地認(rèn)識(shí)到通過(guò)掌握核心零部件來(lái)保障整體競(jìng)爭(zhēng)力的重要性。美的曾經(jīng)因壓縮機(jī)供給不上而使發(fā)展受到掣肘，而隨著規(guī)模越來(lái)越大，核心零部件的重要性更加凸顯。因此，美的注定會(huì)走上縱向拓展之路。

美的的產(chǎn)業(yè)鏈一體化是從空調(diào)領(lǐng)域開(kāi)始的，最先在空調(diào)塑封電機(jī)（一種用在分體室內(nèi)機(jī)上的電機(jī)）上試水。因?yàn)檫@個(gè)電機(jī)對(duì)靜音的要求非常高，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)空調(diào)廠家不得不從日本進(jìn)口，不但價(jià)格貴，周期也非常長(zhǎng)。為了改變這一現(xiàn)狀，美的從東芝芝浦制作所引進(jìn)技術(shù)，投資生產(chǎn)，填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)空白。1998年，美的又收購(gòu)了東芝萬(wàn)家樂(lè)60%的股權(quán)，切入空調(diào)壓縮機(jī)領(lǐng)域，成為國(guó)內(nèi)第一個(gè)掌握壓縮機(jī)技術(shù)的空調(diào)企業(yè)，在空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈上邁進(jìn)了一大步。

現(xiàn)在，美的已經(jīng)擁有白色家電行業(yè)最具競(jìng)爭(zhēng)力的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈、冰箱產(chǎn)業(yè)鏈、滾筒洗衣機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈、微波爐產(chǎn)業(yè)鏈、洗碗機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈等。

而最近這些年，隨著“智能制造+智能家電”戰(zhàn)略的實(shí)施，美的在自動(dòng)化、智能化上積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，在此基礎(chǔ)上，美的又開(kāi)始了縱向一體化拓展，向智能制造裝備領(lǐng)域延伸。美的把視線投向了機(jī)器人，并于2016年收購(gòu)了工業(yè)機(jī)器人“四大家族”之一的庫(kù)卡（KUKA）。在很多人看來(lái)，美的的這次收購(gòu)實(shí)在是跨界太大，但是從戰(zhàn)略延伸的角度去看這件事就會(huì)發(fā)現(xiàn)這其實(shí)是一次聰明的決策。美的本身需要大量機(jī)器人，而機(jī)器人產(chǎn)業(yè)是軟硬件結(jié)合的產(chǎn)業(yè)，美的收購(gòu)庫(kù)卡后，就能豐富機(jī)器人的運(yùn)用場(chǎng)景，不斷賦能中國(guó)的制造業(yè)。在經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的磨合后，庫(kù)卡在中國(guó)的業(yè)務(wù)迅速發(fā)展起來(lái)，美的與庫(kù)卡的配合也漸入佳境。

隨后，美的又延伸到智能化物流配送、電子技術(shù)等領(lǐng)域，其價(jià)值鏈進(jìn)一步一體化，整體發(fā)展得到了更好的保障。

從制造業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)看，總裝式制造是沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的，是不可持續(xù)的。如果不能掌握產(chǎn)業(yè)鏈上的關(guān)鍵產(chǎn)品，不僅不能構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)準(zhǔn)入門檻，也不可能保證產(chǎn)品成本的持續(xù)優(yōu)化，更難以影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)周期。因此，企業(yè)如果希望獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，必須像美的一樣進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合，構(gòu)建價(jià)值鏈一體化競(jìng)爭(zhēng)力，這也是企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)不斷實(shí)現(xiàn)、不斷升級(jí)的重要保證。

穩(wěn)健高效的品類擴(kuò)張方法

同類延伸

同類延伸是美的拓展新產(chǎn)品的一種重要方法。所謂同類，就是在經(jīng)營(yíng)屬性上具備范圍經(jīng)濟(jì)特征的產(chǎn)品，如品牌共享、渠道共享，以及功能相近、技術(shù)相通（只需一些技術(shù)延伸）的產(chǎn)品等。而同類延伸，就是依據(jù)相關(guān)性進(jìn)行鏈?zhǔn)酵卣埂?/p>

1.品牌共享 美的是國(guó)內(nèi)較早重視品牌建設(shè)的企業(yè)，早在1992年、1995年就花巨資請(qǐng)當(dāng)時(shí)如日中天的明星鞏俐做代言人。美的在拓展產(chǎn)品時(shí)會(huì)充分考慮品牌的關(guān)聯(lián)性，讓消費(fèi)者在購(gòu)買一個(gè)產(chǎn)品時(shí)，就能想到美的的另一個(gè)產(chǎn)品。從經(jīng)營(yíng)的角度來(lái)說(shuō)，這能形成一種規(guī)模效應(yīng)。正因?yàn)槿绱?，美的品牌投入的費(fèi)率并不高，但是在家電行業(yè)的影響力卻非常大。

2.功能相關(guān)延伸 美的在拓展產(chǎn)品時(shí)，也會(huì)考慮到功能的相關(guān)性。如從風(fēng)扇拓展到空調(diào)，是因?yàn)檫@兩個(gè)產(chǎn)品的功能屬性有相似性，都用于制冷；從風(fēng)扇拓展到清新機(jī)，因?yàn)樗鼈兌寂c空氣環(huán)境有關(guān)。

功能相關(guān)延伸產(chǎn)品有幾個(gè)好處，一是技術(shù)團(tuán)隊(duì)對(duì)新產(chǎn)品的研發(fā)流程相對(duì)比較熟悉，能以更高的效率完成研發(fā)。二是產(chǎn)品可以利用同一個(gè)渠道，市場(chǎng)與消費(fèi)者比較容易接受，便于市場(chǎng)推廣。

3.技術(shù)延伸 美的是一家制造業(yè)企業(yè)，進(jìn)入任何一個(gè)領(lǐng)域，都要經(jīng)歷從產(chǎn)品到交付的全過(guò)程。因此，美的會(huì)按照技術(shù)（包括制造技術(shù)）先近后遠(yuǎn)的原則進(jìn)行波浪式推進(jìn)產(chǎn)品拓展。從風(fēng)扇進(jìn)入排氣扇，是因?yàn)閮烧叩募夹g(shù)原理基本一致；從電飯煲進(jìn)入電磁爐、電壓力鍋，是因?yàn)樗鼈兌家秒姛峒夹g(shù)。

4.渠道與客戶共享 家電行業(yè)非常重視規(guī)模效應(yīng)。不僅廠家需要規(guī)模，商家也需要規(guī)模，渠道更需要有更多產(chǎn)品做業(yè)務(wù)補(bǔ)充，尤其是多季節(jié)的產(chǎn)品更有利于經(jīng)銷商獲得高額回報(bào)。

比如，美的的風(fēng)扇事業(yè)部進(jìn)入飲水機(jī)領(lǐng)域，利用了風(fēng)扇產(chǎn)品原有的渠道。再比如，冰箱、洗衣機(jī)這兩個(gè)產(chǎn)品看似完全不同，但其終端渠道經(jīng)銷商的重合度很高。還有一些產(chǎn)品則共享海外的客戶與渠道資源。

5.團(tuán)隊(duì)人才延伸 團(tuán)隊(duì)人才延伸是美的的一大優(yōu)勢(shì)。一方面，美的很早就致力于現(xiàn)代治理機(jī)制的打造，不斷培育經(jīng)營(yíng)人才。另一方面，如此多的經(jīng)營(yíng)人才也需要舞臺(tái)與機(jī)會(huì)，美的只有為他們提供充足的發(fā)展空間，才能真正留住他們。于是，產(chǎn)品與人才就此形成了良性循環(huán)。從家用空調(diào)到商用空調(diào)，從電飯煲到電磁爐、電壓力鍋，再?gòu)纳铍娖鞯骄冯娖鳎赖脑瓉?lái)的業(yè)務(wù)單元不斷輸出市場(chǎng)、技術(shù)、生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)管理人才，這些人才在新的舞臺(tái)上盡情發(fā)揮著自己的才能，為美的創(chuàng)造了更大的價(jià)值。

內(nèi)部孵化

與許多企業(yè)不一樣的是，美的的新品類不是由集團(tuán)的戰(zhàn)略部門規(guī)劃出來(lái)的，也不是由集團(tuán)層面另行設(shè)計(jì)一個(gè)新組織培育出來(lái)的，而是由各個(gè)事業(yè)部孵化出來(lái)的。

美的各事業(yè)部之間一直存在隱性競(jìng)爭(zhēng)，會(huì)進(jìn)行業(yè)績(jī)上的“PK”。如果有些產(chǎn)品你不做，就會(huì)被其他事業(yè)部拿去做，你的業(yè)績(jī)就可能落后。所以，各個(gè)事業(yè)部都爭(zhēng)相拓展新產(chǎn)品，并竭盡所能使新產(chǎn)品成為新的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn)。

這樣一來(lái)，借助事業(yè)部的孵化，美的的品類越來(lái)越豐富。比如，原家庭電器事業(yè)部在2002年被拆分為電飯煲、風(fēng)扇、微波爐、飲水機(jī)4個(gè)事業(yè)部。拆分時(shí)每個(gè)事業(yè)部?jī)H經(jīng)營(yíng)一種產(chǎn)品，但是后來(lái)它們都進(jìn)行了內(nèi)部裂變，孵化出許多新品類。如電飯煲事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)好電飯煲產(chǎn)品后，相繼推出了電磁爐、電水壺、電壓力鍋、豆?jié){機(jī)等產(chǎn)品，事業(yè)部也更名為生活電器事業(yè)部。后來(lái)，生活電器事業(yè)部又將電水壺、豆?jié){機(jī)等品類分離出來(lái)，整合成立精品電器事業(yè)部，這個(gè)新事業(yè)部又先后拓展了料理電器、護(hù)理電器、吸塵器等產(chǎn)品。

事業(yè)部開(kāi)拓新產(chǎn)品并不是隨意的、沒(méi)有約束的，也不是誰(shuí)立項(xiàng)就是誰(shuí)的。美的深知，凌亂、分散的業(yè)務(wù)發(fā)展，只會(huì)使企業(yè)走向歧途。因此，美的各事業(yè)部無(wú)論規(guī)模大小，在拓展新品類時(shí)都必須遵循一定的原則。

1.遵循市場(chǎng)化原則 任何一個(gè)事業(yè)部想要開(kāi)拓新產(chǎn)品，都必須將事業(yè)部已有產(chǎn)品做好，否則，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品會(huì)受到嚴(yán)格控制。比如，2005年微波爐事業(yè)部經(jīng)營(yíng)陷入困境，為了扭轉(zhuǎn)這種局面，他們提出投資電烤箱項(xiàng)目，但集團(tuán)予以否決。直到兩年后微波爐事業(yè)部經(jīng)營(yíng)情況好轉(zhuǎn)，集團(tuán)才同意他們啟動(dòng)電烤箱項(xiàng)目。

如前所述，美的的各個(gè)事業(yè)部之間存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，如果一個(gè)事業(yè)部經(jīng)營(yíng)得不好，就可能會(huì)被經(jīng)營(yíng)能力強(qiáng)的事業(yè)部兼并。因此，美的各事業(yè)部在開(kāi)拓新品類時(shí)會(huì)平衡好風(fēng)險(xiǎn)與收益，既要在行業(yè)機(jī)會(huì)好的時(shí)候進(jìn)入，又要在最有競(jìng)爭(zhēng)力、地位最穩(wěn)固的時(shí)候進(jìn)行投入，還要考慮自身的資源承受能力，不量力而行會(huì)很危險(xiǎn)。

2.做好合理的品類規(guī)劃 各事業(yè)部新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)不是盲目的，而是有合理的規(guī)劃。比如生活電器事業(yè)部在其發(fā)展過(guò)程中會(huì)做好“成熟產(chǎn)品”“成長(zhǎng)產(chǎn)品”“培育產(chǎn)品”三類產(chǎn)品的規(guī)劃（參見(jiàn)副欄“生活電器事業(yè)部產(chǎn)品發(fā)展圖”）。

這種規(guī)劃已經(jīng)上升到戰(zhàn)略層面，而且事業(yè)部還要時(shí)刻保證這三個(gè)層面的產(chǎn)品是充足的，避免后繼乏力。而在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，事業(yè)部會(huì)不斷地把培育產(chǎn)品發(fā)展成成長(zhǎng)產(chǎn)品，然后再進(jìn)一步發(fā)展成成熟產(chǎn)品，通過(guò)成熟產(chǎn)品的回報(bào)來(lái)支撐新品類的開(kāi)發(fā)，形成良性循環(huán)。

收購(gòu)兼并

收購(gòu)兼并也是美的進(jìn)入新產(chǎn)品領(lǐng)域的重要途徑，通過(guò)這種方式，美的原有產(chǎn)品的市場(chǎng)規(guī)模迅速擴(kuò)大，市場(chǎng)地位也不斷提升。

對(duì)于門檻較高同時(shí)時(shí)間要求緊的項(xiàng)目，美的主要通過(guò)技術(shù)引進(jìn)或收購(gòu)兼并切入，以資金換時(shí)間。比如，1998年，美的通過(guò)引進(jìn)意大利梅洛尼串激電機(jī)技術(shù)，進(jìn)入滾筒洗衣機(jī)電機(jī)領(lǐng)域，成為國(guó)內(nèi)第一個(gè)進(jìn)入該領(lǐng)域的企業(yè)。2003年，美的花巨資收購(gòu)日本三洋磁控管的全套技術(shù)與設(shè)備，掌控了微波爐的核心零部件——磁控管技術(shù)。

大家電領(lǐng)域存在品牌壁壘，并且投資門檻高，因此很難進(jìn)入，而美的通過(guò)并購(gòu)的方式成功破解了這一難題。2008年，美的以16.8億元收購(gòu)小天鵝24.01%的股權(quán)成為第一大股東，在當(dāng)時(shí)，這個(gè)價(jià)格算是“天價(jià)”。因?yàn)?年前同樣的股權(quán)轉(zhuǎn)讓價(jià)為3.5億元，而2008年小天鵝的經(jīng)營(yíng)情況還不如4年前。因此，許多人不理解美的為什么要投入這么多錢，認(rèn)為美的不知深淺，早晚會(huì)虧在里面。美的內(nèi)部也有不同意見(jiàn)，一些人認(rèn)為，與其花這么高的代價(jià)，不如在美的現(xiàn)有的洗衣機(jī)業(yè)務(wù)加大投入。

但何享健的想法獨(dú)樹(shù)一幟，在他看來(lái)，美的洗衣機(jī)靠自己做很難做上去（美的2004年通過(guò)收購(gòu)榮事達(dá)進(jìn)入了洗衣機(jī)領(lǐng)域，發(fā)展并不理想），如果不收購(gòu)小天鵝，美的在洗衣機(jī)領(lǐng)域以十億計(jì)的投入很可能會(huì)付諸東流，而收購(gòu)小天鵝會(huì)給美的的洗衣機(jī)業(yè)務(wù)帶來(lái)巨大的推動(dòng)。此外，小天鵝是一個(gè)成熟品牌，更是市場(chǎng)上的主流家電廠商，如果被其他品牌收購(gòu)，那么，美的就會(huì)多一個(gè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，到那時(shí)，美的的洗衣機(jī)業(yè)務(wù)將會(huì)面臨嚴(yán)重打擊。而美的將小天鵝收入麾下，為自己所用，能有效避免這種局面的出現(xiàn)。這既是進(jìn)攻，也是防守，一舉多得，為什么不干？至于收購(gòu)價(jià)格高，是資本市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果（當(dāng)時(shí)還有一家競(jìng)爭(zhēng)者）。從另一個(gè)角度來(lái)看，出價(jià)高能夠更好地激勵(lì)美的把洗衣機(jī)業(yè)務(wù)做好，以后把錢賺回來(lái)。何享健的這種思維，讓所有人都耳目一新。

事實(shí)證明，這是非常正確的決定。到2017年，也就是十年后，小天鵝的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到214億元，凈利潤(rùn)達(dá)17億元，分別比十年前增長(zhǎng)了4倍、67倍。這也再次印證我們前面所講到的美的在收購(gòu)兼并時(shí)會(huì)綜合考察成本、價(jià)值、自身能力。

由此可見(jiàn)，品類擴(kuò)張與組織建設(shè)是相輔相成、螺旋上升的。要拓展品類，在組織（經(jīng)營(yíng)單元層面的設(shè)置）上要前置，還要通過(guò)業(yè)務(wù)的發(fā)展把這個(gè)組織真正做大、做強(qiáng)、做實(shí)（在美的就是真正做成“事業(yè)部”），而做大做強(qiáng)后，事業(yè)部又能夠產(chǎn)生更多資源再次進(jìn)行品類擴(kuò)張。

高效運(yùn)營(yíng)支撐多品類發(fā)展

壓強(qiáng)式資源投入

1.持續(xù)進(jìn)行大手筆投入，不斷擴(kuò)大規(guī)模優(yōu)勢(shì) “要做就要做到前三名”，這是何享健對(duì)各個(gè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)提出的要求，這也意味著他作為大股東必須持續(xù)地進(jìn)行大規(guī)模投資。

多元化發(fā)展是否能取得成功，一個(gè)很重要的關(guān)鍵點(diǎn)在于敢不敢進(jìn)行戰(zhàn)略性投資。很多家電企業(yè)之所以被美的超越，正是因?yàn)樗鼈儧](méi)能看清行業(yè)的本質(zhì)（參見(jiàn)副欄“家電行業(yè)早期的經(jīng)營(yíng)本質(zhì)”），不敢結(jié)合自身的運(yùn)營(yíng)能力進(jìn)行戰(zhàn)略性投資。

而何享健在2000年左右就清晰地認(rèn)識(shí)到：中國(guó)家電制造業(yè)的發(fā)展空間很大。他的這一判斷是基于以下幾點(diǎn)。

首先，中國(guó)家電業(yè)經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，在人才素質(zhì)、勞工資源、政府支持等各方面都打下了很好的基礎(chǔ)。

第二，家電企業(yè)雖多，但多數(shù)規(guī)模偏小，產(chǎn)品質(zhì)量也未上檔次，距離“走向世界”的目標(biāo)還很遙遠(yuǎn)。

第三，從國(guó)際上來(lái)看，中國(guó)家電業(yè)是有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)包括成本優(yōu)勢(shì)、大規(guī)模制造優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。

第四，和汽車一樣，家電產(chǎn)品是面向大規(guī)模市場(chǎng)生產(chǎn)的重要商品，只有做到一定的規(guī)模在面對(duì)上下游時(shí)才能掌握話語(yǔ)權(quán)，才能占據(jù)更多的市場(chǎng)份額，才有競(jìng)爭(zhēng)力。

正是因?yàn)閷?duì)家電行業(yè)的市場(chǎng)特征與經(jīng)營(yíng)本質(zhì)洞若觀火，美的始終堅(jiān)持“咬住家電不放松”的定位，堅(jiān)持吃“中國(guó)制造”這碗飯，并持續(xù)不斷地通過(guò)投資來(lái)保證產(chǎn)能，降低成本，建立規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

1992年，在美的規(guī)模尚小時(shí)，就大力投資興建數(shù)十億產(chǎn)值的美的工業(yè)城，美的大舉投資擴(kuò)張的序幕由此拉開(kāi)。從此之后，除了通過(guò)收購(gòu)兼并外部企業(yè)擴(kuò)大產(chǎn)能外，美的還在內(nèi)部進(jìn)行持續(xù)多年的、壓強(qiáng)式的產(chǎn)能投資。

比如，在空調(diào)及其產(chǎn)業(yè)鏈領(lǐng)域，1998年，美的收購(gòu)了安徽蕪湖麗光空調(diào)廠，并將其擴(kuò)建為美的空調(diào)蕪湖基地。收購(gòu)之前麗光空調(diào)廠僅一條生產(chǎn)線，年產(chǎn)10多萬(wàn)臺(tái)空調(diào)，在美的的經(jīng)營(yíng)下，到2004年，美的空調(diào)蕪湖基地的產(chǎn)能超過(guò)350萬(wàn)臺(tái)。美的又陸續(xù)在武漢、南沙、邯鄲等地建立空調(diào)生產(chǎn)基地，還在越南、埃及、巴西等國(guó)家建立了生產(chǎn)基地。目前，美的空調(diào)的產(chǎn)能超過(guò)6，000萬(wàn)臺(tái)，位居全球第一。

現(xiàn)在，美的已在多個(gè)家電品類成為全球規(guī)模最大的生產(chǎn)商。領(lǐng)先的生產(chǎn)規(guī)模使美的在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以企及、難以復(fù)制的效率及成本優(yōu)勢(shì)。

產(chǎn)能建立起來(lái)后，為了迅速提升資產(chǎn)的投入產(chǎn)出比，提升變現(xiàn)能力，集團(tuán)又對(duì)各個(gè)經(jīng)營(yíng)單元提出提高運(yùn)營(yíng)效率的目標(biāo)（如固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、單位面積產(chǎn)出、產(chǎn)能利用率、市場(chǎng)占有率等）。憑借全球領(lǐng)先的生產(chǎn)制造水平、規(guī)模優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)美的進(jìn)行全球生產(chǎn)基地、海外業(yè)務(wù)和自有品牌的布局，品類擴(kuò)張也就水到渠成了。

2.發(fā)揮集團(tuán)化資源優(yōu)勢(shì)，助力單兵作戰(zhàn) 美的品類擴(kuò)張的另一個(gè)經(jīng)典案例，是在微波爐領(lǐng)域的開(kāi)拓。

美的在2000年左右進(jìn)軍微波爐領(lǐng)域時(shí)，這一行業(yè)中的巨頭企業(yè)已經(jīng)通過(guò)幾年的價(jià)格戰(zhàn)，消滅了市場(chǎng)上的諸多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，占據(jù)行業(yè)95%的市場(chǎng)份額。在這種情況下，原來(lái)的玩家紛紛退出微波爐行業(yè)，其他企業(yè)也不敢貿(mào)然涉足。

但美的在對(duì)全球市場(chǎng)進(jìn)行深入調(diào)研后，看到了微波爐市場(chǎng)的巨大容量。同時(shí)，他們還發(fā)現(xiàn)：經(jīng)過(guò)多輪競(jìng)爭(zhēng)，微波爐市場(chǎng)的消費(fèi)者教育已經(jīng)完成，越來(lái)越多的人開(kāi)始接受并使用微波爐產(chǎn)品。于是，美的決定進(jìn)入這一領(lǐng)域。

2002年，美的正式組建微波爐事業(yè)部，與當(dāng)時(shí)的行業(yè)冠軍企業(yè)就此展開(kāi)了多年的殊死搏斗。價(jià)格戰(zhàn)是那家行業(yè)冠軍企業(yè)的慣用手法，在對(duì)付初生的美的微波爐時(shí)自然故技重施。作為后來(lái)者，美的只能跟進(jìn)。最初的那幾年，美的在微波爐業(yè)務(wù)上持續(xù)虧損，數(shù)額驚人，這讓微波爐事業(yè)部及其所屬的日用家電集團(tuán)都感到沮喪不已，甚至萌生退意。

但何享健認(rèn)為，這種放血式的價(jià)格戰(zhàn)是難以持久的，誰(shuí)有耐力，誰(shuí)就能笑到最后。他給大家算了一筆賬：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只有微波爐一個(gè)產(chǎn)業(yè)，這個(gè)產(chǎn)業(yè)虧損，他們就是100%的虧損，而美的還有許多產(chǎn)業(yè)，微波爐的利潤(rùn)只占（集團(tuán)利潤(rùn)的）十分之一，所以我們只要做好產(chǎn)品，就一定能夠活下來(lái)。因此，何享健不但沒(méi)有放棄，反而加大了在微波爐核心零部件磁控管上的投入。果不其然，幾年后美的與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打成了平手，那之后在微波爐領(lǐng)域再也沒(méi)有發(fā)生過(guò)如此殘酷的價(jià)格戰(zhàn)，因?yàn)榇蠹抑?，誰(shuí)也消滅不了誰(shuí)。

3.借助資本力量，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化 壓強(qiáng)式資源投入只靠企業(yè)自己的積累是很難實(shí)現(xiàn)的，還需要資本的支持。

在家電行業(yè)，海爾、格力、格蘭仕、科龍、春蘭、美的等屬于第一陣營(yíng)，一開(kāi)始美的在這個(gè)陣營(yíng)中并不引人注意，只是默默地跟在領(lǐng)走者后面。后來(lái)，大浪淘沙，這個(gè)陣營(yíng)在嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)中出現(xiàn)了分化，一些企業(yè)被淘汰，美的卻逐漸脫穎而出。

美的之所以能脫穎而出，善于利用資本的力量是一大秘訣。通過(guò)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、提升資本的杠桿效應(yīng)，美的的運(yùn)營(yíng)效率和競(jìng)爭(zhēng)力不斷提升。

首先，美的不斷進(jìn)行資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓，這既能補(bǔ)充運(yùn)營(yíng)資金用于發(fā)展新品，又能通過(guò)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整突出主業(yè)。比如，1997年，美的將持有的佛山陶瓷、科龍、粵高速、粵電力公司、順德威靈高爾夫發(fā)展有限公司、廣東美的集團(tuán)深圳投資發(fā)展公司、順德市美的房產(chǎn)公司等公司的股份轉(zhuǎn)讓給控股公司和其他公司，使自身更加專注于主營(yíng)業(yè)務(wù)。2007年，美的又將持有的金鷹基金管理有限公司20%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給河南太龍藥業(yè)有限公司，將持有的易方達(dá)基金管理有限公司25%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給盈峰集團(tuán)，全部轉(zhuǎn)讓所得都被用于發(fā)展空調(diào)、壓縮機(jī)及冰洗等優(yōu)勢(shì)和核心業(yè)務(wù)，這些核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)得到進(jìn)一步提升。

其次，通過(guò)資產(chǎn)置換或收購(gòu)解決內(nèi)部同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的混亂局面，并降低運(yùn)營(yíng)成本。比如，2008年，美的電器收購(gòu)美的集團(tuán)直接和間接持有的合肥華凌、中國(guó)雪柜、廣州華凌，徹底解決了公司與控股股東在空調(diào)、冰箱業(yè)務(wù)上存在的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題，同時(shí)進(jìn)一步發(fā)揮資產(chǎn)整合協(xié)同效應(yīng)。

第三，通過(guò)資產(chǎn)剝離或注入，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。2004年，美的集團(tuán)將旗下的小家電業(yè)務(wù)和電機(jī)業(yè)務(wù)剝離出來(lái)，成立專注于大家電業(yè)務(wù)的美的電器。這部分被剝離的業(yè)務(wù)，在2013年美的集團(tuán)整體上市時(shí)發(fā)揮了巨大的作用，也為集團(tuán)股東帶來(lái)了豐厚的收益。2006年，美的電器實(shí)施股權(quán)分置改革、股票實(shí)現(xiàn)全流通后，美的集團(tuán)又將其掌握的合肥榮事達(dá)洗衣機(jī)、冰箱、營(yíng)銷公司等資產(chǎn)注入，希望進(jìn)一步優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，把公司做大做強(qiáng)。

很多企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)，一個(gè)重要原因在于內(nèi)部主體多、環(huán)節(jié)多，這一方面導(dǎo)致資源分散、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，另一方面又會(huì)造成重復(fù)投入，不能有效地發(fā)揮公司的優(yōu)勢(shì)資源。而美的的案例告訴我們，堅(jiān)持主業(yè)，注重專業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展至關(guān)重要，多元化擴(kuò)張需要企業(yè)投入巨大資源，只有集中優(yōu)勢(shì)資源才能使企業(yè)在這條路上越走越順，越走越遠(yuǎn)。

專業(yè)運(yùn)營(yíng)確保品類成功

美國(guó)著名企業(yè)史學(xué)家艾爾弗雷德·錢德勒（Alfred D. Chandler， Jr.）認(rèn)為，結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)采取不同發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，為了保證戰(zhàn)略成功，企業(yè)必須適時(shí)變革組織結(jié)構(gòu)。

1.事業(yè)部制的組織模式 事業(yè)部制這種組織機(jī)制，對(duì)美的的橫向擴(kuò)張、縱向延伸起到了巨大的支撐作用。從1997年至今，雖然美的事業(yè)部的組織形式不斷調(diào)整、變化，但無(wú)論是單產(chǎn)品事業(yè)部還是多產(chǎn)品事業(yè)部，都保持著研產(chǎn)銷一體化的特點(diǎn)，始終堅(jiān)持價(jià)值鏈的一體化運(yùn)作，即無(wú)論內(nèi)部組織、職能如何變革、分工，價(jià)值鏈?zhǔn)冀K是一個(gè)有機(jī)、高效的“流”（就像河水），做到最優(yōu)的QCD（品質(zhì)、成本與交付）水平。這樣一種機(jī)制，使事業(yè)部成為責(zé)權(quán)利清晰的專業(yè)化運(yùn)營(yíng)主體。

以美的的微波爐事業(yè)部為例，在完全獨(dú)立為事業(yè)部后，其經(jīng)營(yíng)成敗完全取決于微波爐經(jīng)營(yíng)的好壞。當(dāng)時(shí)的事業(yè)部總經(jīng)理此前曾是一個(gè)大事業(yè)部主管營(yíng)銷的副總，他說(shuō)之前的事業(yè)部有四五個(gè)產(chǎn)品，微波爐只是其中一個(gè)，哪怕業(yè)績(jī)不好也可以用其他產(chǎn)品的業(yè)績(jī)來(lái)彌補(bǔ)，但是現(xiàn)在只做微波爐一個(gè)產(chǎn)品，就只有“華山一條路”了，這樣就逼迫事業(yè)部把這一產(chǎn)品做好。

2.與事業(yè)部制匹配的運(yùn)營(yíng) 美的堪稱中國(guó)做事業(yè)部制最為成功的企業(yè)，這離不開(kāi)其內(nèi)部建立起來(lái)的與中國(guó)環(huán)境和企業(yè)實(shí)踐相匹配的一套運(yùn)營(yíng)模式。具體來(lái)說(shuō)，美的的運(yùn)營(yíng)模式具有以下特征：

首先，整體經(jīng)營(yíng)架構(gòu)上以事業(yè)部為主體，一個(gè)事業(yè)部如同一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)，核算清晰，責(zé)任邊界明確。事業(yè)部之間產(chǎn)品打架的現(xiàn)象在美的是不會(huì)出現(xiàn)的。

其次，以事業(yè)部總經(jīng)理為核心進(jìn)行經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)組建，并配套強(qiáng)大的激勵(lì)政策，實(shí)行責(zé)任制管理，自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。

第三，借助科學(xué)的管理工具與方法以及持續(xù)的信息化建設(shè)，不斷優(yōu)化內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程與制度標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)全鏈條的低成本高效率運(yùn)營(yíng)。尤其是2012年進(jìn)行數(shù)字化改造后，美的通過(guò)數(shù)字化賦能的方式，將IT系統(tǒng)延伸到供應(yīng)商、經(jīng)銷商，形成了整個(gè)價(jià)值鏈的無(wú)縫銜接和高效運(yùn)作。美的規(guī)模越來(lái)越大、品類越來(lái)越多，但管理并沒(méi)有變復(fù)雜，這是很難得的。

第四，開(kāi)放務(wù)實(shí)的文化使美的的管理體系一直保持著簡(jiǎn)單高效的特征。美的強(qiáng)調(diào)公司運(yùn)營(yíng)必須以市場(chǎng)為導(dǎo)向，一切活動(dòng)都要以滿足客戶需求為出發(fā)點(diǎn)，并通過(guò)內(nèi)部的戰(zhàn)略要求與目標(biāo)管理，不斷提升響應(yīng)市場(chǎng)的速度與能力。

美的高速成長(zhǎng)和快速擴(kuò)張充分證明，只有持續(xù)不斷地提高運(yùn)營(yíng)效率、降低運(yùn)營(yíng)成本和提升運(yùn)營(yíng)質(zhì)量，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)才能成為一種必然。

3.強(qiáng)大的激勵(lì)機(jī)制 從某種程度上來(lái)說(shuō)，美的的品類擴(kuò)張是其事業(yè)部與許多企業(yè)的對(duì)戰(zhàn)。這意味著，必須賦予事業(yè)部經(jīng)理老板一樣的責(zé)權(quán)利，這場(chǎng)對(duì)戰(zhàn)才更有勝算。

在美的，分權(quán)授權(quán)的文化與機(jī)制，使事業(yè)部幾乎擁有全部經(jīng)營(yíng)權(quán)，因此，事業(yè)部總經(jīng)理能夠像老板一樣進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。而美的實(shí)施的經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，則是一種價(jià)值共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的契約經(jīng)營(yíng)——讓事業(yè)部總經(jīng)理在承擔(dān)老板一樣的責(zé)任與壓力的同時(shí)，也能獲得老板一樣的回報(bào)。在這種機(jī)制的激勵(lì)下，各事業(yè)部總經(jīng)理為事業(yè)部的發(fā)展嘔心瀝血、鞠躬盡瘁。如方洪波所言，“美的事業(yè)部制，激發(fā)了職業(yè)經(jīng)理人的創(chuàng)業(yè)精神”。

此外，事業(yè)本身也是一種巨大的刺激。美的的許多產(chǎn)品是從小到大一步步做起來(lái)的，很多事業(yè)部也是沿著“項(xiàng)目組—項(xiàng)目部—產(chǎn)品公司—事業(yè)部”的路徑一步步發(fā)展起來(lái)的。如美的大家電領(lǐng)域的空調(diào)事業(yè)部和小家電領(lǐng)域的生活電器事業(yè)部，不僅拓展了許多品類、裂變了許多事業(yè)部，還為許多干部提供了發(fā)揮才能的舞臺(tái)，使他們獲得了成長(zhǎng)、晉升的機(jī)會(huì)，最終成為掌管一方產(chǎn)業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人。

4.強(qiáng)大的財(cái)經(jīng)與項(xiàng)目管理 美的強(qiáng)調(diào)信任與放權(quán)，但同時(shí)也強(qiáng)調(diào)管控。美的在事業(yè)部層面、集團(tuán)層面建立了各種專業(yè)化的部門，比如財(cái)經(jīng)部門、企劃投資部門，并通過(guò)預(yù)算管理、財(cái)經(jīng)管理、項(xiàng)目管理、投資管理、經(jīng)營(yíng)審計(jì)等構(gòu)建了一套標(biāo)準(zhǔn)化的管控體系，做到有數(shù)可查、有標(biāo)準(zhǔn)可依，該放的放、該管的管。比如，對(duì)各類重點(diǎn)項(xiàng)目，財(cái)經(jīng)部門會(huì)從各個(gè)維度進(jìn)行監(jiān)控，一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，就會(huì)啟動(dòng)各種預(yù)警機(jī)制，及時(shí)進(jìn)行提醒與處理。這樣既做好了支持，又管控住了風(fēng)險(xiǎn)，使品類擴(kuò)張有了堅(jiān)實(shí)的保障。

專業(yè)化營(yíng)銷隊(duì)伍與市場(chǎng)的精耕細(xì)作

專業(yè)化營(yíng)銷隊(duì)伍的建設(shè)與在市場(chǎng)上的深耕細(xì)作，也是美的多品類擴(kuò)張取得成功的重要因素。

1.現(xiàn)代化的營(yíng)銷體系與高素質(zhì)人才支持1997年，不到30歲的方洪波擔(dān)起了新組建的美的空調(diào)事業(yè)部?jī)?nèi)銷的重任。當(dāng)時(shí)空調(diào)市場(chǎng)向好，但由于營(yíng)銷隊(duì)伍的老化、營(yíng)銷結(jié)構(gòu)跟不上市場(chǎng)的變化，美的業(yè)績(jī)不斷下滑。方洪波上任不久，就做了一個(gè)極其大膽的舉措——對(duì)內(nèi)部營(yíng)銷組織進(jìn)行全面優(yōu)化，淘汰了大部分老銷售人員，親自出馬招聘高素質(zhì)的大學(xué)生（以本科生為主，還有一部分研究生），并按照現(xiàn)代營(yíng)銷理念重新設(shè)計(jì)相關(guān)機(jī)構(gòu)、劃分區(qū)域。

用本科生做營(yíng)銷，這在當(dāng)時(shí)是很罕見(jiàn)的，很多人因此認(rèn)為方洪波“書生意氣”，但事實(shí)證明這不但是極其正確的舉措，更是推動(dòng)美的不斷發(fā)展的重要原因。后來(lái)，這一舉措一直延續(xù)下來(lái)，成為美的的傳統(tǒng)，美的營(yíng)銷隊(duì)伍的素質(zhì)因此始終保持行業(yè)領(lǐng)先。

2.廣闊而精深的渠道體系 除了內(nèi)部人才隊(duì)伍更新，美的還不斷地對(duì)外部營(yíng)銷體系也就是渠道進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整與優(yōu)化。在許多企業(yè)還在依賴省代、大戶實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的時(shí)候，美的卻敏銳地看到了這種大戶制的問(wèn)題，并率先做出了改變——強(qiáng)調(diào)經(jīng)銷商的區(qū)域化，縮小規(guī)模，并不斷深耕三四五級(jí)市場(chǎng)，最終構(gòu)建了家電行業(yè)最為廣闊、最為縱深的渠道體系。

市場(chǎng)渠道資源是非常重要的資源，但這種資源是有限的，需要有效的管理與利用。而美的通過(guò)調(diào)整、優(yōu)化，占據(jù)了市場(chǎng)中相當(dāng)優(yōu)質(zhì)的渠道資源，使自己的渠道一直保持著行業(yè)領(lǐng)先水平。這種渠道體系是美的多品類擴(kuò)張的重要基礎(chǔ)，沒(méi)有這種既寬又深的渠道，美的是容納不下這么多產(chǎn)品的。

3.高性價(jià)比的產(chǎn)品定位 有了高素質(zhì)的人才隊(duì)伍、廣闊而高深的渠道，還需要合適的產(chǎn)品與定位。美的的人才多、渠道廣、市場(chǎng)深，不適合做高精尖的小產(chǎn)品。美的對(duì)白色家電的定位是大流通產(chǎn)品，因此，這些年來(lái)，美的一直堅(jiān)守大眾化的定位，堅(jiān)持做高性價(jià)比的產(chǎn)品。

這種定位，匹配的是可以快速規(guī)?；拇蟊娛袌?chǎng)，而非利基市場(chǎng)。大眾化市場(chǎng)也讓價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)能夠簡(jiǎn)單快速地推進(jìn)，不需要進(jìn)行太多的消費(fèi)者教育。

大眾化定位還要求美的堅(jiān)持市場(chǎng)定價(jià)原則。美的一直通過(guò)“戰(zhàn)略規(guī)模定價(jià)”的方式來(lái)倒逼企業(yè)擴(kuò)規(guī)模、降成本。也就是說(shuō)，美的在做一個(gè)品類之前，都會(huì)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，這使美的在進(jìn)行產(chǎn)品定價(jià)時(shí)會(huì)直接以三年目標(biāo)規(guī)模來(lái)定價(jià)，倒逼銷售和生產(chǎn)——銷售體系必須要把它們“賣出去”，而生產(chǎn)部門必須以這個(gè)成本“做出來(lái)”。當(dāng)然，這個(gè)價(jià)格、成本與銷量的模擬，是通過(guò)預(yù)算來(lái)完成的。相比之下，許多家電企業(yè)堅(jiān)守“成本加成”的定價(jià)方法，只滿足于短期的贏利，而忽略了長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái)，這導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)加劇后，這些企業(yè)在成本、價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)力越來(lái)越弱，最終不得不退出市場(chǎng)。

4.深刻理解市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 在品類擴(kuò)張時(shí)，美的從戰(zhàn)略規(guī)劃階段就會(huì)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)研，而在這一環(huán)節(jié)，對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究是重中之重。美的會(huì)運(yùn)用“SWOT”分析法對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)特點(diǎn)、產(chǎn)能、成本、價(jià)格、交期、客戶等進(jìn)行調(diào)查，甚至其內(nèi)部的組織架構(gòu)與人事變化都會(huì)研究清楚，真正做到“知己知彼”。

很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手總是驚異于美的對(duì)其市場(chǎng)動(dòng)作的快速跟進(jìn)，以為是美的的復(fù)制能力強(qiáng)，其實(shí)這是因?yàn)槊赖脑缇屯ㄟ^(guò)各種方式提前進(jìn)行了調(diào)研，一直在關(guān)注他們，只不過(guò)他們沒(méi)有察覺(jué)而已。

這樣一來(lái)，美的的產(chǎn)品一上市，就能與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開(kāi)陣地戰(zhàn)。而美的極具侵略性的營(yíng)銷策略，又使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難招架。不論是美的有優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，還是以追隨者身份進(jìn)入市場(chǎng)的產(chǎn)品，都是如此。正因?yàn)槿绱耍芏喔?jìng)爭(zhēng)對(duì)手在市場(chǎng)上一遇到美的產(chǎn)品就感到膽寒。

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多元化還是專業(yè)化，一直是企業(yè)界熱議的話題。美的的選擇，值得諸多企業(yè)借鑒，更能引發(fā)企業(yè)家們的思考。

美的之所以能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的家電江湖脫穎而出，一個(gè)很重要的原因在于何享健看到了白色家電的巨大市場(chǎng)空間，帶領(lǐng)美的走出了一條極具美的特色的“專業(yè)的多元化”道路。

為什么是“專業(yè)的多元化”？從業(yè)務(wù)層面來(lái)看，美的是一個(gè)多元化的企業(yè)，是“一個(gè)龐大的美的”。但是從運(yùn)營(yíng)的角度來(lái)看，美的卻是由許多個(gè)專業(yè)的企業(yè)構(gòu)成的，是“多個(gè)精細(xì)的美的”，需要思考在集團(tuán)層面如何實(shí)現(xiàn)資源匹配與風(fēng)險(xiǎn)控制。對(duì)美的而言，專業(yè)與多元化必須緊密結(jié)合，二者缺一不可。

這種“專業(yè)的多元化”還體現(xiàn)在美的對(duì)主業(yè)的堅(jiān)持與專注上。在家電行業(yè)，有太多企業(yè)如流星般劃過(guò)，曾經(jīng)名噪一時(shí)的長(zhǎng)城電扇、春蘭空調(diào)早已成為歷史，許多曾經(jīng)閃耀一時(shí)的白電明星也銷聲匿跡、不見(jiàn)蹤影。而美的之所以能夠逆襲，一個(gè)重要的原因在于它始終不忘初心，緊緊圍繞家電進(jìn)行多元化拓展，并通過(guò)內(nèi)部組織、運(yùn)營(yíng)以及外部渠道的緊密配合，形成良性循環(huán)，不斷擴(kuò)大規(guī)模優(yōu)勢(shì)。這也證明了美的不是一個(gè)投機(jī)者，而是踏踏實(shí)實(shí)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)者，是在真正踐行長(zhǎng)期主義的理念。

而要做到“專業(yè)的多元化”，首先考驗(yàn)的是企業(yè)家的格局。是做自己的企業(yè)還是社會(huì)的企業(yè)？是獨(dú)攬大權(quán)還是共享事業(yè)？是做一門生意還是做一個(gè)平臺(tái)？是做中國(guó)的企業(yè)還是做全球的企業(yè)？是相信個(gè)人的超常能力還是相信團(tuán)隊(duì)的力量？在面對(duì)這些選擇時(shí)，每個(gè)企業(yè)家都會(huì)給出自己的答案，而一個(gè)有格局的企業(yè)家，不會(huì)只看到眼前的利益，而是會(huì)著眼大局、做長(zhǎng)遠(yuǎn)之謀。何享健正是這樣一位企業(yè)家，他的選擇與堅(jiān)持，讓美的通過(guò)品類擴(kuò)張建立了一個(gè)龐大的家電帝國(guó)，讓美的的未來(lái)充滿無(wú)限可能。