李平

《道德經(jīng)》里，老子以水喻道，強(qiáng)調(diào)了“上善若水”。因?yàn)椤八?，利萬物而不爭”（水的目的），以及“柔勝剛，弱勝強(qiáng)”（水的手段），被世人廣為傳頌。在《論語·雍也篇》中，孔子以水比人，“仁者樂山，智者樂水”，至今仍然耳熟能詳。從某種意義上說，中國五千年歷史充滿“水”的隱喻。換言之，“水”在中國社會(huì)扮演了濃墨重彩的角色，包括水利萬物的目的維度與水柔弱勝剛強(qiáng)的手段維度。

近年來，管理學(xué)界越來越強(qiáng)調(diào)基于中國深厚的文化、哲學(xué)和歷史，建立具有中國特色的管理理論，并開始注重中國傳統(tǒng)哲學(xué)中“水”的獨(dú)特象征意義，尤其是“上善若水”與“無為而無不為”所體現(xiàn)出的特質(zhì)。在此基礎(chǔ)上，中國需要與西方交流融合，共同構(gòu)建跨文化整合的全球性理論體系。大體而言，西方哲學(xué)及管理理論強(qiáng)調(diào)“有形”與“有為”，即秩序、靜態(tài)硬實(shí)力等，可以“山”作為基礎(chǔ)隱喻；中國傳統(tǒng)哲學(xué)及管理理論則注重“無形”與“無為”，即自由、動(dòng)態(tài)軟實(shí)力等，可用“水”作為基礎(chǔ)隱喻。

水的隱喻對目前管理實(shí)踐具有獨(dú)特意義，尤其是水的手段維度。首先，水可以隱喻企業(yè)的發(fā)展階段與變化機(jī)制。其次，水可以隱喻企業(yè)組織活力的層次與挑戰(zhàn)。再次，水可以隱喻企業(yè)組織“三臺(tái)架構(gòu)”的必要性與可行性。最后，水的隱喻可以闡明組織活力與“三臺(tái)架構(gòu)”的內(nèi)在聯(lián)系?！吧仙迫羲钡谋举|(zhì)就是自由開放，體現(xiàn)了組織活力的源頭活水。

用水隱喻企業(yè)發(fā)展階段與變化機(jī)制

企業(yè)的發(fā)展過程可用水的不同形態(tài)與不同功能加以體現(xiàn)。首先，我們可用水的四種形態(tài)與功能來隱喻企業(yè)發(fā)展的四個(gè)階段，包括不同階段對組織活力的不同要求。

草創(chuàng)階段：滴水穿石，堅(jiān)持不懈。再偉大的商業(yè)夢想都需要從點(diǎn)滴起步。草創(chuàng)階段的企業(yè)，好比剛從朝露凝結(jié)而成的水滴。由于各方面的資源極其有限，初創(chuàng)企業(yè)必須聚焦于一個(gè)縫隙市場，用微小但持續(xù)的投入集中發(fā)力，才可能達(dá)到水滴石穿的效果。反之，如果企業(yè)在這個(gè)階段貪多求全，則小小水滴很可能會(huì)在太陽升起時(shí)蒸發(fā)殆盡。此外，創(chuàng)業(yè)初期，水滴來源需要多樣化，要充分利用水滴的柔韌性，多方試錯(cuò)，創(chuàng)建資源巧創(chuàng)式商業(yè)模式。

騰飛階段：萬折必東，川流不息。經(jīng)過了草創(chuàng)階段后，如同眾多水滴匯聚成為小溪，眾多小溪匯聚成為河流，企業(yè)逐漸形成勢能。到此階段后，企業(yè)應(yīng)該設(shè)定中長期的戰(zhàn)略目標(biāo)并堅(jiān)定執(zhí)行，就像水流在流經(jīng)的路上無論遇到何種障礙，都能沖破困境，百折不回，“逝者如斯夫，不舍晝夜”。

成熟階段：海納百川，有容乃大。企業(yè)經(jīng)過了騰飛階段，達(dá)到了一定的規(guī)模，擁有了較為穩(wěn)定的市場份額和銷售收入時(shí)，則進(jìn)入了成熟階段。湖海是這一階段的企業(yè)最貼切的寫照。這一階段的企業(yè)面臨的最大問題是，如果不能持續(xù)創(chuàng)新并開拓出新的市場，隨著既有的產(chǎn)品線的逐漸成熟、落后，企業(yè)會(huì)逐漸衰落最終消亡。從國際知名企業(yè)到國內(nèi)諸多曾經(jīng)輝煌一時(shí)的成功企業(yè)，一個(gè)個(gè)因?yàn)闆]有“活水”注入而逐漸消亡企業(yè)的案例，都說明了企業(yè)的成熟階段恰恰最為危險(xiǎn)。

再造階段：汪洋自恣，生生不息?！昂！钡牟粩喟l(fā)展、擴(kuò)張，形成了“洋”?！肚f子·天地》里形容它“夫大壑之為物也，注焉而不滿，酌焉而不竭”。企業(yè)經(jīng)過不斷發(fā)展，從簡單地經(jīng)營產(chǎn)品逐漸進(jìn)化成擁有自己的生態(tài)圈和平臺(tái)，就像從江河變成湖海直到大洋。但是，如果“海”要超越自我，變成包容幾大洲、面積占到地球表面近70%的“洋”，變成無數(shù)生物在其中繁衍生息、自洽共融的生態(tài)體系，需要做的就不僅僅是簡單的擴(kuò)張了。

“洋”每天都會(huì)蒸發(fā)大量的水到空氣中，這看起來像是自身的一種“損耗”，但蒸發(fā)的水汽經(jīng)過大氣環(huán)流，會(huì)變成雨雪降落在遠(yuǎn)方的某處，而后通過凝結(jié)、滲透、匯聚等一系列過程，水滴會(huì)再度變成涓涓溪流或者滾滾江河，最終匯聚進(jìn)五湖四海，重新成為“洋”的一部分。正因?yàn)檫@個(gè)跨越空間和時(shí)間尺度的循環(huán)不斷運(yùn)行，所以“洋”才能擁有其他水體形態(tài)所不具備的自凈功能，即超級(jí)循環(huán)功能?！肚f子》里說，“水之性，不雜則清，莫?jiǎng)觿t平；郁閉而不流，亦不能清”，正是對循環(huán)之水的自我清潔和再造功能的描述，正所謂流水不腐。

其次，我們可用水的四種變化隱喻企業(yè)發(fā)展變化的四個(gè)機(jī)制，包括不同機(jī)制對組織活力的意義（見圖1）。水滴、江河、湖海汪洋不僅與企業(yè)從創(chuàng)業(yè)到成熟各階段一一對應(yīng)，又與水在大自然當(dāng)中的循環(huán)過程相吻合。是什么樣的動(dòng)力讓水在這四種形態(tài)之間轉(zhuǎn)換？是否與企業(yè)成長和發(fā)展所需要的動(dòng)力有關(guān)？

蓄勢機(jī)制：從水滴到江河的轉(zhuǎn)化。從水滴到江河需要的是蓄勢。在創(chuàng)業(yè)初期，蓄勢不僅是聚集人才和資源的，同時(shí)也是業(yè)務(wù)專精。我們認(rèn)為，在這一階段，企業(yè)創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)力聚焦和企業(yè)戰(zhàn)略聚焦異常重要；同時(shí)需要啟動(dòng)悟性，另辟蹊徑，多方試錯(cuò)，尋求多樣化創(chuàng)新，構(gòu)建資源“巧創(chuàng)”式商業(yè)模式（以少勝多、有生于無的資源管理模式，包含資源所有與資源運(yùn)用）。換言之，蓄勢機(jī)制關(guān)鍵在于兼顧縱向聚焦深耕的深度與橫向多樣性跨界試錯(cuò)探索的廣度。

釋放機(jī)制：從江河到湖海的轉(zhuǎn)化。從江河轉(zhuǎn)變?yōu)楹?，需要企業(yè)擁有釋放的能力，尤其是要釋放核心能力，以此為基礎(chǔ)開展相關(guān)多元化經(jīng)營。企業(yè)可以在兩個(gè)方面開展有效釋放，一是在相關(guān)行業(yè)的多元化經(jīng)營（這與蓄勢的蓄水量相關(guān)），二是在相關(guān)業(yè)務(wù)上下游的多元化經(jīng)營（這與蓄勢的落差相關(guān)）。釋放機(jī)制與專精特新企業(yè)的“T型模式”高度相關(guān)，即縱向深度（聚焦核心技術(shù)）與橫向廣度（擴(kuò)展多元化市場應(yīng)用場景）的有機(jī)融合。

轉(zhuǎn)型機(jī)制：從湖海到汪洋的轉(zhuǎn)化。企業(yè)想要完成從湖海到汪洋的關(guān)鍵跳躍，必須要有開放、合作、虛心、進(jìn)取的心態(tài)與境界，如此方能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全面升級(jí)換代，也就是企業(yè)的轉(zhuǎn)型。 轉(zhuǎn)型特別表現(xiàn)在企業(yè)國際化方面，包括“第二故鄉(xiāng)”、并購后“隱形整合”等模式，也表現(xiàn)為有效利用社會(huì)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建開放式生態(tài)系統(tǒng)。

回歸機(jī)制：從汪洋到水滴的轉(zhuǎn)化。從汪洋再次變到水滴的過程，從企業(yè)的角度來看是重建再造的過程，更是企業(yè)回歸初心的過程。回歸水滴其實(shí)也是進(jìn)一步的蓄勢，意味著下一輪新循環(huán)的開始，如同落葉歸根。因此，作為連接四大階段終點(diǎn)與起點(diǎn)的機(jī)制，回歸是四大階段以及四大轉(zhuǎn)化機(jī)制循環(huán)反復(fù)的連續(xù)過程。

這四種形態(tài)轉(zhuǎn)換過程中需要的力量，和企業(yè)從創(chuàng)業(yè)到發(fā)展成熟需要的觸發(fā)因素也有共同點(diǎn)。四大階段之間轉(zhuǎn)化以及企業(yè)發(fā)展都有“無為而無不為”的特點(diǎn)，也就是俗話所說的因勢利導(dǎo)與順勢而為。這是道家哲學(xué)的主題。“無為而無不為”其實(shí)是一個(gè)悖論（包含柔與剛、無形與有形、自由與秩序、硬實(shí)力與軟實(shí)力、造勢與應(yīng)勢等悖論），蘊(yùn)含著陰陽平衡思想，四大階段也包含個(gè)體與整體、多元與統(tǒng)一這兩個(gè)悖論，同樣蘊(yùn)含著陰陽平衡思想。

總而言之，以上四大階段以及四大轉(zhuǎn)化機(jī)制不斷循環(huán)反復(fù)的連續(xù)過程反映了悖論要素相生相克的陰陽平衡關(guān)系。 蓄勢與釋放是一對悖論，轉(zhuǎn)型與回歸也是一對悖論。悖論的雙方既相克又相生，內(nèi)在的張力與合力推動(dòng)彼此的動(dòng)態(tài)發(fā)展與循環(huán)反復(fù)。具體而言，蓄勢與釋放這一對機(jī)制悖論主導(dǎo)企業(yè)前期的發(fā)展，而轉(zhuǎn)型與回歸這一對機(jī)制悖論主導(dǎo)企業(yè)后期的發(fā)展。前期與后期也是一對悖論。此外，蓄勢機(jī)制與回歸機(jī)制和企業(yè)探索式學(xué)習(xí)相關(guān)，而釋放機(jī)制與轉(zhuǎn)型機(jī)制則與企業(yè)應(yīng)用式學(xué)習(xí)相關(guān)。這又是一對悖論。由此可見，悖論無處不在。最后，前期發(fā)展與后期發(fā)展，探索式學(xué)習(xí)與應(yīng)用式學(xué)習(xí)水乳交融，只能做大致區(qū)分，絕不可能完全清晰劃分。

用水隱喻企業(yè)組織活力層次與挑戰(zhàn)

水的不同形態(tài)及變化機(jī)制與企業(yè)的組織活力高度相關(guān)。例如，浩瀚的汪洋是水體的最高存在形態(tài)，但是再大的水體，也是由一滴一滴的水珠組成。水滴的一些特點(diǎn)，如在物態(tài)變化時(shí)所具有的力量（滴水穿石的穿透力等），會(huì)因?yàn)樽鳛橥粞蟮囊徊糠侄粫簳r(shí)掩蓋。同理，當(dāng)處于龐大的組織內(nèi)部時(shí)，個(gè)人的創(chuàng)造性和才華也可能會(huì)被組織的日常流程所限制。為了在享有汪洋優(yōu)勢的同時(shí)激活個(gè)體力量，組織需要有計(jì)劃地持續(xù)進(jìn)行內(nèi)部變革和重構(gòu)，將活躍的水滴釋放出來，才會(huì)讓他們再次發(fā)揮“翻云覆雨”的神奇能力，最終反哺組織，使組織具有持續(xù)創(chuàng)新的活力。

首先，組織活力在VUCA+（多變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性、新穎性）情境下顯得日益重要?？萍及l(fā)展、市場需求、制度邏輯以及政治格局等日益多元化，使得VUCA+成為全球發(fā)展的基本趨勢。

其次，可以用冰山來隱喻組織活力的三個(gè)層次（見圖2）。第一層是冰山上端或表層，組織活力的具體體現(xiàn)為組織執(zhí)行力；第二層是冰山中端或中層，組織活力的具體體現(xiàn)為組織創(chuàng)新改良式創(chuàng)新力；第三層是冰山下端或底層，組織活力的具體體現(xiàn)為組織突破式創(chuàng)新力。

最后，組織活力會(huì)隨著企業(yè)規(guī)模的增長及企業(yè)年限的增加而下降。這是由于組織惰性的持續(xù)積累，也就是所謂“熵增”，導(dǎo)致了高度內(nèi)卷。組織活力的下降過程可以劃分為四個(gè)階段。

第一階段是企業(yè)初創(chuàng)階段，人員有限，主要靠創(chuàng)始人引領(lǐng)與直接管理全部業(yè)務(wù)，組織充滿活力。第二階段是企業(yè)青年期（規(guī)模為10億～30億，創(chuàng)立約10年），企業(yè)決策速度與執(zhí)行速度變慢；人際關(guān)系矛盾增多，互相扯皮；新人的素質(zhì)并不比原來員工差，但解決問題的能力在下降；優(yōu)秀員工流失率增大。因此，在這一階段組織快速喪失活力，面臨第一次生存危機(jī)，亟需構(gòu)建企業(yè)“硬性”規(guī)則，提升組織執(zhí)行力。第三階段是企業(yè)中年早期（規(guī)模為100億～300億，創(chuàng)立約20年），最佳實(shí)踐的“硬性”規(guī)則固化必然導(dǎo)致組織官僚化與內(nèi)卷，因此，在這一階段，組織快速喪失活力，面臨第二次生存危機(jī)，亟需構(gòu)建企業(yè)“柔性”規(guī)則，提升組織改良式創(chuàng)新力。第四階段是企業(yè)中年后期（規(guī)模500億～1000億，創(chuàng)立約20年），企業(yè)越來越難以在效率和活力上取得平衡，規(guī)模陷阱與年齡陷阱導(dǎo)致組織官僚化與內(nèi)卷進(jìn)一步惡化。因此，這一階段組織快速喪失活力，面臨第三次生存危機(jī)，亟需構(gòu)建企業(yè)凝聚力，提升組織突破式創(chuàng)新力。

保持組織活力需要兼顧靈活自由與穩(wěn)定堅(jiān)實(shí)。企業(yè)要重視變化，也要重視延續(xù)；要強(qiáng)調(diào)“兵無常勢，水無常形”，也要強(qiáng)調(diào)“萬變不離其宗，以不變應(yīng)萬變”；要體現(xiàn)為“流水的兵”，也要?jiǎng)?chuàng)造“鐵打的營盤”。以華為為例，華為強(qiáng)調(diào)“方向大致正確（戰(zhàn)略方向）”與“組織充滿活力（戰(zhàn)略路徑）”兩者的平衡，目的是“長期持續(xù)有效發(fā)展（活下去）”（見圖3）。

用“水”隱喻企業(yè)組織“三臺(tái)架構(gòu)”的必要性與可行性

從組織架構(gòu)視角來看，“方向大致正確”主要依靠企業(yè)總部，“組織充滿活力”主要依靠業(yè)務(wù)前線。然而，我們認(rèn)為，以上兩個(gè)維度是不夠的，還需以組織內(nèi)部平臺(tái)銜接前臺(tái)與后臺(tái)，調(diào)節(jié)其互動(dòng)與整合。換言之，“集中力量辦大事”需要提供資源共享的企業(yè)內(nèi)部平臺(tái)。

縱觀未來趨勢，我們認(rèn)為組織模式總體上將呈現(xiàn)出生態(tài)型組織的范式，兼具生物生態(tài)系統(tǒng)的柔韌性、適應(yīng)性、穩(wěn)定性和持續(xù)性。其中，柔韌性是指組織的彈性和伸展能力，尤指各組織單元銜在聯(lián)動(dòng)或面對挑戰(zhàn)時(shí)爆發(fā)的韌勁和張力。適應(yīng)性指組織在各種環(huán)境下均能進(jìn)行自我調(diào)節(jié)，以更好適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境。柔韌性和適應(yīng)性共同構(gòu)成了組織的敏捷性。與此同時(shí)，組織各部門之間、內(nèi)外之間的邊界將逐漸消融，開放性和敏捷性成為判斷企業(yè)成長潛力和價(jià)值的主要依據(jù)。

我們大膽預(yù)測，先進(jìn)企業(yè)正在向生態(tài)型組織加速轉(zhuǎn)型。在生態(tài)型組織中，自組織成為主旋律，但傳統(tǒng)組織層級(jí)制還以新的形式繼續(xù)存在。這體現(xiàn)為企業(yè)“三臺(tái)架構(gòu)”。“三臺(tái)架構(gòu)”指未來組織將由三大部分組建而成，包括面向目前短期目標(biāo)的靈活型前臺(tái)，面向目前短期目標(biāo)的穩(wěn)定型中臺(tái)以及面向未來長期目標(biāo)的靈活與穩(wěn)定兼顧型后臺(tái)。根據(jù)我們的觀察和研究，“三臺(tái)架構(gòu)”有潛力成為未來生態(tài)型組織模式的基本“骨架”。 如同科層制時(shí)代的“事業(yè)部制”及互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“矩陣式”，“三臺(tái)架構(gòu)”很有可能成為未來生態(tài)型組織構(gòu)建的標(biāo)配范式。

之所以將組織結(jié)構(gòu)分為“三臺(tái)”，是因?yàn)榻M織在全新的不確定性環(huán)境中面臨兩個(gè)重要悖論：效率/成本（標(biāo)準(zhǔn)化）與靈活/價(jià)值（定制化）的悖論；眼前（短期利益）與未來（長期利益）的悖論?！叭_(tái)架構(gòu)”是為了解決以上兩個(gè)悖論。通過建立輕資產(chǎn)的小前臺(tái)，實(shí)現(xiàn)顧客需求定制化/非標(biāo)準(zhǔn)化的靈活/價(jià)值目標(biāo)；通過建立重資產(chǎn)的中臺(tái)，實(shí)現(xiàn)為前臺(tái)提供可靈活組合的標(biāo)準(zhǔn)模塊化服務(wù)的效率/成本目標(biāo)。“三臺(tái)”各有側(cè)重，前/中臺(tái)聚焦眼前，滿足當(dāng)前多變的市場需求，獨(dú)立的后臺(tái)著眼未來，集中精力進(jìn)行基礎(chǔ)性研究和戰(zhàn)略性探索。前臺(tái)與中臺(tái)有一定的沖突，即同一時(shí)間和地點(diǎn)下的標(biāo)準(zhǔn)化與定制化/非標(biāo)準(zhǔn)化之間的矛盾；后臺(tái)與中臺(tái)/前臺(tái)有更大的沖突，即在不同時(shí)間地點(diǎn)下的眼前目標(biāo)與未來目標(biāo)之間的矛盾。

依據(jù)“三臺(tái)”原則，組織重構(gòu)的基本路徑是“前臺(tái)后移”——凡是可以標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化，并且可以被多元前臺(tái)重復(fù)使用的前臺(tái)業(yè)務(wù)內(nèi)容，往后移到中臺(tái)——以及“后臺(tái)前移”。

從隱喻視角來看“三臺(tái)架構(gòu)”，可將一個(gè)生態(tài)型組織看作一棵大樹——大樹的枝葉是前臺(tái)，主干是中臺(tái)，根部是后臺(tái)；也可以看作是放風(fēng)箏——風(fēng)箏是前臺(tái)，放風(fēng)箏人是后臺(tái)，連接風(fēng)箏的線是中臺(tái)；還可以看作是手——五指為前臺(tái)，拳頭為中臺(tái)，手腕為后臺(tái)。其實(shí)，將其看作一個(gè)人是最便于理解的——四肢為前臺(tái)，軀干為中臺(tái)，頭腦為后臺(tái)（見圖4、圖5）。

組織活力與“三臺(tái)架構(gòu)”的內(nèi)在聯(lián)系

組織活力需要“三臺(tái)架構(gòu)”支撐。具體而言，我們可將前文提得到的幾個(gè)方面整合為一體，即將水的四種形態(tài)及變化機(jī)制、組織活力冰山的三個(gè)層次與方向—路徑兩大維度同“三臺(tái)架構(gòu)”整合起來。首先，水的形態(tài)與變化機(jī)制同代表組織活力的冰山的三個(gè)層次有異曲同工之處：體現(xiàn)為執(zhí)行力的組織活力與水滴變成江河的蓄勢機(jī)制密切相關(guān)；體現(xiàn)為改良創(chuàng)新力的組織活力與江河變成湖海的釋放機(jī)制密切相關(guān)；體現(xiàn)為突破創(chuàng)新力的組織活力與湖海變成汪洋的轉(zhuǎn)型機(jī)制密切相關(guān)。此外，還可以將方向與路徑（見圖3）分別視為后臺(tái)與前臺(tái)，并將兩者的融合視為鏈接兩者的中臺(tái)（賦能資源共享的平臺(tái)），如此解讀之下，方向、路徑、平臺(tái)三者共同構(gòu)成企業(yè)組織的“三臺(tái)架構(gòu)”。最后，如果從隱喻視角來解讀“三臺(tái)架構(gòu)”的話，前臺(tái)可被視為靈活自由的“水式”組織形態(tài)，中臺(tái)可被視為穩(wěn)定堅(jiān)實(shí)的“山式”組織形態(tài)，后臺(tái)可被視為既靈活自由，又穩(wěn)定堅(jiān)實(shí)的“山水相依式”組織形態(tài)。這體現(xiàn)了“三臺(tái)架構(gòu)”與水的內(nèi)在關(guān)系。

我們的洞見與最新咨詢建議大體一致。例如，羅蘭貝格通過調(diào)研提出了中國企業(yè)組織管理的五個(gè)方向。第一，重新審視維穩(wěn)的組織觀，并開始拾起組織變革與破局的勇氣。隨著VUCA+情景的持續(xù)發(fā)展，愈來愈多的企業(yè)逐漸意識(shí)到“組織只有保持變化才是永遠(yuǎn)的不變”。第二，管控管制向價(jià)值創(chuàng)造的意識(shí)覺醒及實(shí)踐轉(zhuǎn)變。在尊重前線的大方向下，總部型組織授權(quán)與決策中樞下移已經(jīng)成為大勢所趨。所有企業(yè)，尤其是中后臺(tái)型的組織單位，要從管控者向價(jià)值創(chuàng)造者轉(zhuǎn)變。第三，回歸組織建設(shè)本質(zhì)，弱化組織器皿思維，聚焦組織能力養(yǎng)成。重視組織架構(gòu)輕視組織能力的觀念在中小型民營企業(yè)當(dāng)中十分普遍，其中一個(gè)重要的原因在于業(yè)務(wù)能力、組織能力歸于少數(shù)個(gè)人。第四，從“條條塊塊”的線程工作方式到“團(tuán)團(tuán)伙伙”的敏捷工作運(yùn)轉(zhuǎn)。近年來，“敏捷小組”“敏捷項(xiàng)目”“敏捷部落”等理念與工具也應(yīng)運(yùn)而生。第五，降本增效與冗余本身是一種戰(zhàn)略的選擇。對于特定發(fā)展階段的企業(yè)而言，適度冗余是保持組織韌性的戰(zhàn)略選擇。

“上善若水”與自由開放

綜上所述，用水隱喻組織活力體現(xiàn)了“上善若水”的本質(zhì)，既包含“水利萬物而不爭”、包容多元的目標(biāo)維度，也包含“水無常形”、水柔弱卻勝剛強(qiáng)的手段維度。手段維度可以概括為“無為而治”（即“道法自然”）這一主題?；谶@一視角，可以有效開展中國管理哲學(xué)與西方管理哲學(xué)的對話與整合。

從經(jīng)濟(jì)思想史視角來看，西方自由經(jīng)濟(jì)思想（例如法國重商主義“自由放任”思想、亞當(dāng)·斯密“看不見的手”、哈耶克“自由秩序”理念）很大程度上源自中國道家哲學(xué)的“無為而治”思想，也就是“上善若水”理念。從這一視角來看，自由既是目的，也是手段，而自由與開放（包含社會(huì)分工、相互依存的自然秩序）成為社會(huì)進(jìn)步的必要條件。

古代歷經(jīng)了幾千年，但在科技、生產(chǎn)力方面始終沒有取得過巨大進(jìn)步，科技快速發(fā)展、生產(chǎn)力飛躍提升是直到近代才發(fā)生的。為何近代才產(chǎn)生飛躍？到底是什么推動(dòng)了這一飛躍？為什么這一飛躍首先發(fā)生在歐洲？究其原因，不難發(fā)現(xiàn)，近代歐洲的人性率先得到解放、思想得到自由，因而催生社會(huì)開放，促進(jìn)了科技與生產(chǎn)力的騰飛。

中國經(jīng)濟(jì)在最近幾十年突飛猛進(jìn)，這與改革開放密不可分，包括對內(nèi)開放與對外開放。改革開放就是讓自由多一點(diǎn)，管控少一些?？梢哉f，中國自改革開放以來所取得的巨大成就，很大一部分源自思想開放與社會(huì)開放。

此外，有關(guān)研究表明，歷史上最為繁榮的城市一般都是當(dāng)時(shí)最為自由、開放的城市，多元思想的碰撞與融合，能夠促進(jìn)各種創(chuàng)新的不斷涌現(xiàn)。

以生態(tài)系統(tǒng)視角來看，自組織代表了前臺(tái)、自由（可用水做為基礎(chǔ)隱喻），平臺(tái)則代表了中臺(tái)、秩序（可用山做為基礎(chǔ)隱喻）。自組織的專精特新企業(yè)可成為產(chǎn)業(yè)集群、生態(tài)系統(tǒng)的前臺(tái)，體現(xiàn)自由，而產(chǎn)業(yè)集群、生態(tài)體系的平臺(tái)則可成為專精特新企業(yè)的中臺(tái)，體現(xiàn)秩序。

從目前企業(yè)管理視角來看，保持及增加組織活力（也可稱為企業(yè)的“熵”）是企業(yè)發(fā)展過程中面臨的最大挑戰(zhàn)之一，尤其是在VUCA+情景下。華為與海爾持續(xù)組織轉(zhuǎn)型是企業(yè)應(yīng)對組織活力下降（或稱組織惰性、“熵增”）的最佳實(shí)踐。華為的“鐵三角”與海爾的“小微鏈群”是應(yīng)對組織活力下降的具體方法。為此，“三臺(tái)架構(gòu)”提供了一個(gè)全面、動(dòng)態(tài)保持組織活力的組織架構(gòu)模式。

正如詩句所言，“問渠那得清如許？為有源頭活水來”。自由開放（尤其是思想自由開放、多元融合創(chuàng)新，人盡其才，才盡其用）是組織活力的源頭活水，組織生生不息的源動(dòng)力。這既適用于微觀企業(yè)層面，也適用于宏觀社會(huì)層面，同樣適用于產(chǎn)業(yè)集群、生態(tài)體系等中觀層面。組織活力既來自每個(gè)層面內(nèi)部的松散耦合關(guān)系，也來自各個(gè)層次之間的松散耦合關(guān)系。松散可用“水”做為基礎(chǔ)隱喻，耦合則可用“山”做為基礎(chǔ)隱喻，兩者的平衡與融合體現(xiàn)“水”（靈活自由）與“山”（穩(wěn)定堅(jiān)實(shí)）這一悖論的相生相克關(guān)系。這與外柔內(nèi)剛、外圓內(nèi)方的理念大體一致。歸根結(jié)底，“上善若水”組織活力有了全新的解讀。中國道家哲學(xué)對中國企業(yè)管理理論與實(shí)踐，以及中國與西方對話與融合具有獨(dú)特的重大意義。未來中國管理哲學(xué)研究應(yīng)該從此方向發(fā)力。