高 寒

（蕪湖職業(yè)技術(shù)學(xué)院，安徽 蕪湖 241000）

1 引言

隨著我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展，企業(yè)競爭越發(fā)加劇，對(duì)于我國企業(yè)的財(cái)務(wù)管理能力提出了更高的要求。當(dāng)前越來越多的企業(yè)選擇采用新建財(cái)務(wù)共享中心的方式提高自身的財(cái)務(wù)管理水平。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一種較新的財(cái)務(wù)管理模式，對(duì)于提升財(cái)務(wù)工作質(zhì)量，保證財(cái)務(wù)工作效率具有重要作用，也是企業(yè)與時(shí)俱進(jìn)、順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的必然趨勢(shì)。合理運(yùn)營財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心這一模式，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的價(jià)值，可以幫助企業(yè)更好地面對(duì)新形勢(shì)下業(yè)務(wù)經(jīng)營的各種挑戰(zhàn)，強(qiáng)化企業(yè)核心競爭力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

2 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的概念

共享服務(wù)的概念起源于上世紀(jì)80 年代的美國，全球著名的汽車公司——福特公司于20 世紀(jì)80 年代在歐洲建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心 （簡稱FSSC）。GE 和杜邦緊隨其后，于20 世紀(jì)90 年代初期，分別在企業(yè)內(nèi)實(shí)施了共享服務(wù)這一管理模式。這種模式是將企業(yè)已有的部分職能整合起來，形成一個(gè)新的半獨(dú)立業(yè)務(wù)單位。這種半獨(dú)立業(yè)務(wù)單位類似于在開放市場(chǎng)上進(jìn)行競爭的企業(yè)，可以提升企業(yè)內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量、降低成本并創(chuàng)造新的價(jià)值。共享服務(wù)模式可以在企業(yè)的多項(xiàng)職能領(lǐng)域中進(jìn)行運(yùn)用，如：人力資源管理、IT、供應(yīng)鏈管理、財(cái)務(wù)管理、內(nèi)部控制、研發(fā)等，而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是各類共享服務(wù)中最普遍且最典型的一種。福特集團(tuán)成立的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心就是這一管理模式的最初范例。根據(jù)埃森哲公司對(duì)全球共享服務(wù)行業(yè)的一份調(diào)查顯示，財(cái)務(wù)部門在處理業(yè)務(wù)時(shí)會(huì)更多地應(yīng)用共享服務(wù)模式。[1]財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是企業(yè)集中精細(xì)化管理在財(cái)務(wù)管理上的最新運(yùn)用，為大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織建設(shè)提供了一種新的思路。它可以以一種高效率的運(yùn)營方式解決大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織建設(shè)中存在的效率較低、成本較高等問題。

整體來看，財(cái)務(wù)共享中心這一創(chuàng)新的管理模式可以在加強(qiáng)企業(yè)管理控制、降低成本和提高效率方面發(fā)揮至關(guān)重要的作用。當(dāng)下，集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營管理所處的環(huán)境更加復(fù)雜多變、難以預(yù)測(cè)，企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地，必須不斷地優(yōu)化經(jīng)營管理模式，從而提升企業(yè)的決策水平和決策效率。在此背景下，采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式就顯得很有必要。通過對(duì)財(cái)務(wù)職能進(jìn)行系統(tǒng)梳理，集中處理例如核算、報(bào)表、稅務(wù)、資金等工作，可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源的綜合利用，提高共享水平和資源利用率。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為當(dāng)前企業(yè)降本增效、提升服務(wù)能力的一種卓有成效的管理體系，已經(jīng)成為眾多大型企業(yè)在進(jìn)行優(yōu)化轉(zhuǎn)型和財(cái)務(wù)變革時(shí)的優(yōu)先選擇。

3 H 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理基本情況

H 集團(tuán)為一家香港上市公司，近年來積極開展海外并購，被并購的主體公司加上相關(guān)的控制公司，總計(jì)有60 余家公司需納入合并報(bào)表范圍。經(jīng)過幾年整合，H 集團(tuán)形成了將資金管理、稅務(wù)籌劃、上市公司財(cái)務(wù)報(bào)告等業(yè)務(wù)劃歸集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理，營銷業(yè)務(wù)由地區(qū)財(cái)務(wù)支持的總分管理模式。集團(tuán)財(cái)務(wù)主要側(cè)重于集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)統(tǒng)籌，包括集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則制定及編制、統(tǒng)籌規(guī)劃預(yù)算編制工作、匯總分析全集團(tuán)的經(jīng)營數(shù)據(jù)、進(jìn)行資金統(tǒng)籌和管理、展開集團(tuán)層面的稅務(wù)籌劃工作、集團(tuán)戰(zhàn)略性項(xiàng)目支持等。各地區(qū)財(cái)務(wù)在集團(tuán)制定的原則之下，針對(duì)區(qū)域特性進(jìn)行業(yè)務(wù)支持，包括日常的會(huì)計(jì)核算相關(guān)工作、資產(chǎn)盤點(diǎn)、出具區(qū)域的財(cái)務(wù)報(bào)告和預(yù)算管理報(bào)告、匯總分析區(qū)域的經(jīng)營數(shù)據(jù)、深入當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)并協(xié)助業(yè)務(wù)部門進(jìn)行財(cái)務(wù)業(yè)績預(yù)測(cè)、評(píng)估和管理等。H 集團(tuán)從建立以來，始終將業(yè)務(wù)靈活性擺在非常重要位置，整體的制度體系建設(shè)比較落后。同樣，財(cái)務(wù)部作為職能支持部門，在制度和風(fēng)險(xiǎn)控制層面，早期主要關(guān)注于資金風(fēng)險(xiǎn)。隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，集團(tuán)在并購了幾家企業(yè)后，開始逐漸重視制度建設(shè)和風(fēng)險(xiǎn)管理，但由于已具備一定規(guī)模，制度建設(shè)只能采取以各區(qū)域和職能部門主導(dǎo)，先解決緊急和重大的管理缺失，再逐步進(jìn)行細(xì)微補(bǔ)漏的系統(tǒng)性管控方法，財(cái)務(wù)管理的體系建設(shè)也同樣沿用了類似的思路。因此，現(xiàn)階段H 集團(tuán)形成了制度體系不健全、業(yè)務(wù)管理和財(cái)務(wù)管理部分不適配的局面，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理體系化建設(shè)不足，管控的效果不佳。

由于近幾年合并的公司各自處于不同的發(fā)展階段，各公司在信息系統(tǒng)的運(yùn)用的程度均有不同，集團(tuán)主數(shù)據(jù)尚未完成統(tǒng)一?？鐓^(qū)域、跨公司獲取財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)存在較大的困難，需占用財(cái)務(wù)人員大量的時(shí)間進(jìn)行手工處理和匹配?？梢灶A(yù)見的是，隨著公司繼續(xù)推進(jìn)全球化戰(zhàn)略，新的區(qū)域及分支機(jī)構(gòu)將不斷增加，相應(yīng)的財(cái)務(wù)部門以及財(cái)務(wù)人員也必須隨之增加。這將導(dǎo)致財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)架構(gòu)冗余，團(tuán)隊(duì)資源無法充分利用，相應(yīng)提高了運(yùn)營成本。隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展，原本分散式的財(cái)務(wù)管理架構(gòu)已經(jīng)很難滿足H 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的要求。集團(tuán)管理層于是決定采用新建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的方法解決H 集團(tuán)面臨的上述問題。并且在中國地區(qū)的財(cái)務(wù)集中辦公已經(jīng)有了共享服務(wù)理念的基礎(chǔ)，這使得通過共享服務(wù)模式改善財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀的可行性進(jìn)一步加強(qiáng)。

綜合上述背景，H 集團(tuán)決定自2019 年起開始逐步推進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)。預(yù)計(jì)在6 年內(nèi)建成覆蓋全集團(tuán)的財(cái)務(wù)服務(wù)共享中心。在完成全部區(qū)域的財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)后，將通過同一集團(tuán)ERP 系統(tǒng)、上線財(cái)務(wù)計(jì)劃與分析系統(tǒng)等措施，提升財(cái)務(wù)報(bào)告出具質(zhì)量和效率并增強(qiáng)財(cái)務(wù)部門的大數(shù)據(jù)運(yùn)用，以期對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)提供更有價(jià)值的財(cái)務(wù)支持；同時(shí)，對(duì)于業(yè)務(wù)前臺(tái)和中臺(tái)支持系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，加強(qiáng)與各類財(cái)務(wù)系統(tǒng)的自動(dòng)對(duì)接，推進(jìn)業(yè)財(cái)一體化的信息系統(tǒng)集成新模式，并將持續(xù)關(guān)注流程改進(jìn)，引入創(chuàng)新的技術(shù)和理念進(jìn)行服務(wù)升級(jí)。

4 H 集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心面臨的問題

H 集團(tuán)自2019 年啟動(dòng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)以來，建設(shè)工作已經(jīng)開展了三年，雖然由于疫情原因影響了部分建設(shè)工作，但已取得了顯著進(jìn)展，同時(shí)暴露出了相應(yīng)問題，主要有以下幾點(diǎn)：

4.1 業(yè)務(wù)流程再造及制度標(biāo)準(zhǔn)化難度較大

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)過程中，H 集團(tuán)選擇對(duì)業(yè)務(wù)熟悉、財(cái)務(wù)專業(yè)扎實(shí)，對(duì)內(nèi)控及流程管理有經(jīng)驗(yàn)的財(cái)務(wù)人員組建成共享服務(wù)中心的流程建設(shè)團(tuán)隊(duì)，邀請(qǐng)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理部的內(nèi)控管理專家為顧問。系統(tǒng)梳理財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的相關(guān)業(yè)務(wù)，按照邏輯科學(xué)歸類財(cái)務(wù)流程并進(jìn)行作業(yè)效率、處理質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)管控三方面的流程評(píng)估。在評(píng)估后，逐漸形成了管理制度化、制度流程化、流程標(biāo)準(zhǔn)化和標(biāo)準(zhǔn)自動(dòng)化的系統(tǒng)性流程管理體系。

一方面，H 集團(tuán)整體的流程、制度體系建設(shè)都很薄弱。公司多年的管理文化是強(qiáng)調(diào)靈活和客戶導(dǎo)向，為了及時(shí)響應(yīng)客戶需求，保留了業(yè)務(wù)處理的靈活性。集團(tuán)一定程度上允許區(qū)域進(jìn)行個(gè)性化的業(yè)務(wù)處理，在集團(tuán)層面缺乏標(biāo)準(zhǔn)化。這種業(yè)務(wù)處理方式在公司發(fā)展早期的確可以幫助企業(yè)快速獲取客戶，相應(yīng)付出的額外成本小于靈活處理獲取的收益。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，如果再堅(jiān)持對(duì)于部分業(yè)務(wù)采取靈活處理的措施，極有可能對(duì)集團(tuán)整體業(yè)務(wù)產(chǎn)生較大的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心仍在初建階段，現(xiàn)階段仍然無法改變這種局面，后臺(tái)部門由此增加了巨大的額外處理成本和時(shí)間成本，同時(shí)面臨較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

另一方面，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程和制度標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)初期，H 集團(tuán)更多地依靠過往的工作經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行梳理，沒有完整的操作手冊(cè)和角色授權(quán)體系。這種操作方式對(duì)于分散型的業(yè)務(wù)處理模式下不會(huì)有顯性的影響，但在集中式的處理模式下各個(gè)員工工作成果就會(huì)產(chǎn)生明顯的結(jié)果和效率差異，導(dǎo)致各個(gè)財(cái)務(wù)人員處理業(yè)務(wù)僅僅基于過去的工作案例，沒有明確的操作指南，可能存在一定的隨意性，甚至由此產(chǎn)生巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

4.2 財(cái)務(wù)人員工作能力有待加強(qiáng)

對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部大部分的員工來說，項(xiàng)目開始前，很多人未能正確認(rèn)知和理解財(cái)務(wù)共享中心，對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)作方式主要依靠被動(dòng)的宣講和任務(wù)安排，并未進(jìn)行太多的主動(dòng)了解和學(xué)習(xí)。這也導(dǎo)致了部分同事認(rèn)為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心只是單純的流水線作業(yè)、工作內(nèi)容技術(shù)含量較低、難以有較好的職業(yè)前景，由此產(chǎn)生了抵觸情緒；同時(shí)，也有部分同事對(duì)于業(yè)務(wù)變動(dòng)有所抵觸，認(rèn)為自己脫離了原本簡單審核、做賬的舒適區(qū)，面對(duì)現(xiàn)在需要按照各種業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)流程的操作感到不適應(yīng)甚至產(chǎn)生負(fù)面情緒、消極面對(duì)變革。

此外，原部門負(fù)責(zé)人作為新建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的項(xiàng)目經(jīng)理，雖然有運(yùn)營管理的經(jīng)驗(yàn)，但由于其過往并沒有專業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心搭建及運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，對(duì)共享服務(wù)中心下的業(yè)務(wù)領(lǐng)域不夠熟悉，在項(xiàng)目推進(jìn)過程中遇到問題時(shí)，無法快速找到高效的解決方案。

4.3 集團(tuán)主數(shù)據(jù)體系尚未統(tǒng)一

當(dāng)前，在信息技術(shù)的推動(dòng)下，大數(shù)據(jù)已經(jīng)成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的源泉，企業(yè)的運(yùn)營也更加依賴于大規(guī)模的生產(chǎn)、分享和使用數(shù)據(jù)。由于H 集團(tuán)現(xiàn)有財(cái)務(wù)賬務(wù)涉及3 個(gè)ERP 的4 個(gè)版本，分別是用友NC、微軟AX 本地版、微軟D365（AX 云版本）、甲骨文Oracle，4 個(gè)系統(tǒng)版本的會(huì)計(jì)核算規(guī)則在科目設(shè)置、存貨核算方式、內(nèi)部交易處理方式、會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的理解等方面各有不同，因而并沒有實(shí)現(xiàn)主數(shù)據(jù)統(tǒng)一。由于各類信息系統(tǒng)的手工處理機(jī)器耗費(fèi)時(shí)間，集團(tuán)合并財(cái)務(wù)報(bào)告出具的時(shí)間是每月的第12 個(gè)工作日，與行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)差距甚遠(yuǎn)。較遲的財(cái)務(wù)報(bào)告出具時(shí)間，無法及時(shí)為管理層決策提供數(shù)據(jù)支持，并且因各種調(diào)整合并，導(dǎo)致各類信息不能直觀、真實(shí)地反映經(jīng)營情況，同時(shí)也導(dǎo)致了集團(tuán)內(nèi)部存在大量的數(shù)據(jù)沒有得到合理存儲(chǔ)、使用和分析。在日常的業(yè)務(wù)處理過程中，經(jīng)常出現(xiàn)需要財(cái)務(wù)人員手動(dòng)從各個(gè)不同系統(tǒng)導(dǎo)出數(shù)據(jù)并人工匹配的情況。由于集團(tuán)整體業(yè)務(wù)較為復(fù)雜，甚至部分員工的日常工作常態(tài)化需要在多個(gè)系統(tǒng)中進(jìn)行處理，導(dǎo)致員工將自己絕大部分時(shí)間用于各種無價(jià)值的系統(tǒng)操作和數(shù)據(jù)匹配上?；ㄙM(fèi)大量時(shí)間處理基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)工作，也很難有精力全面系統(tǒng)地對(duì)于集團(tuán)主數(shù)據(jù)資產(chǎn)進(jìn)行梳理和使用，只能被動(dòng)地每個(gè)月完成各自工作，沒有時(shí)間和精力進(jìn)行優(yōu)化。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大和市場(chǎng)的快速變化，集團(tuán)業(yè)務(wù)運(yùn)營越來越受制于各類數(shù)據(jù)應(yīng)用及分析，H 集團(tuán)急需完成全集團(tuán)范圍內(nèi)的主數(shù)據(jù)統(tǒng)一，從而提升集團(tuán)信息化水平，更好地利用數(shù)據(jù)為業(yè)務(wù)賦能，創(chuàng)造更大的價(jià)值。

5 H 集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)優(yōu)化對(duì)策

H 集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)工作目前還在逐步向精細(xì)化管理和效率化管理方面邁進(jìn)。針對(duì)上述建設(shè)實(shí)施過程中暴露的問題，可以采用以下幾點(diǎn)建議進(jìn)行針對(duì)性地解決：

5.1 引入外部支持，系統(tǒng)性重整業(yè)務(wù)流程

在H 集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心建立的初期，主要由內(nèi)部人員驅(qū)動(dòng)，并未獲得外部意見及幫助。這種方式雖然可以更加適應(yīng)集團(tuán)內(nèi)部原有的企業(yè)文化，對(duì)企業(yè)整體運(yùn)作結(jié)構(gòu)影響較小，但是會(huì)造成改革不夠深入徹底，受企業(yè)內(nèi)部裙帶關(guān)系影響較深等問題。因此，可以考慮引入外部咨詢機(jī)構(gòu)或具有財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的管理者，結(jié)合H 集團(tuán)企業(yè)實(shí)際，進(jìn)行大刀闊斧的改革，系統(tǒng)性地重整整體業(yè)務(wù)流程。例如，結(jié)合角色授權(quán)體系，重構(gòu)全集團(tuán)審批流程，充分進(jìn)行放權(quán)與授權(quán)，取消不必要的審批節(jié)點(diǎn)，提升業(yè)務(wù)執(zhí)行速度。

財(cái)務(wù)制度方面，對(duì)于企業(yè)來說，財(cái)務(wù)部固然具有自己的專業(yè)性。但是，財(cái)務(wù)部同樣具有支持其他業(yè)務(wù)部門日常運(yùn)行的，尤其是對(duì)于H 集團(tuán)這類銷售部門話語權(quán)較強(qiáng)的企業(yè)。因此，財(cái)務(wù)運(yùn)行制度不能僅僅依照相關(guān)會(huì)計(jì)、稅務(wù)法律法規(guī)，還需要貼合企業(yè)的實(shí)際需求，貼近業(yè)務(wù)層面對(duì)財(cái)務(wù)運(yùn)行制度進(jìn)行系統(tǒng)性的完善，而不是簡單地進(jìn)行修改。此外，對(duì)于H 集團(tuán)這種由民企改制而來，相關(guān)規(guī)章制度繁復(fù)冗長的企業(yè)，更加需要系統(tǒng)性重整所有財(cái)務(wù)運(yùn)行制度，在滿足相關(guān)法律法規(guī)要求的基礎(chǔ)上，兼顧到被服務(wù)部門的實(shí)際需求，例如：面向業(yè)務(wù)人員的財(cái)務(wù)系統(tǒng)界面考慮業(yè)務(wù)人員的易用性，嘗試對(duì)于部分專業(yè)詞匯進(jìn)行解釋，以提高業(yè)務(wù)人員使用效率。這樣可以相應(yīng)地降低財(cái)務(wù)人員的解釋成本，減少不必要的工作時(shí)間。

5.2 加強(qiáng)培訓(xùn)，提升員工業(yè)務(wù)水平

H 集團(tuán)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的過程中，面臨了部門員工能力不夠、對(duì)工作內(nèi)容變動(dòng)有所抵觸等問題。接下來H 集團(tuán)需要對(duì)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行識(shí)別和針對(duì)性的培養(yǎng)。一方面，要培養(yǎng)內(nèi)部的運(yùn)營管理專家，能承擔(dān)業(yè)務(wù)層面的專業(yè)化管理，在財(cái)務(wù)部內(nèi)部甚至集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行合理的輪崗，培養(yǎng)熟悉業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)專家，才可以更好地以專業(yè)化知識(shí)服務(wù)好業(yè)務(wù)運(yùn)營。另一方面，善于發(fā)現(xiàn)基層優(yōu)秀員工，為之后的共享服務(wù)中心建設(shè)儲(chǔ)備相應(yīng)的人才，盡量減輕之后建設(shè)推進(jìn)的壓力。積極促進(jìn)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，為各種不同類型的員工制定對(duì)應(yīng)的指導(dǎo)方案。同時(shí)通過開展系統(tǒng)性、針對(duì)性的培訓(xùn)，提高人員整體素質(zhì)水平，熟悉新重整的業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)規(guī)章制度，確保財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)一致，提高團(tuán)隊(duì)內(nèi)部協(xié)調(diào)效率。必要時(shí)也可以進(jìn)行人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整，從外部引入匹配的人才，快速補(bǔ)足人才缺口。

5.3 統(tǒng)一集團(tuán)主數(shù)據(jù)體系，發(fā)揮數(shù)據(jù)價(jià)值

對(duì)于企業(yè)來說，要保證良好的數(shù)據(jù)健康，要能讓數(shù)據(jù)發(fā)揮出真正的價(jià)值，首先需要建立系統(tǒng)的主數(shù)據(jù)體系。在銷售層面，針對(duì)每個(gè)客戶進(jìn)行從諸如消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)時(shí)間、消費(fèi)金額等數(shù)據(jù)分析，可以幫助實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷。同樣的在財(cái)務(wù)層面，每一個(gè)銷售商的進(jìn)貨數(shù)據(jù)甚至每一個(gè)員工的出差費(fèi)用都包含了大量的信息。這些信息也都蘊(yùn)藏著價(jià)值，有助于分析企業(yè)經(jīng)營情況，精準(zhǔn)把控成本，還可以為年度預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)測(cè)提供數(shù)據(jù)支撐。由于H 集團(tuán)的各類信息系統(tǒng)較為分散，財(cái)務(wù)人員無法系統(tǒng)性地利用這些信息，白白喪失了深入分析、創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)。即便意識(shí)到某些數(shù)據(jù)具有價(jià)值，單單取數(shù)環(huán)節(jié)就需要浪費(fèi)大量的人工成本。如果在接下來的工作中，H 集團(tuán)可以通過統(tǒng)一集團(tuán)信息系統(tǒng)的方式，例如：引入SAP 這類系統(tǒng)解決方案，統(tǒng)一全球主數(shù)據(jù)體系，通過系統(tǒng)升級(jí)簡化取數(shù)環(huán)節(jié)，讓數(shù)據(jù)可以發(fā)揮其真正的價(jià)值。如果更換新ERP 系統(tǒng)較為復(fù)雜，也可以使用現(xiàn)如今較為流行的Power BI、RPA 財(cái)務(wù)機(jī)器人等工具，自動(dòng)化地從各個(gè)分散系統(tǒng)中提取數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，解決各個(gè)系統(tǒng)取得數(shù)據(jù)的人工成本，使得財(cái)務(wù)人員從繁雜而無用的機(jī)械操作中解放出來，用更多的時(shí)間對(duì)數(shù)據(jù)展開分析，利用數(shù)據(jù)創(chuàng)造價(jià)值。

6 結(jié)束語

隨著當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，企業(yè)競爭不斷加劇，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理帶來了許多挑戰(zhàn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為企業(yè)促進(jìn)流程標(biāo)準(zhǔn)化、提升企業(yè)效率、降低運(yùn)營成本、增強(qiáng)內(nèi)部管控、促進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的一種手段，逐漸步入了更多集團(tuán)企業(yè)的視野?，F(xiàn)階段由于我國企業(yè)與世界先進(jìn)財(cái)務(wù)管理手段仍存在一定差距，在建設(shè)本企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的過程中面臨了較多的困難。相信財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心一旦能夠順利建成并運(yùn)行，將對(duì)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)起到良好的促進(jìn)作用，可以重新整合集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)工作流程，整合企業(yè)相關(guān)資源，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)工作的有效精簡和剝離，使財(cái)務(wù)管理功能真正發(fā)揮其價(jià)值，為集團(tuán)企業(yè)在今后的競爭中打造更強(qiáng)的核心競爭力。