章浩　王吉友

【摘? 要】在國有企業(yè)人力資源管理中，對于校園招聘的新入職員工和跨部門調(diào)任的老員工，企業(yè)文化和標(biāo)準(zhǔn)化對于不同入職階段的員工分別發(fā)揮著重要作用，交替影響著不同階段員工的工作表現(xiàn)。論文將企業(yè)文化和標(biāo)準(zhǔn)化影響曲線的交叉點稱為“交替轉(zhuǎn)折點”，即在轉(zhuǎn)折點之前由企業(yè)文化對員工勝任工作的能力發(fā)揮主導(dǎo)作用，而在轉(zhuǎn)折點之后則是標(biāo)準(zhǔn)化起到關(guān)鍵影響。同時，這一交替轉(zhuǎn)折點也是員工角色的轉(zhuǎn)變點，員工重用的平衡點，以及員工離職的臨界點。論文對此做了定性分析。

【關(guān)鍵詞】人力資源；標(biāo)準(zhǔn)化；企業(yè)文化

【中圖分類號】F272.92【文獻標(biāo)志碼】A【文章編號】1673-1069（2023）05-0077-03

1 引言

在國有企業(yè)人力資源管理中，一般存在著校園招聘新員工和跨部門調(diào)任老員工兩種人力資源利用模式。然而，對于同樣是接觸全新工作但處于不同入職階段的員工類型，在企業(yè)中卻往往存在著這樣一種有趣的現(xiàn)象，即從校園招聘中新入職的員工需要接受一定周期的入職培訓(xùn)，包括公司介紹、實地參觀、職業(yè)規(guī)劃、安全教育等內(nèi)容，旨在讓新員工對企業(yè)文化、產(chǎn)品特點、辦公布局、安全生產(chǎn)等各方面產(chǎn)生一個總體的認識；而對于企業(yè)跨部門調(diào)任的老員工，則只需要人力資源部門出具調(diào)動令，即可立即辦理工作交接手續(xù)，實際中甚至不需要經(jīng)過任何培訓(xùn)，即能夠“即插即用”地前往新部門接手新工作。

為何企業(yè)在人力資源管理中會對新老員工存在不同的使用方式？筆者認為，這主要是在這兩種用人模式中分別由企業(yè)文化和標(biāo)準(zhǔn)化這兩大因素交替發(fā)揮著主導(dǎo)作用，即新入職的員工主要受到企業(yè)文化認知不足的影響，而老員工在不同崗位間的游刃有余則憑借的是企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的積極效果。

2 人力資源綜合利用中的企業(yè)文化和標(biāo)準(zhǔn)化因素

2.1 企業(yè)文化和標(biāo)準(zhǔn)化的概念

①企業(yè)文化。企業(yè)文化是被組織成員認為有效而共享，并共同遵循的基本信念和認知[1]。企業(yè)文化是無形的，它與企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)有機整合，并且決定著員工的思維方式。在企業(yè)文化的無形影響下，員工在潛意識的行動過程中會體現(xiàn)出企業(yè)倡導(dǎo)的價值觀，從而自覺地踐行企業(yè)文化。

②標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化是指在經(jīng)濟、技術(shù)、科學(xué)和管理等社會實踐中，對重復(fù)性的事物和概念，通過制定、發(fā)布和實施標(biāo)準(zhǔn)達到統(tǒng)一，以獲得最佳秩序和社會效益[2]。而標(biāo)準(zhǔn)化管理則是指依托各種外部標(biāo)準(zhǔn)（包括法律、法規(guī)、國際標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、地方標(biāo)準(zhǔn)以及其他相關(guān)規(guī)則）和內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)（企業(yè)制定的各項規(guī)章制度和標(biāo)準(zhǔn)化文件）為基礎(chǔ)的管理體系。

2.2 兩種用人模式中企業(yè)文化和標(biāo)準(zhǔn)化的影響作用

2.2.1 企業(yè)文化和標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)揮不同作用的案例分析

為更加直觀地描述出企業(yè)文化和標(biāo)準(zhǔn)化兩種因素對企業(yè)中處于不同入職階段的員工的影響作用，本文將首先借助Q公司的付款簽字流程來舉例說明企業(yè)文化和標(biāo)準(zhǔn)化是如何對企業(yè)中新老員工分別發(fā)揮主導(dǎo)作用的。

一方面，Q公司的付款簽字流程有著明確的標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)管理制度。該制度規(guī)定了執(zhí)行對外付款需要履行的簽字流程，即由經(jīng)辦人、部門領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)、公司分管領(lǐng)導(dǎo)、公司總會計師和公司總經(jīng)理簽字后，交由財務(wù)部門出納辦理付款手續(xù)。按理說，只要按照這一標(biāo)準(zhǔn)化流程即能完成一筆付款業(yè)務(wù)。然而另一方面，僅僅依靠這一套書面的制度標(biāo)準(zhǔn)并不能保證該付款流程的順利執(zhí)行。這個標(biāo)準(zhǔn)化流程的執(zhí)行恰恰離不開經(jīng)辦人對企業(yè)文化的認識和了解，因為相關(guān)財務(wù)制度中并沒有明確規(guī)定付款的簽字順序。

如果是一名新入職的員工，由于他對企業(yè)文化的認知還不夠深入，此時即便有著標(biāo)準(zhǔn)化文件的指導(dǎo)，他也很可能搞不清楚應(yīng)該使用哪一種付款單據(jù)，不知曉不同領(lǐng)導(dǎo)的辦公室位置，更不可能得知在公司的隱形規(guī)范中，需要由總會計師做最后的簽字審核。而一旦違背了這一套習(xí)慣性的簽字順序，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)反而很可能會因為顧忌自身違反慣例而對其拒簽。所有這些環(huán)節(jié)都屬于企業(yè)的隱形規(guī)則，不太可能寫在明面的標(biāo)準(zhǔn)化文件中。因此，對新員工而言，深入了解企業(yè)文化對其工作的完成起著重要作用。

而對于一名跨部門調(diào)任的老員工來說，他是已然了解這些隱形規(guī)則的。所以他需要付出的努力就是熟悉新部門的簽字流程標(biāo)準(zhǔn)，知道該部門的分管領(lǐng)導(dǎo)，然后按照付款標(biāo)準(zhǔn)化文件的指導(dǎo)就能順利地完成付款簽字手續(xù)。因此，老員工更為依賴標(biāo)準(zhǔn)化管理帶來的工作便利。

基于以上案例，很明晰地指出了對于企業(yè)不同入職階段的員工，即新入職員工和老員工，影響其工作表現(xiàn)的主要因素分別在于其對企業(yè)文化和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的認知和認同。下文將分別從企業(yè)文化和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化兩個角度對企業(yè)員工的不同影響作用展開分析，進而總結(jié)出企業(yè)文化和標(biāo)準(zhǔn)化對于企業(yè)人力資源利用的交替作用。

2.2.2 新入職員工以學(xué)習(xí)企業(yè)文化為主

通過校園招聘來的新員工，面臨著很大的身份轉(zhuǎn)變挑戰(zhàn)，即在此之前許多年都處在象牙塔般的校園環(huán)境中，然后突然一步切換到了完全陌生的工作環(huán)境。他們初入企業(yè)時恰好是其正式踏入社會的第一站，可以說是其人生的一大轉(zhuǎn)折點。因此，在進行新員工培訓(xùn)時，首先是要讓企業(yè)文化浸潤到員工的精神和行為之中，讓他們在從學(xué)生轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)人的過程中，逐漸地熟悉、適應(yīng)企業(yè)環(huán)境并開始初步規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，正確定位自身在企業(yè)中的角色，使其發(fā)揮自身才能，滿足企業(yè)的需要。

新入職培訓(xùn)需要對每一名初入企業(yè)的新員工宣講企業(yè)歷史、行為規(guī)范和組織結(jié)構(gòu)，幫助他們了解基本工作流程、人員狀況和同事關(guān)系等，目的是為了讓新員工更好地融入企業(yè)大家庭。此外，入職培訓(xùn)本身就作為企業(yè)文化建設(shè)范疇的一部分，其主要作用還包括培養(yǎng)員工對企業(yè)的歸屬感與忠誠度，并且塑造員工的日常工作習(xí)慣，期待新員工承載起企業(yè)文化的傳承與延續(xù)的責(zé)任。

與此同時，Q公司的新入職員工還設(shè)立了一種“以師帶徒”的培訓(xùn)機制。新員工在入職后的前半年時間里，主要以完成輔助性的工作為主，目的是熟悉自己即將從事的工作崗位。在這一階段，標(biāo)準(zhǔn)化對于新入職員工而言尚不是一個十分重要的影響因素。他們只是跟著“師傅”學(xué)習(xí)局限于“師傅”所在崗位的一些工作規(guī)范，暫時還沒有機會接觸企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的理念和要求，更無法深入學(xué)習(xí)和掌握公司完整的標(biāo)準(zhǔn)化管理制度。因此，如圖1所示，在新員工入職初期，學(xué)習(xí)企業(yè)文化的重要度明顯更高，其偏向企業(yè)文化的斜率更為陡峭，而此時對標(biāo)準(zhǔn)化認識的完整性和緊迫性都還顯得不是很充分。

2.2.3 老員工需要迅速掌握新工作的標(biāo)準(zhǔn)化流程

與新入職員工正相反的是，對于跨部門調(diào)任的老員工，經(jīng)過在公司多年的工作，其對企業(yè)文化已然深諳于心。無論是對公司有形的規(guī)章制度和正式結(jié)構(gòu)，還是對公司內(nèi)部的隱形關(guān)系網(wǎng)和不成文的行為規(guī)范，他們都有著自身基本的了解和認識。作為公司“老人”，企業(yè)文化已成為其固有的背景知識，不會對其接手新調(diào)任的工作崗位產(chǎn)生任何阻礙。

因此，對于老員工的任用，相對于企業(yè)文化的影響，可以說其實是企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的成果在發(fā)揮著主要作用。無論是誰，在面對新部門、新工作時，肯定都存在著一定的陌生感。然而，除了專業(yè)技術(shù)因素外（其實在實際觀察中，晉升、尤其是跨部門晉升領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)時，專業(yè)因素并不是最重要的考慮因素），讓老員工對新工作迅速上手的關(guān)鍵因素就是在整個企業(yè)中對于各項工作的標(biāo)準(zhǔn)化和制度化管理。如果企業(yè)缺乏標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，完全靠崗位上的個體員工自行積累經(jīng)驗而不形成統(tǒng)一的工作制度，即便老員工熟練掌握企業(yè)的各項非正式規(guī)則，面對全新的工作必然也跟新員工一樣，是“兩眼一抹黑”，理不出頭緒。所以，在已諳熟企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)對于老員工調(diào)任新工作的信心更為重要。

2.2.4 企業(yè)文化和標(biāo)準(zhǔn)化對人力資源利用的交替作用

通過上文的分析可以發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)對人力資源的綜合利用中，企業(yè)文化和標(biāo)準(zhǔn)化在員工進入企業(yè)后的不同階段分別發(fā)揮著主導(dǎo)作用，它們對于員工自身的成長都起著重要作用。然而，如果將企業(yè)文化和標(biāo)準(zhǔn)化對新老員工的不同作用擬合起來，如圖1所示，即可發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化和標(biāo)準(zhǔn)化交替影響著企業(yè)員工面對新工作時的勝任能力。在“企業(yè)文化”和“標(biāo)準(zhǔn)化”兩條曲線交叉點之前，主要是企業(yè)文化發(fā)揮主導(dǎo)作用，而在交叉點之后則是標(biāo)準(zhǔn)化的影響度逐漸上升，因此將這一交叉點稱為“交替轉(zhuǎn)折點”，即企業(yè)文化和標(biāo)準(zhǔn)化對員工工作能力的影響是此消彼長的。

3 企業(yè)文化和標(biāo)準(zhǔn)化的交替作用對人力資源管理的啟示

上述企業(yè)文化和標(biāo)準(zhǔn)化對新老員工影響作用的交替轉(zhuǎn)折點，不僅僅是員工在企業(yè)中感受到的外在環(huán)境的變化，而且也是影響企業(yè)用人決策和員工本人職業(yè)規(guī)劃的一個重要均衡點。下文將試圖提出企業(yè)文化和標(biāo)準(zhǔn)化的交替作用對企業(yè)人力資源管理的三點啟示。

3.1 交替轉(zhuǎn)折點也是員工角色的轉(zhuǎn)變點

當(dāng)企業(yè)文化和標(biāo)準(zhǔn)化對員工的影響作用曲線產(chǎn)生交叉之時，這同時也是員工角色發(fā)生轉(zhuǎn)變的臨界點。在此之前，新員工主要以學(xué)習(xí)企業(yè)文化為主，通過深入認識企業(yè)歷史、行為規(guī)范和組織結(jié)構(gòu)，從而了解企業(yè)中的基本工作流程、人員狀況和同事關(guān)系等，目的是為了讓自己更好地融入企業(yè)大家庭。而與此同時，其所從事的工作績效尚不是企業(yè)考核的重點。在實踐中，國有企業(yè)往往在新員工入職一段時間后才開始對其進行績效評定，這表明企業(yè)在員工入職初期還只是側(cè)重于讓員工熟悉企業(yè)、了解工作，而不急于將其納入標(biāo)準(zhǔn)化的管理之中。

當(dāng)新員工深入了解了企業(yè)文化之后，即掌握和適應(yīng)了企業(yè)運行的“潛規(guī)則”后，這時企業(yè)文化將成為員工的背景知識，轉(zhuǎn)變?yōu)槠錆撘庾R思維和行動中的一部分。從這一點開始，盡管企業(yè)文化仍將對員工以后在該企業(yè)的工作中發(fā)揮著重要作用，但企業(yè)文化終究只是員工開展工作的一個基礎(chǔ)。對員工評價的直接指標(biāo)則是其績效完成度，績效評價標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化管理有著密不可分的關(guān)系。因此，在經(jīng)過交替轉(zhuǎn)折點之后，員工就需要意識到自己的“新人”身份已經(jīng)轉(zhuǎn)變，要將其工作重心主動嵌入到與其績效評價相關(guān)的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理之中，全面掌握各項業(yè)務(wù)工作的基本流程，為勝任自己的本職工作而努力。

3.2 交替轉(zhuǎn)折點亦是員工重用的平衡點

如前文所述，Q公司的新入職員工需要經(jīng)歷一種“以師帶徒”的培訓(xùn)機制。在入職初期，新員工以“學(xué)徒”身份跟隨“老師”學(xué)習(xí)工作業(yè)務(wù)，所接觸的是一些較為零散的工作任務(wù)，而不能獨立地完成系統(tǒng)全面的工作流程。因此，在這一過程中，從企業(yè)角度，對新員工屬于培養(yǎng)性質(zhì)，而對其工作產(chǎn)出不做過多要求。

然而，當(dāng)員工熟悉了企業(yè)文化而標(biāo)準(zhǔn)化的主導(dǎo)作用占據(jù)上風(fēng)之后，此時企業(yè)應(yīng)考慮對員工更多地“壓擔(dān)子”。對于剛剛完成新老角色轉(zhuǎn)變的員工，應(yīng)逐漸地讓其獨立接手更多更全面的工作，全方位鍛煉其工作能力和工作水平。所謂地鍛煉工作能力和水平，并不是讓員工像無頭蒼蠅一樣去自行摸索工作的方式方法，而是要讓員工知曉企業(yè)處理這項工作的標(biāo)準(zhǔn)方法、流程、制度和規(guī)范，在標(biāo)準(zhǔn)化管理的基礎(chǔ)上發(fā)揮員工的主觀能動性和創(chuàng)造性，從而更好地有利于績效達標(biāo)和員工提升。

相反，如果在經(jīng)過交替轉(zhuǎn)折點之后仍不給員工分配更重要的工作，將會影響員工的工作積極性。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人都有自我實現(xiàn)的需要，即要求完成與自己能力相稱的工作，最充分地發(fā)揮自己的潛在能力。員工在已經(jīng)充分了解企業(yè)文化之后，卻仍在從事一些較為零散而簡單的工作，難免會產(chǎn)生無所事事、不受“重用”的感覺，甚至?xí)X得自己融入不了企業(yè)文化，因而產(chǎn)生消極的工作情緒。

3.3 交替轉(zhuǎn)折點還是員工離職的臨界點

根據(jù)Q公司的統(tǒng)計，新員工入職的第2至3年往往是其離職的高峰期，這與對企業(yè)文化的適應(yīng)期是高度重合的。這里主要有兩方面的原因。第一即是如上文所述的員工感覺不受“重用”，在經(jīng)過“新人”的鍛煉之后工作量卻不飽和，無法滿足其自我實現(xiàn)的需要，也不能學(xué)習(xí)新知識使自己的工作能力得到提升，因而對自己的職業(yè)規(guī)劃產(chǎn)生另謀他路的想法。

第二則是因為員工在熟悉企業(yè)文化之后不認可這種企業(yè)文化。企業(yè)文化除了上文提及的企業(yè)歷史、行為規(guī)范、組織結(jié)構(gòu)、工作流程、人員狀況和同事關(guān)系等眾多要素之外，還包括薪酬水平、工作節(jié)奏、行業(yè)地位等其他因素影響著員工的職場心理。例如，在同一行業(yè)中，外企的工資水平可能高于國內(nèi)企業(yè)，民企的工作效率可能高于國有企業(yè)，而知名企業(yè)的光環(huán)可能高于普通企業(yè)等等。所有這些因素都可能讓員工對企業(yè)文化產(chǎn)生自己不同的想法。一旦員工充分了解了一個企業(yè)的企業(yè)文化之后，如果感覺其與自己的想法格格不入，將很可能會提出離職。

4 結(jié)語

在國有企業(yè)人力資源管理中，對于校園招聘的新入職員工和跨部門調(diào)任的老員工，企業(yè)文化和標(biāo)準(zhǔn)化對于不同成長階段的員工分別發(fā)揮著重要作用，交替影響著不同階段員工的工作表現(xiàn)。本研究將企業(yè)文化和標(biāo)準(zhǔn)化影響曲線的交叉點稱為“交替轉(zhuǎn)折點”，即在轉(zhuǎn)折點之前由企業(yè)文化對員工勝任工作的能力發(fā)揮主導(dǎo)作用，而在轉(zhuǎn)折點之后則是標(biāo)準(zhǔn)化起到關(guān)鍵影響。同時，這一交替轉(zhuǎn)折點也是員工角色的轉(zhuǎn)變點，員工重用的平衡點，以及員工離職的臨界點。本文對此做了定性分析，后續(xù)研究可以在此基礎(chǔ)上進行定量分析，更為精確地確定對于新入職員工而言這一轉(zhuǎn)折點的到來時間，從而有助于有效提升人力資源管理的質(zhì)量和效率。

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