陳清琳

（廈門國(guó)貿(mào)教育集團(tuán)有限公司，福建 廈門 361000）

組織能力是有效支撐組織持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的重要能力，更是推動(dòng)戰(zhàn)略發(fā)展、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)力。華為制定干部和組織人事選拔任用方面的基本策略，阿里巴巴建立通關(guān)制、雙軌制和政委制等相關(guān)組織制度，來保障和實(shí)現(xiàn)公司體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)愿景、使命和價(jià)值觀。2023年，某國(guó)有教育集團(tuán)公司（以下或簡(jiǎn)稱“公司”）進(jìn)行了戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)z核，明確“聚焦教育就業(yè)，賦能城市發(fā)展”的使命，以及“成為優(yōu)秀的一站式教育與人力資源服務(wù)集團(tuán)”的愿景，公司高質(zhì)量發(fā)展進(jìn)入新的階段，面臨新挑戰(zhàn)與新機(jī)遇。公司圍繞企業(yè)愿景、使命和致力“成為優(yōu)秀的一站式教育與人力資源服務(wù)集團(tuán)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，迅速推動(dòng)組織能力提升工程建設(shè)，加快實(shí)施組織能力提升關(guān)鍵行動(dòng)，打造高效的組織能力，全面形成推動(dòng)戰(zhàn)略落地的強(qiáng)大力量。

一、組織能力“楊三角”理論

組織能力不是個(gè)人能力，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的DNA，是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以在短期內(nèi)模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。楊國(guó)安教授提出的“楊三角”理論模型是由員工能力、員工思維模式和員工治理方式三個(gè)方面組成，既企業(yè)通過一個(gè)系統(tǒng)性的框架幫助企業(yè)分析和診斷自身的組織能力，提升品牌、人才、組織管理等軟實(shí)力以及團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。很多知名企業(yè)如宏碁集團(tuán)、騰訊公司、金蝶軟件等，都曾借助“楊三角”理論模型制定組織能力建設(shè)方案，并成功實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的快速成長(zhǎng)、扭虧為盈和轉(zhuǎn)型變革。這些成功案例在企業(yè)管理領(lǐng)域產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。其核心觀點(diǎn)包括兩方面：一是企業(yè)成功的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略與組織能力的緊密結(jié)合，戰(zhàn)略為企業(yè)指明了發(fā)展方向，而組織能力則是實(shí)現(xiàn)這些戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。二是組織能力的三大支柱“員工能力、員工思維、員工治理”，員工能力指員工所具備的知識(shí)、技能和素質(zhì)，員工會(huì)不會(huì)、能不能作出與組織能力匹配的決策和行為。會(huì)做不等于愿意做，員工思維模式即員工追求和關(guān)注的事情與組織能力匹配，愿意為組織付出。員工治理方式是員工具備了能力和思維模式后，企業(yè)要提供有效的管理資源和制度支持，實(shí)施允許員工發(fā)揮所長(zhǎng)的執(zhí)行戰(zhàn)略。在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)需要不斷挖掘和提升自身的組織能力，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得發(fā)展優(yōu)勢(shì)。通過深入理解和運(yùn)用“楊三角”理論模型，企業(yè)可以更好地認(rèn)識(shí)自身的優(yōu)勢(shì)和不足，明確發(fā)展方向，從而不斷提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力。

二、組織能力提升工程

戰(zhàn)略決定組織，組織支撐戰(zhàn)略。一個(gè)企業(yè)需要什么樣的組織能力，是由企業(yè)戰(zhàn)略來決定的，企業(yè)戰(zhàn)略確定了組織能力建設(shè)的方向和目標(biāo)。公司根據(jù)戰(zhàn)略檢核后的轉(zhuǎn)型規(guī)劃，進(jìn)一步明晰各部門、各投資企業(yè)、學(xué)校實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和中短期業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃目標(biāo)，圍繞“組織治理、全員思維、人才能力”三大組織能力模塊，公司總部人力資源管理部和各投資企業(yè)人力工作部門通過開展座談?wù){(diào)研、訪談溝通、小組討論、問卷調(diào)查等方式，收集當(dāng)前組織能力建設(shè)中面臨的問題和挑戰(zhàn)，開展組織能力現(xiàn)狀評(píng)估，全面梳理現(xiàn)存的、亟待解決的組織管理難點(diǎn)、痛點(diǎn)，例如部門重復(fù)建設(shè)、授權(quán)機(jī)制不清、缺乏管理抓手、人才培養(yǎng)力度不足、薪酬缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力等。根據(jù)問題診斷結(jié)果，結(jié)合實(shí)際制定組織能力提升工作計(jì)劃，全面提升“領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力、共創(chuàng)力”三大能力，賦能業(yè)務(wù)發(fā)展，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（一）聚焦“五大體系”，全面制定組織能力提升計(jì)劃

1.組織規(guī)劃體系。從組織結(jié)構(gòu)、管控模式和文化體系等方面推進(jìn)組織優(yōu)化設(shè)計(jì)，檢核公司總部跨部門協(xié)作機(jī)制、各投資企業(yè)及學(xué)校管控模式和差異化管控邊界，將“責(zé)權(quán)利”落實(shí)到具體的權(quán)限指引和流程設(shè)置上，以清晰的組織結(jié)構(gòu)和管控模式有效支撐業(yè)務(wù)運(yùn)作；統(tǒng)籌做好企業(yè)文化建設(shè)工作，構(gòu)建完善的企業(yè)文化體系，落地組織的價(jià)值文化，創(chuàng)新員工的思維模式和樹立正確的價(jià)值觀。

2.績(jī)效管理體系。以績(jī)效管理有機(jī)聯(lián)系組織和個(gè)人績(jī)效，根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展階段，差異化使用績(jī)效管理工具，優(yōu)化績(jī)效管理體系，將績(jī)效指標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)有效承接，層層分解、上下對(duì)齊；將“人均效能”指標(biāo)層層傳導(dǎo)，建立“人均效能”動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，提出提升人均效能工作計(jì)劃，定期檢核指標(biāo)完成情況，并將考核結(jié)果剛性掛鉤薪酬職級(jí)調(diào)整、評(píng)優(yōu)名額、工資總額與人員編制等；通過加強(qiáng)與財(cái)務(wù)條線經(jīng)營(yíng)分析協(xié)同，開展月/季度滾動(dòng)分析、人均效能“亮比曬”等，推動(dòng)降本增效、提質(zhì)增效，發(fā)揮績(jī)效管理的導(dǎo)向、激勵(lì)、糾偏作用。

3.薪酬激勵(lì)體系。結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)和公司發(fā)展現(xiàn)狀，精準(zhǔn)市場(chǎng)對(duì)標(biāo)，科學(xué)確定薪酬策略和薪酬水平，制定差異化的薪酬分位、固浮比、福利項(xiàng)目等；以“提質(zhì)增效”為大原則，合理編制年度工資預(yù)算，用足用好“增人增資”、科技人才工資單列等政策規(guī)定，將工資總額和人員編制向“微笑曲線”兩端高附加值業(yè)務(wù)傾斜；深化落實(shí)國(guó)企改革市場(chǎng)化要求，鼓勵(lì)有條件的企業(yè)在合規(guī)基礎(chǔ)上，探索豐富中長(zhǎng)期激勵(lì)工具，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)激勵(lì)，激發(fā)組織動(dòng)能。

4.人才標(biāo)準(zhǔn)體系?；诠景l(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)組織能力的需要，確定構(gòu)成相應(yīng)能力的崗位設(shè)置、職責(zé)劃分、人才畫像等；通過建立人才標(biāo)準(zhǔn)，推進(jìn)人才盤點(diǎn)，有效指引人才發(fā)展規(guī)劃；通過對(duì)人才結(jié)構(gòu)、人才數(shù)量、人均效能、高潛人才等維度進(jìn)行評(píng)估，提升人崗匹配，促進(jìn)人才管理正向發(fā)展，從而有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略，滿足人才需求及業(yè)務(wù)發(fā)展需要。

5.人才發(fā)展體系。持續(xù)完善分層級(jí)、多領(lǐng)域的人才培養(yǎng)系統(tǒng)體系，采用面授培訓(xùn)、移動(dòng)課堂、行動(dòng)學(xué)習(xí)、數(shù)字化學(xué)習(xí)等多樣化賦能形式；實(shí)現(xiàn)人才培養(yǎng)系統(tǒng)化、科學(xué)化、規(guī)范化及可視化；優(yōu)化公司二級(jí)及以下投資企業(yè)中層管理崗選任程序，打通基層員工晉升通道，推進(jìn)職涯體系扁平化，加速優(yōu)秀年輕干部“出苗率”，激活人才儲(chǔ)備“蓄水池”。

（二）抓好“七大行動(dòng)”，推動(dòng)組織能力提升落地見效

1.抓好組織變革。根據(jù)公司檢核后的戰(zhàn)略規(guī)劃，遵循“職能分工明確、機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)高效、管理幅度合理”原則，推進(jìn)組織變革。因組織變革整合而產(chǎn)生的內(nèi)部冗員，向人才資源短缺的業(yè)務(wù)板塊引導(dǎo)、分流；對(duì)于連續(xù)虧損、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)持續(xù)不達(dá)標(biāo)、扭虧無望、戰(zhàn)略定位不清晰的企業(yè)和項(xiàng)目，果斷做減法；對(duì)于投資額巨大、收益遠(yuǎn)不及預(yù)期的項(xiàng)目，釆取有效舉措轉(zhuǎn)型止損。堅(jiān)持“精而管用”原則，對(duì)公司成立以來的規(guī)章制度進(jìn)行梳理，有序推進(jìn)制度“廢、改、立”工作，進(jìn)一步建立系統(tǒng)完備、科學(xué)規(guī)范、運(yùn)行有效的制度體系。加強(qiáng)權(quán)責(zé)體系優(yōu)化建設(shè)，結(jié)合所在單位部門工作職能調(diào)整，梳理、調(diào)整員工崗位職責(zé)，同時(shí)分析績(jī)優(yōu)員工經(jīng)驗(yàn)做法，組織借鑒和推廣。明晰公司總部跨部門、總部與各投資企業(yè)、學(xué)校工作協(xié)同機(jī)制與權(quán)責(zé)邊界，對(duì)投資企業(yè)、學(xué)校進(jìn)行差異化授權(quán)，規(guī)范各治理主體權(quán)責(zé)。

2.抓好文化融合。堅(jiān)持“戰(zhàn)略、組織、文化”三位一體原則，將“創(chuàng)先文化”有機(jī)融入公司治理全過程，與組織規(guī)劃、薪酬績(jī)效、人才發(fā)展等機(jī)制有機(jī)結(jié)合，推動(dòng)企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)管理深度融合。積極開展形式豐富的文化主題活動(dòng)，探索推進(jìn)港澳平臺(tái)公司，以及新并購(gòu)、新成立公司的文化融合。完善企業(yè)文化落地機(jī)制，遵循“知、信、行、改”的落地路徑，通過“總部統(tǒng)籌規(guī)劃、二級(jí)企業(yè)推進(jìn)、三級(jí)企業(yè)深化”三級(jí)聯(lián)動(dòng)，從文化宣貫、文化視覺、文化傳播、文化活動(dòng)、文化應(yīng)用等五方面，通過加強(qiáng)企業(yè)文化講師隊(duì)伍建設(shè)，開展形式豐富文化主題活動(dòng)等，推動(dòng)公司《企業(yè)文化行動(dòng)綱領(lǐng)》落地。同時(shí)，定期開展企業(yè)文化建設(shè)落地評(píng)估，持續(xù)強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)。

3.抓好數(shù)字化建設(shè)。加強(qiáng)數(shù)字化建設(shè)，推動(dòng)提質(zhì)增效。強(qiáng)化數(shù)字化能力，實(shí)現(xiàn)人事信息數(shù)字化、人事服務(wù)數(shù)字化、人才培養(yǎng)數(shù)字化，打造好推動(dòng)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要支撐保障。根據(jù)公司數(shù)字化戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施計(jì)劃，加快數(shù)字化人才引進(jìn)和培育，有序推進(jìn)數(shù)字中臺(tái)、管理駕駛艙等項(xiàng)目建設(shè)，積極探索加強(qiáng)各業(yè)務(wù)板塊數(shù)字化建設(shè)，優(yōu)化工作流程，減少業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，提升工作效率，以數(shù)字化賦能管理、人才、業(yè)務(wù)，推動(dòng)工作提質(zhì)增效，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范，助力組織能力持續(xù)提升。各層級(jí)相關(guān)部門要加強(qiáng)宣傳引導(dǎo)，推動(dòng)形成人人關(guān)注、人人理解、人人支持?jǐn)?shù)字化工作的良好氛圍。

4.抓好考核差異。堅(jiān)持分層分類績(jī)效管理，實(shí)現(xiàn)壓力傳導(dǎo)。在分層差異考核上，將領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)價(jià)、“創(chuàng)先文化”核心價(jià)值觀分別納入干部、員工績(jī)效考核，落地考核結(jié)果強(qiáng)制分布。加大投資企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬績(jī)效優(yōu)化項(xiàng)目成果應(yīng)用，投資企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子突出業(yè)績(jī)導(dǎo)向，并設(shè)置黨建考評(píng)以及戰(zhàn)略執(zhí)行、協(xié)同配合、風(fēng)險(xiǎn)管控、開拓創(chuàng)新、數(shù)字化建設(shè)等多維度綜合考評(píng)。同時(shí)，深入推進(jìn)任期制和契約化管理，針對(duì)退休、離職等情況的管理人員，可以結(jié)合實(shí)際差異化設(shè)定機(jī)制。在分類差異考核上，各投資企業(yè)、學(xué)校根據(jù)發(fā)展階段、功能定位，結(jié)合職能部門與業(yè)務(wù)部門、經(jīng)營(yíng)單位的不同功能，設(shè)置不同考核重點(diǎn)。強(qiáng)化考核結(jié)果剛性應(yīng)用，結(jié)合《推進(jìn)干部能上能下實(shí)施細(xì)則》《績(jī)效管理規(guī)定》等，將考核結(jié)果作為獎(jiǎng)金發(fā)放、職級(jí)晉升、薪酬晉檔的重要依據(jù)。

5.抓好薪酬回顧分析。優(yōu)化薪酬機(jī)制，激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力。建立薪酬回顧機(jī)制，有計(jì)劃、有針對(duì)性地開展臨時(shí)、年度和中長(zhǎng)期薪酬回顧分析。結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃和中短期業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃目標(biāo)，通過對(duì)標(biāo)市場(chǎng)同行、標(biāo)桿企業(yè)，將外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部公平性、結(jié)構(gòu)合理性等檢核分析結(jié)果，結(jié)合人力成本、人均效能分析應(yīng)用到薪酬策略水平、薪酬框架結(jié)構(gòu)、薪酬政策制度等，持續(xù)優(yōu)化迭代，科學(xué)定編定崗和制定年度工資預(yù)算，強(qiáng)化激勵(lì)引導(dǎo)，激發(fā)員工積極性、提升員工的獲得感。

6.抓好人才盤點(diǎn)。結(jié)合發(fā)展實(shí)際和人才發(fā)展現(xiàn)狀，通過運(yùn)用“領(lǐng)導(dǎo)力模型”等專業(yè)測(cè)評(píng)工具，逐步梳理關(guān)鍵崗位人才入池標(biāo)準(zhǔn)。通過構(gòu)建人才標(biāo)準(zhǔn)畫像，推動(dòng)有效識(shí)別人才，實(shí)現(xiàn)從“選人上崗”到“以崗定人”。結(jié)合人才發(fā)展現(xiàn)狀，從人才“業(yè)績(jī)、能力、潛力”等方面開展內(nèi)部存量干部人才盤點(diǎn)，做好團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)分析，有針對(duì)性地提出人才發(fā)展規(guī)劃、選任建議與持續(xù)培養(yǎng)方案。公司總部人力資源管理部結(jié)合干部人才盤點(diǎn)工作，梳理人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，提出人才發(fā)展規(guī)劃路徑；各投資企業(yè)、學(xué)校結(jié)合發(fā)展實(shí)際，探索借助數(shù)字化等手段，有序完善干部人才盤點(diǎn)。

7.抓好人才培養(yǎng)。根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)z核，重點(diǎn)引進(jìn)符合戰(zhàn)略發(fā)展方向的業(yè)務(wù)、管理等方面高素質(zhì)專業(yè)化人才，為企業(yè)發(fā)展注入活力。完善人才成長(zhǎng)持續(xù)跟蹤與培養(yǎng)機(jī)制，構(gòu)建全鏈條人才培養(yǎng)體系，針對(duì)新員工、專業(yè)人才、優(yōu)秀年輕干部、中層干部等不同類型的人員制定差異化培養(yǎng)方案。同時(shí)，培養(yǎng)項(xiàng)目關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)賦能，引入行動(dòng)學(xué)習(xí)法、績(jī)效改進(jìn)技術(shù)等轉(zhuǎn)化工具，實(shí)施全面進(jìn)階式培養(yǎng)，打造“文化、組織、業(yè)務(wù)、人才”四位一體的培養(yǎng)閉環(huán)，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供有力的人才支撐。加快推進(jìn)職涯體系扁平化，檢核、優(yōu)化基層員工（非中層管理崗）的職業(yè)生涯發(fā)展體系，持續(xù)推廣內(nèi)部競(jìng)聘、競(jìng)爭(zhēng)上崗等“賽馬”機(jī)制，積極開辟優(yōu)秀人才的成長(zhǎng)通道。通過開展“老帶新”“傳幫帶”、多崗位鍛煉等方式，強(qiáng)化年輕業(yè)務(wù)骨干的培養(yǎng)，加強(qiáng)內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍建設(shè)，推進(jìn)內(nèi)部培訓(xùn)資源整合，完善公司人才內(nèi)訓(xùn)體系。

三、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)必須具有良好的組織狀態(tài)，才能獲得穩(wěn)健發(fā)展，而良好的組織狀態(tài)依賴于科學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略和完善的組織體系。本文以某國(guó)有教育集團(tuán)公司為例，堅(jiān)持以問題為導(dǎo)向，借鑒“楊三角”等理論，將組織能力提升融入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)，緊盯戰(zhàn)略目標(biāo)，理清組織能力提升目標(biāo)，重點(diǎn)圍繞“三大模塊”，聚焦“五大體系”，落實(shí)“七大行動(dòng)”，提出組織能力提升工作的關(guān)鍵路徑和方法舉措。為做好組織能力提升工程，還應(yīng)建立跟蹤復(fù)盤機(jī)制，運(yùn)用PDCA循環(huán)工作法，定期評(píng)估、及時(shí)總結(jié)開展組織能力提升工程中可持續(xù)、可復(fù)制、可推廣的好經(jīng)驗(yàn)好做法，萃取經(jīng)驗(yàn)成果，推動(dòng)常態(tài)長(zhǎng)效發(fā)展。組織能力建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期工程，需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，基于各項(xiàng)工作推進(jìn)的實(shí)際情況進(jìn)行適時(shí)、靈活地設(shè)計(jì)和調(diào)整，才能推動(dòng)組織能力持續(xù)變革創(chuàng)新，形成推動(dòng)戰(zhàn)略落地的強(qiáng)大力量，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和組織能力同步升級(jí)。