王羽佳

（國網(wǎng)四川電力送變電建設(shè)有限公司，成都 610000）

1 引言

EPC 總承包模式（Engineering、Procurement、Construction）是中國國內(nèi)在工程建設(shè)中最普遍采用的發(fā)承包方法，亦稱交鑰匙施工方式，是指根據(jù)施工方與業(yè)主方簽訂的合同，由施工方對整個建設(shè)工程項目進(jìn)行的設(shè)計、采購、施工進(jìn)行三位一體的承包；承包單位要對所承擔(dān)的全部項目的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費用等進(jìn)行統(tǒng)籌管理[1]。這種模式下具有金額大、工期長、技術(shù)含量高等特點，其對財務(wù)管理的要求相對較高，施工總承包工程項目往往會面臨較大的經(jīng)營履約風(fēng)險、資金短缺風(fēng)險等，所以在財務(wù)管理方面需要針對有關(guān)風(fēng)險問題，采取科學(xué)合理的管理措施，加強過程中項目的成本、資金以及稅務(wù)管理，以確保總承包建筑企業(yè)在激烈的市場競爭中能夠占有一定的市場地位。

2 建筑施工總承包模式的優(yōu)點

2.1 有利于簡化合作關(guān)系及縮短工期

在EPC 模式下，工程總承包企業(yè)承擔(dān)了大部分的風(fēng)險和責(zé)任，需要對項目的進(jìn)度、安全、質(zhì)量及投資全面負(fù)責(zé)，工程責(zé)任明確、容易追究。同時能夠精簡招標(biāo)工作量，減少管理層級，統(tǒng)一權(quán)利責(zé)任，提升管理效率。此外，在EPC 模式下，設(shè)計、采購、施工階段不再是孤立的，可以相互重合、搭接，有利于縮短施工工期。同時，由于設(shè)計、采購、施工全部由一家承包商負(fù)責(zé)，與E+P+C 模式相比，項目協(xié)調(diào)、溝通效率更高，可以縮短整個工程項目工期，盡快發(fā)揮效用。

2.2 有利于實現(xiàn)項目業(yè)主的風(fēng)險流轉(zhuǎn)及監(jiān)督管理

采用EPC 總承包商模式的工程項目中，總承包方在早期就已參與工程項目，其職責(zé)始終貫穿于建設(shè)工程項目產(chǎn)品設(shè)計開始與實施的整個過程。正是因為利用客觀、合理的產(chǎn)品設(shè)計與工程施工，才能夠有效規(guī)避與轉(zhuǎn)移設(shè)計施工中的各種經(jīng)營風(fēng)險。以學(xué)校工程項目為例，總承包方在開展設(shè)計的過程中需要對工期進(jìn)行充分、系統(tǒng)的考察，且基于工程建設(shè)的經(jīng)驗來科學(xué)規(guī)劃開工、完工的時間，并考慮項目所在地的歷史氣候，防止出現(xiàn)臺風(fēng)、雨季等一系列經(jīng)營風(fēng)險因子導(dǎo)致的工程進(jìn)度后延及嚴(yán)重的經(jīng)濟損失。總承包方負(fù)責(zé)整個工程項目中的設(shè)計、施工與造價等環(huán)節(jié)，能夠一定程度減輕業(yè)主的工作壓力，使其有更多時間來進(jìn)行常規(guī)的建設(shè)項目施工檢查，開展有效監(jiān)督，進(jìn)而實現(xiàn)工程質(zhì)量的增強。

2.3 有利于項目動態(tài)管理和目標(biāo)實現(xiàn)

常規(guī)的工程設(shè)計和施工方式一般都是在工程項目中進(jìn)行的，很少有設(shè)備的采購和安裝等環(huán)節(jié)，業(yè)主方將設(shè)計、施工等各項工作轉(zhuǎn)交給承包商。當(dāng)出現(xiàn)質(zhì)量問題需要多方主體共同協(xié)調(diào)時，會導(dǎo)致項目管理進(jìn)度停滯。另外，因工程設(shè)計方的設(shè)計調(diào)整和變更等問題，還會產(chǎn)生較多的額外費用支出，進(jìn)而增大了時間或技術(shù)方面的成本。如電梯工程項目建設(shè)中，如果業(yè)主在建筑設(shè)計前沒有和施工單位進(jìn)行深入溝通，亦或在項目施工中的電梯參數(shù)出現(xiàn)改變，都或?qū)⒃斐呻娞菥涝O(shè)計的改變，出現(xiàn)施工方的二次施工情形。若是采用EPC 總承包商方式，由于總承包方承擔(dān)了整個建筑工程項目的設(shè)計、施工、供應(yīng)等職責(zé)，對工程項目整個質(zhì)量、安全、時間、成本和費用等施行了嚴(yán)格的監(jiān)管，會使其從最早期就能和其建筑的設(shè)計、施工及供應(yīng)有更深層次的相融，減少工程項目設(shè)計的變更，讓時間與經(jīng)濟的成本控制保持在最佳狀態(tài)。

3 建筑施工總承包模式財務(wù)風(fēng)險的表現(xiàn)

3.1 合同風(fēng)險

在《建設(shè)工程施工合同（示范文本）》（GF-2017-0201）中如果出現(xiàn)下列情況，則應(yīng)當(dāng)予以修改：①增加或者減少合同中的某項工作，或者增加其他工作；②解除合同約定的工作，但將其委托給另一方；③對合同中某項工程的質(zhì)量要求和其他特點進(jìn)行變更；④變更基線、高程、定位、尺寸；⑤項目進(jìn)度或項目執(zhí)行次序發(fā)生變化。參見上文所述的范本，各企業(yè)施工合同通用條款、專用條款中一般均有關(guān)于“變更”范圍、程序、估價、結(jié)算等條款，根據(jù)項目特點，不同項目關(guān)于設(shè)計變更的約定不盡相同[2]。EPC 項目工程結(jié)算過程中，會存在忽視合同中設(shè)計變更調(diào)整費用條款的情況。一是未核查項目的設(shè)計變更單，并調(diào)整相關(guān)費用；二是未對比招標(biāo)圖紙與實際施工圖紙，看有沒有應(yīng)當(dāng)履行但未履行設(shè)計變更程序的工作內(nèi)容，審查是否應(yīng)當(dāng)按合同約定調(diào)整相關(guān)費用，導(dǎo)致多計工程款。

3.2 資金管理風(fēng)險

從EPC 管理模式的特殊性考慮，總承包商施工公司在實施資金項目管理過程中，極易出現(xiàn)巨額應(yīng)付賬款及融資風(fēng)險。一是EPC 總承包項目建設(shè)規(guī)模一般比較大，各施工環(huán)節(jié)都需要較大的資金投入，業(yè)主為了保證自身現(xiàn)金流的穩(wěn)定運轉(zhuǎn)，通常不會一次性支付所有的工程建設(shè)款項，多以分批付款的方式為主。但受市場環(huán)境、經(jīng)濟發(fā)展、行業(yè)變動、國家政策等各方面因素的影響，業(yè)主單位也會出現(xiàn)暫時性資金短缺的情況，此時總承包企業(yè)需要墊付資金，才能讓項目得以順利進(jìn)行。二是為了讓工程項目高效率、高質(zhì)量開展，總承包企業(yè)在前期需要主動申請籌措資金，目前可選擇的方式有向銀行貸款、發(fā)行企業(yè)債券、股權(quán)股份轉(zhuǎn)讓等。不同的融資方式，給企業(yè)帶來的資金風(fēng)險也不相同，需要謹(jǐn)慎進(jìn)行選擇。

3.3 稅務(wù)管理風(fēng)險

屬地管轄，是工程項目稅費征收方面最突出的特點，目前EPC 總承包項目稅務(wù)管理還存在著一些比較突出的問題，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：一是各地方稅務(wù)機關(guān)工作人員水平參差不齊，對當(dāng)?shù)囟愂照叩牧私獠⒉粔虺浞郑欢菄以诙愂照叻矫孀龀龅恼{(diào)整，地方稅務(wù)機關(guān)沒有積極響應(yīng)，部分工作人員對業(yè)務(wù)流程、稅收政策的理解存在較大偏差，導(dǎo)致在工作中所執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)不夠統(tǒng)一；三是企業(yè)稅務(wù)管理人員為了實現(xiàn)效益最大化的目標(biāo)，通過違規(guī)的方式來避稅，被稅務(wù)機關(guān)發(fā)現(xiàn)后，會給企業(yè)帶來更嚴(yán)厲的罰款處罰，使企業(yè)蒙受較大損失。

3.4 概預(yù)算管理風(fēng)險

財務(wù)管理在EPC 總承包項目的成本控制方面，對概預(yù)算的依賴性比較高。當(dāng)前我國經(jīng)濟社會發(fā)展水平不斷提升，人工成本、材料價格、設(shè)備費用等都發(fā)生了較大的變化，增加了企業(yè)在這些方面的成本投入。隨著項目的深入推進(jìn)，很多前期概預(yù)算編制中的問題都會逐漸暴露出來，嚴(yán)重擠壓企業(yè)的利潤空間，很有可能導(dǎo)致嚴(yán)重虧損[3]。

3.5 竣工決算風(fēng)險

根據(jù)以往EPC 工程總承包案例研究可知，總承包商完成項目工程建設(shè)之后，總承包商很難如期收到甲方全部工程款，尤其是最后5%的工程質(zhì)量保證金，由于各種不可控因素影響，使得甲方發(fā)包人在總承包商全部完成項目后可能出現(xiàn)驗收不及時、工程保質(zhì)期過長等問題，而這些問題一旦出現(xiàn)將會延長總承包商收款時間，甚至嚴(yán)重影響總承包商資金回籠，從而對總承包商企業(yè)財務(wù)管理產(chǎn)生威脅。

4 建筑施工總承包模式財務(wù)風(fēng)險的優(yōu)化策略

4.1 完善合同簽訂流程

在合同簽訂過程中應(yīng)保證流程規(guī)范化，避免出現(xiàn)法律風(fēng)險。合同中的風(fēng)險客觀層面是法律政策規(guī)定的，這也是合同雙方無法避免的，所以對于工程款支付、結(jié)算等具體時間、方式，都應(yīng)在合同中明確，盡可能規(guī)避損失。一是管理重心前移，做好EPC 招標(biāo)策劃，在招標(biāo)文件及合同中合理約定甲乙雙方風(fēng)險。一般項目超出約定幅度的市場漲價、法律法規(guī)政策變化、不可預(yù)見的地質(zhì)條件及發(fā)包人原因?qū)е碌馁M用、工期變化風(fēng)險由發(fā)包人承擔(dān)，其他風(fēng)險原則上由承包人承擔(dān)。通過招標(biāo)投標(biāo)選擇高水平的總承包商，提高項目經(jīng)濟效益。二是規(guī)范工程總承包合同文本中雙方的權(quán)利義務(wù)，明確工期、安全、質(zhì)量、價款支付、風(fēng)險范圍等要素，增強合同可履約性。三是加強合同變更管理，做到依法合規(guī)，避免對合同實質(zhì)性內(nèi)容無依據(jù)進(jìn)行變更。

4.2 完善資金投資管理工作

資金集中管理，對EPC 總承包工程企業(yè)而言十分重要，這是避免資金過于分散、提高資金利用率的重要手段。一是建立健全的預(yù)算資金管理制度。所有資金預(yù)算必須要通過下級各單位和部門測算，結(jié)合實際情況編制科學(xué)的預(yù)算計劃，隨后將預(yù)算編制移交給財務(wù)或決策部門，審批同意之后方可執(zhí)行；所編制的預(yù)算規(guī)劃不得隨意更改，如果遇到特殊情況需要調(diào)整，應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)預(yù)算審批管理制度，按照其中的要求來履行各項流程。項目建設(shè)過程中，除了要根據(jù)設(shè)計圖紙、施工方案進(jìn)行作業(yè)之外，還應(yīng)該加強現(xiàn)場管理，以免施工環(huán)節(jié)出現(xiàn)質(zhì)量安全問題，降低因管理漏洞而增加的不必要資金投入[4]。二是建立大額資金撥付審核機制。大額資金支出是企業(yè)需要關(guān)注的重點內(nèi)容，要出臺相應(yīng)的管理機制，管理層必須嚴(yán)格按照相應(yīng)的制度進(jìn)行撥付資金審核。對資金支出進(jìn)行動態(tài)化監(jiān)督和管理，大額支出方面，由相應(yīng)的部門進(jìn)行申報，隨后由財務(wù)部門、合約部門、項目經(jīng)理對大額資金支出的可行性、必要性等展開分析，審核通過方可執(zhí)行。在這個過程中，財務(wù)部門一定要突出其自身的引導(dǎo)作用，嚴(yán)格控制成本支出，確保“收大于支”，將其作為資金管理遵循的主要原則，防止出現(xiàn)各類財務(wù)風(fēng)險。三是認(rèn)真評估業(yè)主財務(wù)能力。對于總承包方而言，業(yè)主是否具備付款能力，將會直接影響到資金回籠速度和項目所帶來的風(fēng)險。除了最基本的經(jīng)濟實力之外，信用狀況、能否取得融資等，也是影響業(yè)主付款能力的重要因素[5]。與此同時，總承包單位還要對業(yè)主情況進(jìn)行深度調(diào)查，了解其資金、信用、支付、審批流程等，再通過研究合同，與業(yè)主進(jìn)行交流溝通，加強對工程項目的管控，保證項目符合業(yè)主要求，減少成本和各方面風(fēng)險。

4.3 控制EPC 總承包項目的稅收成本費用

項目內(nèi)容錯綜復(fù)雜，不同征稅方式對企業(yè)的稅負(fù)影響很大，因此明確EPC 項目的征稅方式、規(guī)避納稅風(fēng)險成為當(dāng)前企業(yè)的迫切需求。一是在工程項目稅征收方面，屬地管轄的特點非常突出，企業(yè)在解決各地方稅收問題時，一定要充分了解當(dāng)?shù)氐亩愂照?，同時加強和項目所處地區(qū)稅務(wù)機關(guān)的交流與溝通。在企業(yè)內(nèi)部建立健全的稅收管理機制，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，成立專門的管理小組，明確其職責(zé)范圍和工作內(nèi)容，夯實財務(wù)人員的稅務(wù)知識基礎(chǔ)，了解國家稅法最新的變化和調(diào)整情況，進(jìn)行有針對性的技術(shù)指導(dǎo)與訓(xùn)練，全面提高財務(wù)人員綜合素質(zhì)與專業(yè)能力，讓企業(yè)稅收管理能夠順利開展。二是在項目執(zhí)行階段，財務(wù)人員要積極主動地了解稅收咨詢，保留所有原始憑證和相關(guān)信息，及時整理提交稅費材料，通過及時足額繳納稅款降低稅務(wù)風(fēng)險，維護(hù)企業(yè)的正當(dāng)權(quán)益。三是項目完成階段，財務(wù)人員要將稅收有關(guān)的數(shù)據(jù)資料進(jìn)行備份，科學(xué)處理所申請的稅號、銀行賬號等，實時更新稅收規(guī)定、稅務(wù)數(shù)據(jù)等。

4.4 規(guī)范概預(yù)算管理

計劃預(yù)算管理是財務(wù)管理中的重點內(nèi)容，同時也是提高EPC 總承包項目管理水平的有力途徑。一是EPC 工程總承包項目正式開工之前，施工單位必須要安排相關(guān)人員前往現(xiàn)場進(jìn)行考察，全面收集數(shù)據(jù)信息，了解地質(zhì)、地形、環(huán)境、氣候、周圍交通等方面的情況，讓研究和規(guī)劃設(shè)計更加科學(xué)、合理，提高設(shè)計圖紙和施工方案的可行性。在編制工程預(yù)算時，財務(wù)人員和其他各部門人員都要積極參與其中，為整個編制過程出謀劃策，提出指導(dǎo)性的意見，將材料、設(shè)備、人員等因素考慮在內(nèi)。二是遵循全過程管理原則，控制事前、事中的資金支出，建立并完善預(yù)算投資管理制度，確保每筆資金支出都能夠取得理想的效益。針對EPC 項目，可根據(jù)其設(shè)計、生產(chǎn)、施工、管理等各環(huán)節(jié)來自定投資計劃，保證企業(yè)現(xiàn)金流正常運轉(zhuǎn)。三是為了保證工程概預(yù)算執(zhí)行到位，還必須要開展相應(yīng)的監(jiān)督與考核工作，用量化指標(biāo)直觀反映出各崗位的責(zé)任、風(fēng)險。定期開展內(nèi)部審計與考核評價，成立專門的考核管理部門，確保其他部門按照要求落實責(zé)任制度。將“有責(zé)必問、問責(zé)必嚴(yán)”的原則落實到位，公示檢查成果，將監(jiān)督管理情況和績效考核結(jié)果、薪酬獎金直接掛鉤，提高相關(guān)人員工作積極性。

4.5 規(guī)范工程竣工決算

工程竣工決算管理，就是對項目建設(shè)成果進(jìn)行全面、深入的總結(jié)與考核，這是確保項目建設(shè)質(zhì)量、安全的重要管理程序，能夠讓項目及時投入運營，盡早帶來經(jīng)濟效益。一是在實際工作中，要根據(jù)項目建設(shè)進(jìn)度定期進(jìn)行匯報，和業(yè)主保持實時交流和溝通，取得業(yè)主的理解支持，根據(jù)工程進(jìn)度來獲取工程款項，避免承受過大的資金壓力。施工完成之后，盡早開始工程結(jié)算，如果合同中有明確的索賠條款，那么應(yīng)該保留好相應(yīng)的證據(jù)。二是項目竣工決算編制之前，專業(yè)財務(wù)人員應(yīng)當(dāng)對項目竣工費用進(jìn)行全面審核，查看是否有預(yù)算內(nèi)容之外的財務(wù)支出，查看實際支出和概預(yù)算計劃是否相匹配，重點檢查賬務(wù)清單，如果有應(yīng)收賬款沒有收回的情況，及時安排人員進(jìn)行催收，減少損失，加快資金回籠，實現(xiàn)效益最大化。

5 結(jié)語

在當(dāng)前的形勢下，EPC 總承包市場競爭日趨激烈，財務(wù)風(fēng)險貫穿于整個工程建設(shè)中。為了讓項目開展得更為順利，必須要突出財務(wù)管理的重要地位，確保財務(wù)工作和項目建設(shè)有著相同的目標(biāo)，提高整體工作效率，推動企業(yè)獲得更好發(fā)展。