唐瀅瀅

（國能浙江舟山發(fā)電有限責任公司，浙江 舟山 316000）

1 引言

企業(yè)集團作為經(jīng)濟資源的聯(lián)合體，其出現(xiàn)正是為了抵御復雜多變的市場風險，旗下核心成員作為技術、人才、資金統(tǒng)一調(diào)配的主導者，協(xié)調(diào)著集團內(nèi)外部資源，實現(xiàn)規(guī)模效益，在提高核心競爭力的同時分攤風險。但隨著集團規(guī)模的日益壯大，集約化管理的難度不斷增加，而資金管理作為企業(yè)集團管理的重中之重，決定著集團經(jīng)營成果的好壞。近年來，企業(yè)集團由于資金集中管理不當而遭受巨額損失甚至破產(chǎn)的案例屢見不鮮，前有樂視盲目投資導致資金鏈斷裂，后有中達股份深陷債務危機，都反映出目前我國企業(yè)集團在資金集中管理過程中存在著許多現(xiàn)實問題，如資金集中管理制度缺失、資金使用效率低下、預算程序流于表面、資金集約化程度不高等，這些問題都將影響企業(yè)集團資產(chǎn)安全，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。因此，思考企業(yè)集團在資金集中管理模式下的風險應對措施是一個值得我們深入探討的問題，希望能夠幫助企業(yè)集團提高資金使用和管理的效率，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的長遠目標。

2 資金集中管理模式概述

企業(yè)集團是適應經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物，各成員企業(yè)享有平等的法律地位、獨立的法人、獨立的自主經(jīng)營權，而進行集中管理的目的就是統(tǒng)一調(diào)配資源，實現(xiàn)橫向、縱向聯(lián)動，而由于成員企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略和目標和集團總體可能存在差異，這就導致各個成員之間或企業(yè)集團整體與成員之間存在利益沖突，因此，對企業(yè)集團進行科學的管理就成為不能回避的話題。目前我國企業(yè)集團資金集中管理主要包括以下幾種模式。

2.1 報賬中心模式

報賬中心模式是指在成員公司不設立單獨的財務部門，由業(yè)務人員向集團提供業(yè)務數(shù)據(jù)，集團將收集到的業(yè)務數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為集團管理報表，而子公司日常資金來往主要為營業(yè)收入和經(jīng)營管理費用。成員公司可自由選擇是否開設單獨的賬戶，但營業(yè)收入收款賬戶會定時向集團總部打款，保障資金安全；針對日常經(jīng)營管理費用，集團會通過預算的方式撥付備用金以供日常支出，而一些固定性大規(guī)模開支如工資、房租，集團總部會進行統(tǒng)一支付，避免成員公司有大規(guī)模的資金流動。這種管理模式便于集團對子公司經(jīng)營情況和收支往來有一個清晰明確的了解，方便集團做出整體戰(zhàn)略布局，但這同時加大了財務部門的工作量和管理難度，成員公司也缺乏自主經(jīng)營的靈活性和積極性，這種管理模式主要在母子公司之間呈現(xiàn)。

2.2 結(jié)算中心模式

結(jié)算中心模式是指在集團內(nèi)部成立一個單獨的資金結(jié)算中心來集中處理資金運動。由總部設立總賬戶，成員企業(yè)設立分賬戶，分賬戶每一筆資金運動都會記錄到總賬戶中，方便集團對各項投資、融資活動進行統(tǒng)籌安排。對比報賬中心模式，結(jié)算中心模式多了自主經(jīng)營的靈活性，但每一筆交易同時也在集團總部的監(jiān)控下完成，以合理保障企業(yè)集團資金安全。而與之類似的內(nèi)部銀行模式則是在此基礎之上增加了信貸功能，成員公司可向集團總部提出貸款申請，以有償占用為原則，打通各成員公司之間資金往來的壁壘，降低集團整體的資本成本，加速資金周轉(zhuǎn)，從而實現(xiàn)規(guī)模效益。

2.3 資金池模式

資金池模式是近年來最受企業(yè)集團歡迎的資金集中管理模式，集團所有成員在同一家銀行設立賬戶，分賬戶實行零余額或限余額資金管理辦法，定期向總賬戶打款，從而在總賬戶形成資金池。在成員企業(yè)需要進行支付時，先向總部提出申請，再由總部進行統(tǒng)一支付，與報賬中心模式不一樣的是，資金池模式通過銀行系統(tǒng)將總賬戶與分支賬戶聯(lián)系起來，利用借貸功能將資金在充裕成員企業(yè)和短缺成員企業(yè)之間進行調(diào)配，實現(xiàn)了高效率的資源共享。

3 企業(yè)集團資金集中管理模式下的風險分析

3.1 資金預算風險

通過橫向?qū)Ρ葞追N資金集中管理模式不難發(fā)現(xiàn)，預算是貫穿資金集中管理模式的核心要義，成員公司的資金運動必須在總部的監(jiān)控下完成，這就意味著集團必須留有足夠的資金供成員企業(yè)運轉(zhuǎn)。而在實際中，部分集團并沒有統(tǒng)一預算編制的方法和程序，導致成員企業(yè)在申報預算的過程中各有各的想法，為避免出現(xiàn)資金缺口的情況，往往會選擇申請更充裕的資金，而不是在原來的基礎上考慮節(jié)省資金，提高資金的利用率。這也容易導致各個成員企業(yè)之間由于預算編制不合理而產(chǎn)生各種利益摩擦，不利于總部進行統(tǒng)一規(guī)劃管理。另外，總部公司審批預算存在著較大的隨意性，受審批人員主觀判斷影響較大，如果審批人員專業(yè)素養(yǎng)不夠或存在舞弊行為，就會嚴重影響整個集團的資金調(diào)配。同時，部分企業(yè)還存在著審批不及時的情況，嚴重影響了成員公司的正常經(jīng)營，也損害了集團整體的信用形象。企業(yè)集團作為經(jīng)營成果的集大成者，也同樣應當發(fā)揮成果反饋的作用，而在現(xiàn)實中，許多企業(yè)集團并沒有樹立成果反饋的意識，就預算而言，事后評價步驟缺失，并沒有完整發(fā)揮預算的全部作用，影響了預算程序的科學性和合理性。

3.2 資金配置風險

資金集中管理模式的優(yōu)點顯而易見，但同時也影響了集團成員籌資活動的選擇性。就目前而言，其籌資來源主要分為以下3 種方式：內(nèi)源籌資、集團內(nèi)部籌資以及集團外部籌資。內(nèi)源籌資雖風險最小、最便利，但畢竟資源有限，且各方已形成利益共同體，借貸難度較大。而從外部獲得投資，則需要經(jīng)過集團內(nèi)部的層層審批，尤其是企業(yè)集團內(nèi)部結(jié)構(gòu)復雜，一項籌資活動可能就需要經(jīng)過多道關卡，而如果該籌資活動與集團整體經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略相悖，就很容易被放棄。另外，就集團總部來講，他們對于一項投資活動的解讀可能更多從集團總體或主體的角度去考慮，面對集團龐大且多元化的投資需求，總部可能無法做到面面俱到，而如果存在錯誤判斷或理解偏差的情況，都會嚴重影響投資活動的順利進行。對于銀行來說，企業(yè)集團作為一個信貸整體，既共同享受優(yōu)質(zhì)資源，也需要分擔信用風險。集團內(nèi)部任何一個無法按期償還債務的主體都會將信用風險傳遞給其他成員，從而降低整體信譽度，使得企業(yè)籌資成本大大增加。集團雖是名義上的利益共同體，但在涉及自身發(fā)展問題上，很難不“各為其主”，這就有可能導致在競爭內(nèi)部資源時出現(xiàn)惡性競爭和惡性打壓的情況，不利于在集團內(nèi)部形成良好的管理氛圍。

3.3 資金結(jié)算風險

在資金集中管理模式下，企業(yè)集團可能會涉及各個領域的業(yè)務，資金結(jié)算部門將匯集集團內(nèi)部和外部海量業(yè)務數(shù)據(jù)，僅結(jié)算這一項工作就將消耗大量的人力物力，就目前大部分企業(yè)人才配置情況來看，少有能夠既懂業(yè)務又懂財務的人才來處理賬務，這就導致企業(yè)集團不僅不能充分發(fā)揮各主體聯(lián)動的作用，也大大降低了資金結(jié)算工作的效率。此外，隨著集團規(guī)模的不斷壯大，信息操作系統(tǒng)也給財務人員提出了更高的要求，處理賬務的熟練程度和規(guī)范程度都會影響企業(yè)資金結(jié)算效率，再加上從集團成員提交付款申請還需要層層審批，這就導致資金結(jié)算存在滯后的風險，從而造成企業(yè)違約，影響企業(yè)信譽。另外，企業(yè)集團海量的業(yè)務數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)都將存儲在一個共同的系統(tǒng)中，這在加強各主體之間業(yè)務交流的同時，也增加了信息安全風險，一旦出現(xiàn)信息泄露的問題，就會給企業(yè)集團帶來不可估量的損失。

4 企業(yè)集團資金集中管理模式下的風險防范與控制對策

4.1 提高預算管理工作的有效性和科學性

在制定預算管理執(zhí)行制度時，企業(yè)集團應當結(jié)合內(nèi)部和外部經(jīng)濟環(huán)境以及國家總體政策方針，制定符合自身發(fā)展特點的管理制度，尤其要注意細化各主體的權利和責任，以公開、透明、科學為基本原則，避免因責任相互推諉而導致預算執(zhí)行效率低下的情況。同時，集團應當成立總預算委員會，結(jié)合集團整體發(fā)展規(guī)劃，將大預算指標分解到各個主體，自上而下傳達預算要求，再由各成員企業(yè)結(jié)合自身發(fā)展需求編制預算計劃并向總部反饋。科學的預算管理目標是預算編制的基礎，為提高預算編制的準確性，企業(yè)集團可以依托戰(zhàn)略目標和財務指標來編制預算目標，并根據(jù)前期預算執(zhí)行結(jié)果動態(tài)調(diào)整經(jīng)營計劃，避免少數(shù)個體占用過多資金，造成資源浪費的情況。由于市場的多變性和復雜性，企業(yè)集團必須要樹立全過程預算執(zhí)行和監(jiān)督的意識，嚴格按照計劃執(zhí)行預算，并定期安排團隊對計劃和實際執(zhí)行情況進行差異化分析，建立良好的預算反饋機制，加大考核力度，嚴厲懲處浪費資金、浪費預算的行為，形成警示作用，強化事前預算、事中監(jiān)督、事后評價的意識，形成從預算編制到執(zhí)行到反饋的閉環(huán)結(jié)構(gòu)。

4.2 完善信息披露機制，加強內(nèi)部控制管理

企業(yè)集團資金集中管理模式的核心就是通過高效資金配置實現(xiàn)資源共享和聯(lián)動，為避免資金配置過程中的風險，企業(yè)可以從以下幾個方面來改進：

首先，企業(yè)集團應當完善信息披露機制，從披露內(nèi)容、披露程序到披露手段，企業(yè)都必須保證信息披露的真實性，縮小各主體之間的信息不對稱程度。具體來說，企業(yè)可以針對不同種類的信息制定不同的信息披露政策，針對可能影響企業(yè)決策等重大事件的信息進行持續(xù)跟進；采用定期披露和不定期披露相結(jié)合的方式，明確自愿披露和強制性披露的范圍和責任，全面提高信息披露的質(zhì)量，充分發(fā)揮信息披露的外部監(jiān)管功能。

其次，企業(yè)集團需要強化內(nèi)部控制的執(zhí)行和監(jiān)管。良好的內(nèi)部控制環(huán)境是有效抵御市場風險的重要抓手，集團內(nèi)部從上到下必須樹立以全面、高效、協(xié)調(diào)配合、成本效益為基本原則的內(nèi)控管理意識，建立權責分明、相互制衡、監(jiān)督有力的內(nèi)部控制體系。同時，企業(yè)集團還應當根據(jù)自身發(fā)展的特點，在人員管理、業(yè)務規(guī)范、風險防范等方面建立全方位的內(nèi)部控制制度，細化授權、授信和審批流程，從而提高集團工作人員的責任心和積極性。

最后，企業(yè)集團還應當加強內(nèi)部信貸制度的管理，合理充分地調(diào)動內(nèi)部資金資源。具體可以從以下幾個方面來改進：企業(yè)集團可以依托信息系統(tǒng)，建立集團內(nèi)部信用數(shù)據(jù)庫，對每個主體進行信用評級，由總部進行借款審核，根據(jù)信用評級情況差異化設置審批程序，同時，還可以根據(jù)各主體信譽評級情況設置獎懲制度，采取優(yōu)先放款或減低利率等獎勵措施。

4.3 優(yōu)化信息管理系統(tǒng)，培養(yǎng)業(yè)財融合專業(yè)團隊

信息技術的發(fā)展是日新月異的，企業(yè)集團要想適應快速更迭的信息技術，就需要不斷優(yōu)化與資金結(jié)算系統(tǒng)相關的各項功能，如優(yōu)化賬務系統(tǒng)與票據(jù)報銷系統(tǒng)、開發(fā)銀企直連功能、推動內(nèi)部審計電算化改革，充分利用管理信息系統(tǒng)提高資金管理和利用的效率。同時，企業(yè)集團還可以利用信息系統(tǒng)根據(jù)已有的財務數(shù)據(jù)預測未來可能會出現(xiàn)的風險點，動態(tài)監(jiān)控和預測資金流動狀態(tài)，設置資金紅線，起到警示的作用。針對數(shù)據(jù)安全的問題，集團應當安排技術人員對信息系統(tǒng)進行定期維護和檢修，聘請外部專業(yè)團隊對系統(tǒng)安全性進行評估并提出整改意見，設置動態(tài)密碼，避免出現(xiàn)因密碼泄露而導致數(shù)據(jù)丟失影響資金安全的問題。因為企業(yè)集團是一個可能涵蓋多個業(yè)務板塊的大集合體，所以財務人員不僅需要懂得基礎的財會知識，更要能夠深入了解各個主體生產(chǎn)制造的全過程，理解價值鏈增值的路徑，從而對集團整體資金集中管理有一個更加清晰的認識，這不僅對人才本身提出了更高的要求，也提醒企業(yè)重視人才管理和培養(yǎng)，開發(fā)業(yè)財融合專業(yè)團隊，通過培訓、考核、交流學習等方式調(diào)動員工自我完善的積極性，同時，定期普及相關職業(yè)道德規(guī)范和法律法規(guī)，在員工心中樹立權責的紅線，培養(yǎng)大家的責任意識和誠信意識。

5 結(jié)語

資金是企業(yè)的血脈，也是提高企業(yè)核心競爭能力的有力保障。資金集中管理是企業(yè)集團發(fā)展的必然結(jié)果，不僅能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，還能夠形成合力共同抵御市場風險。而資金集中管理風險分布在企業(yè)集團資金運動的各個環(huán)節(jié)，影響其產(chǎn)生的因素也不盡相同，在資金預算過程中可能存在預算編制風險和審批風險；資金配置環(huán)節(jié)可能存在籌資、投資等風險；在資金結(jié)算環(huán)節(jié)可能存在著人員操作風險和信息系統(tǒng)安全風險等。這就要求總部股東和管理者必須自下而上尋求風險防范和應對的措施，如不斷完善內(nèi)部信息披露制度、加強內(nèi)部控制、提高信貸管理有效性等。此外，企業(yè)集團資金集中管理是一個很復雜很漫長的過程，這就意味著企業(yè)必須不斷改革，選擇最適合自身發(fā)展特點和發(fā)展需求的管理模式，動態(tài)防范和化解各類風險，從而實現(xiàn)企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標。