李貽湘

（中環(huán)寰慧科技集團(tuán)股份有限公司，北京 100071）

1 現(xiàn)代企業(yè)人效管理概述

1.1 人效的定義

人效有狹義和廣義之分。狹義人效，指的是人效指標(biāo)，其是從投入產(chǎn)出的視角，來計(jì)算、衡量、分析包括人力配置和人工成本在內(nèi)的人力資源投入對(duì)包括銷售額、利潤和營收等在內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營效益產(chǎn)出的影響。人效指標(biāo)主要衡量、評(píng)價(jià)和分析的是企業(yè)人力資源配置的有效性及人力資源管理和運(yùn)營的效率。廣義人效，指的是包括組織能力、人才管理和文化氛圍等在內(nèi)的組織與人才效能，其更加關(guān)注組織的健康度、活力度，人才的密度、結(jié)構(gòu)、動(dòng)力、能力和合力?？梢哉f，狹義人效是結(jié)果、是表象，而廣義人效是過程、是主因、是根因[1]。

1.2 人效管理的內(nèi)容

人效是指將人力資源作為一門生意來計(jì)量的投入產(chǎn)出比。人力資源的投入主要用人工成本和人員編制兩個(gè)口徑來衡量，產(chǎn)出則主要用業(yè)務(wù)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量。由此，按照“產(chǎn)出/投入”的方式，可以導(dǎo)出若干人效指標(biāo)。人效指標(biāo)分為兩大類：一是成本效益類指標(biāo)，即人力成本的投產(chǎn)比指標(biāo)；二是人員效益類指標(biāo)，即人的投產(chǎn)比指標(biāo)[2]。企業(yè)最常用的人效指標(biāo)是人均凈利潤、人均營收、單位人工成本凈利潤和單位人工成本營收。人效改善策略不僅包括組織、流程、權(quán)限、管控等提升組織效率和效能的維度，也包括用工形態(tài)和人力替代維度，還包括人才規(guī)劃、人才結(jié)構(gòu)、人才激勵(lì)等人才管理維度和目標(biāo)的一致性、執(zhí)行的有效性。

1.3 人效管理的三大工具

通常來說，企業(yè)績效管理可以分為3 個(gè)層面，分別是組織績效、員工績效及流程績效。組織績效是面向整個(gè)企業(yè)的任務(wù)和目標(biāo)；員工績效是縱向的、基于部門的績效，是管理“人”的績效；流程績效是橫向的、基于流程的績效，目的是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，分析業(yè)務(wù)流程績效的表現(xiàn)，確定業(yè)務(wù)流程哪里出現(xiàn)問題或什么地方需要改進(jìn)，以便有針對(duì)性地解決業(yè)務(wù)中出現(xiàn)的問題[3]。

1.3.1 以組織效率提升為目的的綜合效能分析管理模型

以組織效率提升為目的的效能分析，旨在通過“縱向深度價(jià)值分析”與“橫向業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)分析”來提升組織競(jìng)爭力、促進(jìn)組織績效高質(zhì)量增長，并利用具體的“才報(bào)”輸出來呈現(xiàn)價(jià)值。HR從業(yè)者要轉(zhuǎn)換視角，以終為始，從影響業(yè)務(wù)的角度出發(fā)，用價(jià)值輸出的視角進(jìn)行數(shù)據(jù)洞察和分析?！癇EST 組織效能模型”強(qiáng)調(diào)將組織競(jìng)爭力、人才驅(qū)動(dòng)力、機(jī)制牽引力和文化影響力這4個(gè)維度作為落腳點(diǎn)，縱向拉通HR “選、用、育、留”的管理活動(dòng)，橫向拉通驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)提升的HR 相關(guān)因子以完成綜合分析，最終輸出“組織與人才效能分析才報(bào)”，形成管理閉環(huán)。

1.3.2 以流程再造為基礎(chǔ)的人效提升四部曲

①標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化指的是業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，強(qiáng)調(diào)頂層設(shè)計(jì)，砍掉不增值或重復(fù)的工作內(nèi)容。例如，很多制造業(yè)針對(duì)生產(chǎn)的上下工序都會(huì)配置統(tǒng)計(jì)員等相關(guān)崗位，其主要職責(zé)就是確保上下工序成品或半成品交接時(shí)的數(shù)量準(zhǔn)確。這些工作本不增值，可以用“系統(tǒng)化+標(biāo)準(zhǔn)化”流程固化的方式完成替代，從而達(dá)到減少人工的目的。②系統(tǒng)化。系統(tǒng)化強(qiáng)調(diào)的是基于頂層設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程的E 化。眾所周知，各種ERP 類產(chǎn)品，無論是外部采購還是自研，都需要構(gòu)建一套匹配自身業(yè)務(wù)流程的ERP 管理系統(tǒng)，讓業(yè)務(wù)活動(dòng)本身能被數(shù)字化記錄和采集。③智能化。業(yè)務(wù)活動(dòng)的數(shù)字化并沒有太大的實(shí)際意義，但是當(dāng)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)活動(dòng)數(shù)字化之后，就有了設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的可能。一旦標(biāo)準(zhǔn)被設(shè)定，相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)就可以得到管理，這時(shí)才是業(yè)務(wù)活動(dòng)數(shù)字化的價(jià)值體現(xiàn)，即賦予業(yè)務(wù)活動(dòng)好壞的數(shù)字化評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，輔助的智能軟硬件配套可以減少大量的監(jiān)控成本和人力投入。④可視化。可視化強(qiáng)調(diào)在業(yè)務(wù)活動(dòng)本身可以被數(shù)字記錄和采集之后，升級(jí)形成“人效管理駕駛艙”，使日常管理容易忽略的管理盲點(diǎn)實(shí)現(xiàn)可視化管理，最大限度減少信息不對(duì)稱帶來的成本消耗。

1.3.3 以團(tuán)隊(duì)管理為目的的人效評(píng)價(jià)建模方法

有一類人群不容忽視，即中基層的管理者。這類人群的特征是管理幅度不算大，在某個(gè)細(xì)分的專業(yè)領(lǐng)域管理著小團(tuán)隊(duì)，如何解決這類人群團(tuán)隊(duì)管理人效提升的難題，是目前在人效垂直下沉管理階段必須解決的問題。從組織視角看人效強(qiáng)調(diào)的是投入產(chǎn)出，團(tuán)隊(duì)人效管理則更強(qiáng)調(diào)管理效果及投入的匹配關(guān)系。以招聘總監(jiān)等崗位為例，對(duì)于該崗位而言，提升招聘效率就是預(yù)期達(dá)成的管理效果。招聘效率包括5 個(gè)要素：招聘工作量、招聘質(zhì)量、招聘難度、招聘周期和招聘成本。結(jié)合自身的管理需要，為這5 個(gè)要素賦予管理權(quán)重，最終加權(quán)計(jì)算得到每個(gè)招聘人員的綜合績效指數(shù)，這就是招聘團(tuán)隊(duì)的人效管理標(biāo)準(zhǔn)。

1.4 人效管理的原則

人效管理的最終目的，就是要持續(xù)提高公司人力資源效能，打造核心組織能力，為實(shí)現(xiàn)公司高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。人效管理的直接目標(biāo)是提高各項(xiàng)人效指標(biāo)，但人效指標(biāo)不是越高越好，人效指標(biāo)要與經(jīng)營指標(biāo)相對(duì)比較才能得出科學(xué)的結(jié)論[4]?；谏鲜隼砟睿诵Ч芾淼脑瓌t包括以下方面：

①“三高一低”原則。在激發(fā)人才潛力中撬動(dòng)降本增效“杠桿”，確保實(shí)現(xiàn)全員勞動(dòng)生產(chǎn)率高、人工成本利潤率高、員工收入高、人事費(fèi)用率低的“三高一低”人工成本最優(yōu)形態(tài)。

全員勞動(dòng)生產(chǎn)率=營業(yè)收入總額÷員工總?cè)藬?shù)

人工成本利潤率=（凈利潤÷人工成本）×100%

人事費(fèi)用率=（人工成本總額÷營業(yè)收入總額）×100%

②人工成本管控的“黃金不等式法則”。

黃金不等式1：

總?cè)斯こ杀菊急龋祭麧櫨渚€

總?cè)斯こ杀驹鲩L率＜利潤增長率

總?cè)斯こ杀驹鲩L率＜收入增長率

黃金不等式2：

員工人數(shù)增速＜組織收入或銷售額增速

薪酬福利增速＜組織營收或利潤增速

人均薪酬福利增速＜人均營收或人均利潤增速

2 我國供熱企業(yè)人效管理存在的普遍問題

2.1 企業(yè)經(jīng)營不善，管理粗放，效率低下

根據(jù)行業(yè)協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，截至2022年底，全國清潔供熱企業(yè)8 300 多家，從業(yè)人員達(dá)121 萬人。僅北京市就有上千家供熱企業(yè)，一個(gè)地級(jí)市通常也有數(shù)家供熱企業(yè)。但行業(yè)內(nèi)大多數(shù)供熱企業(yè)管理粗放，主要表現(xiàn)在管理缺乏計(jì)劃性、業(yè)務(wù)流程和管理流程不清晰、規(guī)章制度不夠健全等方面，組織、流程和制度的有效協(xié)同更是無從談起。運(yùn)行、維修、客服、收費(fèi)工作的標(biāo)準(zhǔn)化水平不高，工作效率、能耗指標(biāo)和服務(wù)質(zhì)量還有很大的改善空間。

2.2 組織架構(gòu)疊床架屋，人員冗余，改革乏力

供熱企業(yè)大部分為當(dāng)?shù)貒衅髽I(yè)，組織架構(gòu)重復(fù)設(shè)置，存在部門過多、權(quán)責(zé)不清、人浮于事的問題。以甘肅某地級(jí)市國有熱力公司為例，該公司供熱面積為1 400 萬平方米左右，設(shè)置了16 個(gè)部門，其中類似綜合管理職能就分別設(shè)置了黨群工作部、工會(huì)、行政辦公室、人力資源部和企業(yè)管理部5 個(gè)部室，組織機(jī)構(gòu)臃腫，相比同地區(qū)同規(guī)模的優(yōu)秀民營公司，該公司人效僅為其一半不到，人員冗余現(xiàn)象非常突出，經(jīng)營管理水平落后，人效和組織能力亟待提升。這種情況在區(qū)域經(jīng)營的老國企中普遍存在，可以說供熱行業(yè)是人效的“洼地”。

2.3 人員低效重復(fù)勞動(dòng)，與市場(chǎng)脫軌，缺乏進(jìn)取精神

由于行業(yè)特性和歷史問題，供熱行業(yè)從業(yè)人員的學(xué)歷水平普遍較低，缺乏高端人才，同時(shí)，由于特許經(jīng)營、與市場(chǎng)脫軌，部分供熱企業(yè)缺乏創(chuàng)新的動(dòng)力和能力，甚至有些行業(yè)口碑良好的供熱企業(yè)，運(yùn)營了十多年仍幾乎原地踏步。這些企業(yè)的管理人員和普通員工缺乏持續(xù)奮斗和進(jìn)取精神，企業(yè)管理水平離優(yōu)秀企業(yè)相差非常大，人效存在巨大的提升空間。

2.4 自動(dòng)化與數(shù)字化轉(zhuǎn)型緩慢，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于其他行業(yè)

部分供熱企業(yè)不重視技術(shù)，技術(shù)人員缺乏，幾乎不在研發(fā)方面投資，更談不上持續(xù)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，給外界“傻大笨粗”的印象。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和工業(yè)2.0 時(shí)代，企業(yè)的自動(dòng)化和數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)勢(shì)在必行，供熱企業(yè)在經(jīng)營效益下滑、上游燃料價(jià)格上漲、用戶的穩(wěn)定供熱需求及“雙碳”環(huán)保等多重壓力下，進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型更是迫在眉睫。

3 提高我國供熱企業(yè)人效的對(duì)策

3.1 建立健全企業(yè)運(yùn)營管理制度

制度建設(shè)是企業(yè)管理的基礎(chǔ)性工作，如果地基不牢，企業(yè)高樓就不可能穩(wěn)固。經(jīng)過40 多年的改革開放，我國本土涌現(xiàn)出一批批優(yōu)秀的企業(yè)集團(tuán)，企業(yè)管理者要對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)、敢于優(yōu)化創(chuàng)新，建立健全企業(yè)各項(xiàng)運(yùn)營管理制度。機(jī)制建設(shè)，就是把員工利益和企業(yè)利益捆綁在一起，如超額利潤分享機(jī)制、股權(quán)期權(quán)分配機(jī)制、職級(jí)晉升機(jī)制等。過去倡導(dǎo)股東利益至上，現(xiàn)在要把人力資本、知識(shí)、管理、技術(shù)等生產(chǎn)要素納入一次分配中，這是企業(yè)家的責(zé)任擔(dān)當(dāng)。

3.2 推動(dòng)企業(yè)機(jī)構(gòu)精干化，強(qiáng)化組織協(xié)同

企業(yè)組織機(jī)構(gòu)、管理層級(jí)越多，管理效率就越低。企業(yè)往往有種自發(fā)的傾向，即機(jī)構(gòu)不斷擴(kuò)張和人員不斷增多。供熱企業(yè)要通過管理有意識(shí)地控制膨脹、縮小規(guī)模，在“減”字上下功夫。其中，減少層級(jí)、減少機(jī)構(gòu)、減少冗員不僅可以降低成本，更重要的是可以提高組織競(jìng)爭力[5]。加強(qiáng)組織協(xié)同要求對(duì)準(zhǔn)目標(biāo)精準(zhǔn)發(fā)力，通過項(xiàng)目小組、矩陣式組織、跨部門協(xié)作、“一把手”主責(zé)制等手段形成團(tuán)隊(duì)合力，通過責(zé)任目標(biāo)的層層分解和壓實(shí)、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)績效、弱化個(gè)人績效、增加周邊績效等方式，秉持“專業(yè)分工不分家”的理念，打破“部門墻”“隔熱層”和“流程桶”，實(shí)現(xiàn)“力出一孔”。

3.3 加大科研和數(shù)字化投入，強(qiáng)化企業(yè)精益化管理

由于供熱行業(yè)具有公用事業(yè)的特點(diǎn)，供熱價(jià)格受政府的指導(dǎo)和管控?；诖?，供熱企業(yè)必須在精益化管理方面下大功夫，通過開源節(jié)流、降本增效等手段，合理控制各項(xiàng)成本，如通過6S 管理、TQC、看板管理、零庫存等方法，借鑒學(xué)習(xí)日本企業(yè)的精益化管理，實(shí)現(xiàn)人效提升。在全球數(shù)字化浪潮的大背景下，供熱企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是大勢(shì)所趨。國內(nèi)部分供熱領(lǐng)頭企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型上超前投入，目前已形成一定的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，在智慧供熱方面取得了長足進(jìn)步，初步形成了供熱業(yè)務(wù)的自動(dòng)化和智能化。廣大的傳統(tǒng)供熱企業(yè)應(yīng)積極擁抱數(shù)字化轉(zhuǎn)型，加大科研投入，提高企業(yè)流程效率和人員效率。

3.4 科學(xué)調(diào)配員工，加大人員培養(yǎng)和激勵(lì)力度

企業(yè)應(yīng)把合適的人配置在最合適的崗位上，讓他們有施展和發(fā)揮的空間與平臺(tái)。人員調(diào)配要本著“干部能上能下、員工能進(jìn)能出”的原則，實(shí)現(xiàn)“能者上、平者讓、庸者下、劣者汰”的管理目的，科學(xué)調(diào)配企業(yè)各類人力資源，加大培訓(xùn)力度，構(gòu)建企業(yè)人才梯隊(duì)。通過建立定期的績效溝通與輔導(dǎo)機(jī)制，讓各級(jí)管理者實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)到管理的身份轉(zhuǎn)變，從“自己干”轉(zhuǎn)變成“幫助下屬干”，不斷提高管理效率，最大限度促進(jìn)經(jīng)營效益提升；建立科學(xué)的薪酬制度，最大化激勵(lì)員工奮發(fā)進(jìn)取，同時(shí)，在浮動(dòng)薪酬、項(xiàng)目跟投和晉升機(jī)制上向高績效員工傾斜，真正實(shí)現(xiàn)“力出一孔，利出一孔”。

4 中環(huán)寰慧集團(tuán)在人效提升方面的管理實(shí)踐

4.1 建立拉通從戰(zhàn)略到管控和業(yè)務(wù)的S-MJYKJ 管理體系

中環(huán)寰慧提出“成為全球領(lǐng)先清潔能源集中供熱產(chǎn)業(yè)投資運(yùn)營服務(wù)商”的愿景目標(biāo)，致力于打造“技術(shù)一流、服務(wù)一流、管理一流”的核心組織能力，對(duì)標(biāo)外部先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，建立了拉通從戰(zhàn)略到管控再到業(yè)務(wù)的S-MJYKJ 戰(zhàn)略管理閉環(huán)體系，從戰(zhàn)略規(guī)劃（S），到目標(biāo)管理（M），到計(jì)劃制定（J），到預(yù)算編制（Y），再到績效考核（K），最后兌現(xiàn)考核激勵(lì)（J）的全流程環(huán)環(huán)相扣、緊密協(xié)同的管理體系，為戰(zhàn)略效能與業(yè)務(wù)增長打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。中環(huán)寰慧目前已成為我國供熱行業(yè)中跨省份、跨區(qū)域經(jīng)營的龍頭企業(yè)。

4.2 建立基于全面預(yù)算管理的人效提升模型

中環(huán)寰慧構(gòu)建了基于全面預(yù)算管理的超額利潤分成機(jī)制，大大激發(fā)了各級(jí)干部員工的積極性，為集團(tuán)保持高質(zhì)量高速增長提供了源源不斷的活力和動(dòng)力。集團(tuán)人力部門根據(jù)人工成本管控的“黃金不等式法則”，確立人工成本預(yù)算編制的“兩高一低”原則。“兩高”是指“新年度人均息稅前利潤高于上年度，新年度人均收費(fèi)面積高于上年度”；“一低”是指“新年度單位面積全口徑費(fèi)用低于上年度”。此項(xiàng)原則為人工成本合理有效增長指明了方向，是科學(xué)人效管理的應(yīng)有之義和必經(jīng)之路。

4.3 科學(xué)定崗定編，有效控制人工成本

科學(xué)定編是人效管理的關(guān)鍵動(dòng)作。中環(huán)寰慧確立了人員編制管控原則，并逐年進(jìn)行優(yōu)化，以實(shí)供面積、報(bào)停面積和躉售面積三要素作為初步核定變量，同時(shí)，考慮老舊小區(qū)、管網(wǎng)老舊程度、換熱站自控水平、收費(fèi)模式、服務(wù)戶數(shù)和服務(wù)半徑等18 項(xiàng)影響因子，科學(xué)合理確定供熱子公司的人員定編模型。供熱子公司年度人員編制一經(jīng)審定執(zhí)行，非特殊情況概不例外，有效控制了各子公司人員快速擴(kuò)張的沖動(dòng)。通過對(duì)崗位的定編控制及非核心崗位的靈活用工模式，有效控制了人員編制和人工成本，實(shí)現(xiàn)了有效的人效管理。

4.4 持續(xù)加大數(shù)字化的壓強(qiáng)投入和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化

中環(huán)寰慧致力于打造成為供熱行業(yè)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的標(biāo)桿，3年多來累計(jì)投資數(shù)字化建設(shè)和智慧供熱項(xiàng)目近億元，初步形成了涵蓋“智慧調(diào)度”“智慧客服”“智慧收費(fèi)”三大系統(tǒng)的智慧供熱數(shù)字化云平臺(tái)，在中后臺(tái)職能部門的ERP 信息化建設(shè)方面也初步形成了“業(yè)財(cái)一體化”的良好開端，賦能人力資源效能的提升。集團(tuán)ERP 系統(tǒng)上線3年多來，通過不斷優(yōu)化迭代和13 輪次的流程優(yōu)化，涉及供熱生產(chǎn)、經(jīng)營、工程、采購、財(cái)務(wù)、人力、行政、合同等多個(gè)業(yè)務(wù)模塊，大大提高了各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的審批效率，為推動(dòng)各項(xiàng)業(yè)務(wù)高效開展打下了基礎(chǔ)。

4.5 構(gòu)建了良好的人員輪動(dòng)和優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制

中環(huán)寰慧秉持“干部能上能下、員工能進(jìn)能出”的原則，基于集團(tuán)內(nèi)各子公司管理水平參差不齊的現(xiàn)狀和集團(tuán)化管控的優(yōu)勢(shì)，采取地區(qū)經(jīng)營班子不定期輪換機(jī)制，先進(jìn)幫扶后進(jìn)，狼性領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)隊(duì)伍“結(jié)硬寨、打呆仗”，有效激活了團(tuán)隊(duì)，促進(jìn)了各子公司經(jīng)營管理水平的同步提高，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)整體效益的持續(xù)提升。企業(yè)管理最關(guān)鍵的任務(wù)就是激發(fā)員工的積極性。集團(tuán)實(shí)行的超額利潤分享機(jī)制對(duì)包括子公司經(jīng)營班子在內(nèi)的干部員工產(chǎn)生了巨大的激勵(lì)作用。每年初制定經(jīng)營目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃，年底兌現(xiàn)組織績效考核超額獎(jiǎng)勵(lì)。每月定期召開總裁辦公會(huì)，每季度召開子公司經(jīng)營分析會(huì)，不定時(shí)召開各項(xiàng)專題會(huì)議，及時(shí)有效發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中存在的問題并及時(shí)調(diào)動(dòng)資源解決重要卡點(diǎn)問題，為順利實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營目標(biāo)打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。