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新形勢下集團企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的若干思考

2023-04-06 10:50:08王正友
經(jīng)營者 2023年1期
關(guān)鍵詞:總公司管控流程

王正友

(寶豐鋼業(yè)集團有限公司,浙江 麗水 323400)

一、引言

當(dāng)下,多數(shù)企業(yè)都在積極創(chuàng)新,無論是在管理模式方面還是在經(jīng)營方面,都注重改善方法。對集團企業(yè)來說,財務(wù)管理工作十分重要,只有不斷提高財務(wù)管理水平,才能保障各項工作有序開展,加強總公司對子公司的管控。但是就目前而言,集團企業(yè)的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型存在較大的不足,主要表現(xiàn)在缺少對財務(wù)管理的認(rèn)識、集團總公司對子公司管控力度弱、子公司財務(wù)獨立性過強、信息化建設(shè)水平相對較低等方面。這些問題不利于集團企業(yè)快速發(fā)展,甚至?xí)瘓F企業(yè)的健康運轉(zhuǎn)產(chǎn)生較大的消極影響。因此,文章結(jié)合當(dāng)下集團企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的具體情況,展開深入的分析與討論,提出有效的應(yīng)對策略,對增強集團企業(yè)的財務(wù)管理能力具有較大的理論意義,對促進集團企業(yè)發(fā)展具有較強的現(xiàn)實意義。

二、集團企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的整體趨勢

(一)業(yè)務(wù)型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變

在企業(yè)制度逐步完善的過程中,集團企業(yè)對財務(wù)管理工作提出了更高的要求。財務(wù)管理不僅要擁有戰(zhàn)略思維,還應(yīng)改革與調(diào)整傳統(tǒng)的財務(wù)管理體系,從業(yè)務(wù)型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變,可以更有針對性地設(shè)計與規(guī)劃財務(wù)管理的業(yè)務(wù)流程[1]。同時,應(yīng)在財務(wù)管理制度的基礎(chǔ)上更靈活地加以調(diào)整,采取科學(xué)的規(guī)劃方法,為集團企業(yè)制定更符合實際情況、更健全的制度與規(guī)范。這樣可以從宏觀與微觀兩個角度展開對傳統(tǒng)財務(wù)管理工作內(nèi)容的拓展,使業(yè)務(wù)權(quán)限得以擴大,再通過對工作人員的培養(yǎng)與教育,使其綜合素質(zhì)得到提升,從人力資源和制度這兩個層面,促使集團企業(yè)的財務(wù)管理順利轉(zhuǎn)型。

(二)資源籌措型向資源配置型轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)意義上的集團企業(yè)財務(wù)管理有預(yù)算管理這個環(huán)節(jié),主要是籌措集團企業(yè)的資源,在一定程度上忽視了資源配置。伴隨著集團企業(yè)的快速發(fā)展,想要在集團企業(yè)內(nèi)部樹立更完善的資源觀念,不僅要立足于集團實際情況來衡量現(xiàn)有的資源數(shù)量,還應(yīng)從集團企業(yè)外部收集整理可用的資源。在這一點上,需要集團企業(yè)采取全面預(yù)算管理的方法,應(yīng)用這種管理方法進行預(yù)算管理,能夠引起集團企業(yè)管理人員對資源的重視,注重資源配置的精細(xì)化。因此,集團企業(yè)可以通過引入全面預(yù)算管理理念,發(fā)揮企業(yè)內(nèi)外資源配置優(yōu)化的作用,將集團企業(yè)的財務(wù)管理由資源籌措型轉(zhuǎn)向資源配置型。

(三)經(jīng)濟增長型向價值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變

集團企業(yè)逐步引入現(xiàn)代財務(wù)管理方法,更加強調(diào)價值管理,這一觀念受到了集團企業(yè)的認(rèn)可,與重視傳統(tǒng)意義的集團企業(yè)相比差異較大。傳統(tǒng)的集團企業(yè)常常采取關(guān)注經(jīng)濟增長的觀念,這種觀念無法與當(dāng)下的社會實際情況相適應(yīng)。注重對價值的關(guān)注,才符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。想要加強對價值管理的研究,就應(yīng)注重EVA 的結(jié)合,集團企業(yè)應(yīng)建立健全的EVA 價值管理體系,明確企業(yè)價值創(chuàng)造的整體鏈條[2]。同時,還應(yīng)分解EVA 的驅(qū)動因素,更科學(xué)地設(shè)定對應(yīng)指標(biāo),完善風(fēng)險防控機制,做好分析工作,保障成本管理與現(xiàn)金流管理等更加精準(zhǔn)有效,這樣才能促使集團企業(yè)的財務(wù)管理由經(jīng)濟增長型向價值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變。

(四)結(jié)果導(dǎo)向型向全流程管理型轉(zhuǎn)變

集團企業(yè)在運營管理的過程中,財務(wù)信息數(shù)據(jù)是十分關(guān)鍵的元素,集團企業(yè)應(yīng)通過對財務(wù)信息數(shù)據(jù)的有效利用,掌握企業(yè)的具體經(jīng)營情況。傳統(tǒng)意義上的集團企業(yè)信息管理更注重結(jié)果,看重信息對利潤所產(chǎn)生的作用。但是集團企業(yè)的發(fā)展更注重全流程管理,財務(wù)信息數(shù)據(jù)不但能為企業(yè)的決策提供一定的參考,而且能在集團企業(yè)的運營過程中發(fā)揮關(guān)鍵性作用。集團企業(yè)的全流程管理不但需要更加關(guān)注研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等層面的問題,而且要明確財務(wù)信息對這些環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的影響。加強財務(wù)信息數(shù)據(jù)管理,注重全流程管理,可以通過財務(wù)信息數(shù)據(jù)的流動方向加強對集團企業(yè)內(nèi)部管理機制的共享與增值,使財務(wù)管理更流暢、更靈活。

(五)單一風(fēng)險管控型向全面風(fēng)險管控型轉(zhuǎn)變

集團企業(yè)的風(fēng)險管理更注重識別風(fēng)險,重視評估影響企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險,一旦發(fā)現(xiàn)這些風(fēng)險,就會采取有效的措施管理。集團企業(yè)的規(guī)模相對較大,面臨的風(fēng)險類型相對較多,產(chǎn)生風(fēng)險的原因也較為豐富,所以在價值創(chuàng)造的全流程體系中,風(fēng)險對集團企業(yè)所造成的影響也更多樣化[3]。因此,集團企業(yè)要更積極地加強內(nèi)部控制,實現(xiàn)傳統(tǒng)意義上的單一風(fēng)險管控型向全面風(fēng)險管控型轉(zhuǎn)變,更全面、更完整地識別多種風(fēng)險,評估與分析風(fēng)險,有針對性地規(guī)避風(fēng)險,進而更好地管控風(fēng)險。

三、當(dāng)下集團企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型存在的不足

(一)缺乏對財務(wù)管理的認(rèn)識

當(dāng)下,集團企業(yè)對財務(wù)管理的認(rèn)識存在一定的不足,重視程度也有所缺乏。特別是集團企業(yè)的管理人員,雖然十分關(guān)注財務(wù)資源在業(yè)務(wù)工作中的使用,但是對財務(wù)管理的作用不夠了解,以致在開展重要的投融資項目時遇到的困難較多。雖然企業(yè)會開展成本預(yù)算工作來研究計劃的可行性,但是實際作用不大,各個業(yè)務(wù)部門的目的性較強,過于強調(diào)利潤,不重視財務(wù)部門的意見,導(dǎo)致集團企業(yè)在財務(wù)管理轉(zhuǎn)型過程中存在較多風(fēng)險,各項業(yè)務(wù)活動也很難真正滿足集團企業(yè)的需要。另外,集團企業(yè)的總公司對子公司的財務(wù)管理教育力度有所欠缺,子公司與總公司的銜接不夠緊密,導(dǎo)致其財務(wù)管理效果較差,不受總公司的管控與指導(dǎo)。在這種狀況下,財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的難度大大提高。

(二)集團總公司對子公司管控力度弱

集團企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模相對較大,子公司的數(shù)量較多,在這種情況下,集團企業(yè)的總公司只有加強對子公司的管理,才能保障財務(wù)管理發(fā)揮更積極的促進作用。但是在當(dāng)前,集團總公司對子公司財務(wù)管理的管控力度相對較弱,在子公司數(shù)量不斷增加、規(guī)模不斷擴大的過程中,并沒有建立起能與子公司相匹配的內(nèi)部控制機制與風(fēng)險管理機制。在這種狀況下,集團企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境相對較差,不利于集團企業(yè)快速發(fā)展,戰(zhàn)略方向也難以與內(nèi)部控制相結(jié)合,常常受到子公司主觀意志的影響。此外,集團企業(yè)盲目擴大規(guī)模,注重多元化發(fā)展,在經(jīng)營過程中缺少科學(xué)合理的經(jīng)營行為,內(nèi)部控制體系不夠健全,缺乏合規(guī)性意識,沒有與之相對應(yīng)的有效措施,導(dǎo)致集團企業(yè)的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型缺乏良好的環(huán)境,轉(zhuǎn)型效果相對較差。

(三)子公司財務(wù)獨立性過強

由于集團企業(yè)所管理的子公司處在各行各業(yè)中,生產(chǎn)經(jīng)營模式各不相同,因此各子公司的財務(wù)獨立性相對較強。然而,想要促進財務(wù)管理轉(zhuǎn)型,就要求集團企業(yè)注重對子公司財務(wù)管理工作的監(jiān)督與管理,只有這樣才能保障整個集團企業(yè)的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型工作一致,對子公司起到促進作用,保障集團的利益。當(dāng)下,子公司存在財務(wù)報表準(zhǔn)確性和完整性不高的問題,由于子公司財務(wù)管理水平不高、疏于財務(wù)管理等,因此財務(wù)報表常常不夠完整,以致集團企業(yè)在作決策時缺乏有效的數(shù)據(jù)支撐,無法得知子公司的實際經(jīng)營情況。在這種狀況下,財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型會受到極大的消極影響。另外,一些子公司對總公司管理的態(tài)度較為敷衍,不利于財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。

(四)信息化建設(shè)水平較低

一些集團企業(yè)的信息化水平相對較低,仍然停留在財務(wù)信息化與會計電算化的時期。在這種狀況下,企業(yè)的資源管理系統(tǒng)無法擴大應(yīng)用面積,存在較多不足。同時,信息化系統(tǒng)軟件版本較低,創(chuàng)新性較差,業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)的獨立性較強,無法互相連接系統(tǒng),做不到集成管理,信息無法同源。集團企業(yè)的各個子公司所采用的財務(wù)系統(tǒng)不一致,無法在集團范圍內(nèi)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),獲取信息難度較大。且財務(wù)信息化人才相對缺乏,無法通過信息化、智能化、數(shù)字化與新興技術(shù)來促進財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。面對這樣的問題,集團企業(yè)只有加強信息化建設(shè),提高管理效率,才能保障財務(wù)管理水平提高。

四、集團企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的有效策略

(一)引進先進的財務(wù)管理理念

想要促進集團企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型,就需要使財務(wù)管理理念得到創(chuàng)新,從而增強集團企業(yè)財務(wù)管理能力。首先,集團企業(yè)應(yīng)依照現(xiàn)代化企業(yè)管理理念,建立以財務(wù)管理為核心的企業(yè)管理體系,相關(guān)工作人員應(yīng)轉(zhuǎn)變財務(wù)管理理念,結(jié)合提高集團企業(yè)經(jīng)濟效益的目標(biāo),加強對企業(yè)項目建設(shè)與決策計劃的監(jiān)管,加大管理力度,使集團企業(yè)能通過財務(wù)管理作出更長遠的規(guī)劃,促進企業(yè)健康發(fā)展。其次,集團企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人員應(yīng)更重視企業(yè)在財務(wù)管理體系中存在的不足,并采取有效的策略及時解決。雖然當(dāng)下大多數(shù)集團企業(yè)都建立了較為完善的財務(wù)管理體系,但是依然受傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的影響,因此整體效果并不好。只有不斷創(chuàng)新,加強先進的財務(wù)管理理念在實際工作中的應(yīng)用,才能保障集團企業(yè)快速健康發(fā)展。

(二)加強總公司對子公司的管控

促進財務(wù)管理轉(zhuǎn)型,須加強總公司對子公司的管控,須在子公司經(jīng)營規(guī)模不斷擴大的當(dāng)下,更高效率地管理集團企業(yè)。子公司采取端到端的流程管理,可以更好地重構(gòu)財務(wù)流程,從資金流動的初始活動一直管理到完成資金流動循環(huán)后的最終活動。如在傳統(tǒng)的財務(wù)管理方面,對應(yīng)收賬款的管理流程要從應(yīng)收賬款入賬開始,一直管理到應(yīng)收賬款回收結(jié)束。在這個過程中,財務(wù)管理只在開票、入賬與催業(yè)務(wù)員收款、核銷等環(huán)節(jié)發(fā)揮作用。如果采取端到端的應(yīng)收賬款管理流程,就將做到從商機階段對客戶信用等級評估開始,一直管理到貸款回收結(jié)束。在這個流程中,財務(wù)管理應(yīng)介入客戶信用評定合同條款、洽談定價與成本測算、交付驗收賬期過程管理、會同業(yè)務(wù)員催款、售后成本管理等流程中,進行全流程的有效管理[4]。依照全流程管理的思維,財務(wù)工作要建設(shè)完善的職能模塊,明確具體操作表單,把握各層級的流程體系,更為清晰地描繪財務(wù)流程,使其與業(yè)務(wù)流程相融合,深入其他各個職能的工作流程中,發(fā)揮財務(wù)管理的積極作用。

(三)健全集團企業(yè)的財務(wù)組織架構(gòu)

集團企業(yè)須健全總公司與子公司的財務(wù)組織架構(gòu),只有實現(xiàn)更好的層級管理,才能確保子公司的財務(wù)報表更加準(zhǔn)確??梢越?cè)重點不相同的三級財務(wù)組織架構(gòu):第一層級為集團總部財務(wù)部門,主要職能是完成企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展在財務(wù)領(lǐng)域的落實與規(guī)劃,為集團企業(yè)所有子公司提供整體解決方案,是集團企業(yè)各個財務(wù)部門的總指揮。第二層級是派駐到各個子公司的財務(wù)隊伍,這些財務(wù)人員的職能重點是明確總公司的需求,了解子公司的需要,為業(yè)務(wù)活動提供財務(wù)領(lǐng)域的解決對策,加強業(yè)財融合,實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)。第三層級是總公司與特定區(qū)域財務(wù)共享中心,主要職能是為全集團內(nèi)區(qū)域或特定區(qū)域提供法定報表、會計核算、稅務(wù)申報等服務(wù)。當(dāng)集團企業(yè)完善財務(wù)組織架構(gòu)后,就能避免出現(xiàn)子公司的財務(wù)獨立性過強的問題。

(四)加強集團企業(yè)信息化建設(shè)

對集團企業(yè)而言,想要加強財務(wù)管理轉(zhuǎn)型,就必須注重信息化建設(shè),只有這樣才能減少財務(wù)管理過程中存在的缺陷,提高財務(wù)管理的整體效率。特別是在數(shù)字經(jīng)濟環(huán)境下,財務(wù)工作常常會接觸多種多樣的數(shù)據(jù),如果缺乏信息化、數(shù)字化的科技手段,就會導(dǎo)致集團企業(yè)的財務(wù)管理水平無法提升。首先,集團企業(yè)應(yīng)注重企業(yè)整體信息化有機集成,在原有ERP信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,通過用友、金蝶等軟件廠商所推出的云端企業(yè)管理信息化產(chǎn)品進行財務(wù)管理,將企業(yè)內(nèi)部的采購、銷售、研發(fā)、人力、財務(wù)、合同、物流等業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)相結(jié)合。同時,應(yīng)完善與外部客戶以及供應(yīng)商的聯(lián)系,組建客戶群與供應(yīng)商群[5],在此基礎(chǔ)上,能更好地實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)整合。另外,集團企業(yè)可以與社會公眾信息平臺連接,加強智能化、數(shù)字化建設(shè),完善信息平臺。在這一信息平臺中應(yīng)用財務(wù)共享、財務(wù)機器人、敏捷財務(wù),這不但是財務(wù)管理的新趨勢,而且能促使集團企業(yè)的財務(wù)管理更加高效。

五、結(jié)語

本文通過分析與研究集團企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀,提出引進先進的財務(wù)管理理念、加強總公司對子公司的管控、健全集團企業(yè)的財務(wù)組織架構(gòu)、加強集團企業(yè)信息化建設(shè)的策略,對增強集團企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型效果具有積極的促進作用,可以增強集團企業(yè)的核心競 爭力。

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