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湯始建華建材(上海)有限公司

房地產行業(yè)步入穩(wěn)步發(fā)展時期，高收益現(xiàn)已變成過去，并且房地產項目通常是長期性的，各個階段，從定項到最終驗收，再到后期維護，均是一筆極大的支出。因此，控制房地產項目的總體成本有著重大意義?，F(xiàn)階段理論研究領域對房地產項目成本控制的研究，多數(shù)使用靜態(tài)的方式，并依據(jù)實際情況開展動態(tài)控制，極少有能力實現(xiàn)全供應鏈的成本管理。房地產成本主要包含土地、施工、間接、營銷成本和稅費，而成本管理的技術手段涉及成本計劃、執(zhí)行控制、驗證分析、以及考核處置等。因此，從動態(tài)控制的視角來看，要實現(xiàn)全過程控制，才能夠達到總體控制的效果。

一、房地產成本管理工作的重點內容

(一)提前做好投資預測

要對項目展開初期投資評估，用心收集、匯總相關信息，合理使用凈現(xiàn)值及有關指標，便于提早判斷整個項目的可行性價值。不僅僅是如此，還必須對多個項目展開比較，并經過各種形式的審核，為后續(xù)成本控制塑造良好的基礎。

(二)采取限額設計

本文所講的定額設計主要是依托于房地產項目自身，及其自身的可行性及投資估算方開展的設計方法。控制投資的每個限額的設計，以確保每項功能的實現(xiàn)，確保項目投資不超過總投資。鑒于設計階段對整體工程的投資影響相對較大，所以，在工程正式開工之前，應將技術、經濟問題當作分析的核心和關鍵點，將全壽命建設工作周期中的各方面要素考慮進去，以此為基礎開展優(yōu)化工作。

(三)合理低價中標

房的項目在開始招標時，在內部建立完善的管理機制，不但可以使整個招標工作更為科學合理，同時可以達到對合同事項的精細化管理。招標投標應秉持“三公”的基本準則，在公平競爭的條件下，盡可能選用“合理低價中標”的形式，減少資金投入，達到資源的優(yōu)化配置。如此，企業(yè)就可以在激烈的競標中取得勝利，同時達到自身經濟收益的最大化。

二、當前房地產項目成本管理中存在的問題

(一)項目成本管理模式粗放

其主要表現(xiàn)是管理制度不完備、不成體系、意識薄弱。房地產業(yè)在經歷了長久的高利潤過后，越來越注重“開源”而不是“節(jié)流”。靠賣高、賣快、賣好來達到短期收益，這直接導致了成本管理上的眾多問題，缺乏全面性的制度建設和完善有效的成本控制措施。而且，各不相同地區(qū)房地產開發(fā)政策各不相同，沒有項目開發(fā)產品的特有性和獨特性，工程造價管理的手段和相關經驗難以復制和積累。另外，一些房地產項目經理對成本控制認知不夠，在可行性研究和設計階段常常偏重于成本決策，而在后期又對決策實施不到位，導致成本與預估差別過大，難以確實構建起項目全過程成本控制的管理組織體系。在一般情況下，由于項目利潤能夠達到，常常會忽視各類成本的影響因素。

(二)項目合同訂立不規(guī)范

項目合同不規(guī)范，存在極大的成本管理風險。在某些房地產項目中，合同管理不規(guī)范，實際有：一是合同簽訂存在跨期、跨成本科目等狀況，造成項目成本預算與財務預算脫軌，也不益于后期在實際合同履行中對實際的成本費用科目信息展開公布及匯總，進而給成本核算造成不便；二是合同變更審批很難控制，責任很難確定，費用難以預料。作為對外界環(huán)境變化，如市場、政策等極度敏感的行業(yè)，應按照行業(yè)、企業(yè)發(fā)展及政策經濟環(huán)境的變動，對其合同的簽訂展開對應的調整和完善。同時，受現(xiàn)場安全質量、施工進度、工程工期等原因影響，合同變更存在時效性的要求，而實際操作中，通常存在變更職責、審批權限不清晰的情況，而且變更費用計算也只能事后進行，成本控制喪失了主動性，成本分析形式化，甚至于基本不存在。

(三)項目全過程控制缺乏科學性

房地產的各個開發(fā)階段總會對整體項目的成本控制形成影響。大部分房地產企業(yè)只重視在施工環(huán)節(jié)用到材料、人工、機械的成本控制，缺少全過程成本控制。項目前期，部分房地產企業(yè)對可行性研究和定額設計重視不夠，在定位環(huán)節(jié)對當?shù)胤康禺a市場缺少充足的研究，定位不到位，不能全面估測成本。設計部門與成本控制部門在設計階段缺少足夠溝通，造成了設計變更后期不必要的成本消耗。在項目施工環(huán)節(jié)，部分房地產企業(yè)沒有足夠重視合同管理，忽視了合同條款與成本控制的關聯(lián)。如出現(xiàn)爭議，部分施工單位未承擔對應的責任，開發(fā)商也未按合同條款采取懲處，造成超出預計費用。

(四)對成本管理的方法比較傳統(tǒng)

我國的房地產企業(yè)的發(fā)展程度差距較大，現(xiàn)階段眾多房地產企業(yè)使用常規(guī)的成本管理形式。另外，不少大型房地產企業(yè)并沒有使用專業(yè)的計算機設備，為建設工程造價管理給予了支持。在房地產行業(yè)中普遍存在的一類情況是：人為采集各類數(shù)據(jù)資料，然后進行各種成本的計算。然而，這種辦法造成不能及時采集、處理和分析項目成本的數(shù)據(jù)資料。不能及早發(fā)現(xiàn)工程造價管理中存在的不足，不能采取相應對策控制成本，實現(xiàn)經濟收益最大化。

(五)不能科學、合理地制定預算的目標

針對房地產企業(yè)來講，絕大多數(shù)權力集中在領導層手上，難以對預算管理開展頭腦風暴，在設置預算總體目標時也是隨意的。絕大多數(shù)預算管理決策基本都是由領導做的，沒能依據(jù)全面預算管理體系的具體指導和具體操作，制訂切實可行確切的預算總體目標，造成成本管理失控。這類房地產企業(yè)在制訂預算總體目標的過程中，直接由最高管理層決策，再由相關基層領導進行傳達。這樣領導便會難以清晰地掌握企業(yè)經營的真實情況，只能夠依托于主觀臆測或僅根據(jù)數(shù)據(jù)分析得出結果，可是真正掌握真實情況的員工在討論中并沒能說出自身的思想觀點。這種預算的總體目標過度作風霸道，沒能可參考性，也無法實現(xiàn)預算最大化，對成本管理造成了負面影響。

三、成本核算管理控制

(一)成本核算主要工作

房地產業(yè)的成本控制和管理，需從四個方面入手進行成本核算。一是預決算管理與控制工作；二是，房地產項目的審核、初期招標、原材料供給管理工作；三是要認真抓好項目成本控制統(tǒng)計核算工作，運用橫向比較和縱向對比的方式，對項目費用進行認真地分析研究，并深入分析形成差別的原因；第四，安排相關部門分析項目偏差，分析產生原因，給出糾正措施。

(二)成本核算流程

第一，成本核算工程部展開建設招投標工作，準備好所需資料，制定招投標方案，編制標底，隨后向上級主管機構提交招標實施方案。審查完成后，推送招標通知，并對參加投標的企業(yè)資料進行初審。企業(yè)在初審通過后，向其發(fā)送招標文件，進行投標交底和答疑。隨后，進行開標、評標，公布中標通知書，和投標方簽訂合同。

第二，成本核算工程部設計項目的成本控制方案，對項目開發(fā)和建設全過程的成本管理控制進行全程跟蹤控制，涉及設計、施工變更、總分包、材料挑選、工程支出、工程合同等全過程跟蹤管理。

第三，成本核算工程部對工程造價預決算進行管理控制，涉及對相關資料的審核，切合項目進度控制支出配比，有效規(guī)避和避免風險條款，采集管理控制預算和審計需要的信息。

第四，成本核算工程部負責對質保資金和物業(yè)前期費用的監(jiān)控，歸納整體項目開發(fā)的成本管理控制。

(三)成本核算要點

第一，在項目招標階段，嚴格控制投標流程，導入市場競爭機制，嚴格遏制不正當操作，對供貨商進行跟蹤監(jiān)管，要求嚴格遵守招標流程，可合理預防工程質量問題，更進一步節(jié)省成本。二是，認真核實各項工作與實際合同簽訂情況真實度，并要求各部門、供貨商、分包商嚴格遵守合同有關規(guī)定。第三，從生命周期成本管理的概念考慮，在成本控制層面，各部門要心無旁騖做好成本控制的基本工作，實施全程監(jiān)管管理，保證成本控制的合理化。第四，在項目實施過程中，如產生變更，成本核算部門應認真測算變更成本的變動，并向審批部門匯報。

四、房地產項目的成本控制措施

(一)項目決策過程成本控制

房地產業(yè)項目開發(fā)周期長，需要較多的資金，所以成本控制的范疇不限于項目的建設過程。成本控制的要求實際上早已反映在項目決策過程中。倘若管理者不注重項目決策，在項目執(zhí)行的第一天就必定要虧損。房地產業(yè)的管理者在項目決策過程中，首先要理清成本控制架構，并合理應用成本控制架構，逐一檢查決策過程中發(fā)覺的問題，對決策階段發(fā)覺的問題及早采取相應舉措加以解決。規(guī)避將會產生的問題，在實際項目建設過程中才能合理地進行成本控制。

在實踐中，在項目運營初期，房地產企業(yè)在確定項目選址、建設規(guī)模時，要對國內市場和整個國內房地產市場進行全面的分析，為是否承接項目提供可靠的數(shù)據(jù)支持，并在此基礎上制定具體的項目實施方案。

(二)項目準備過程成本控制

房地產企業(yè)在項目籌備過程中的首要目標是按照項目決策階段擬定好的工作方案進行項目運行的每項準備工作。招標工作要嚴格按照國家法律、法規(guī)和有關政策，要秉持公平、公正、公開的基本準則。同時，制定科學、合理的競標依據(jù)，確保以最少的投入獲得符合各項政策以及技術標準的招標結果。所以，房地產企業(yè)應認真審核建設單位的硬實力和軟實力，尤其留意其歷史信用記錄，預防因選用信譽受損的承包單位而引起多種意外事件。選用可靠的承包單位，可以高效地協(xié)助房地產企業(yè)減低工程項目中的多種附加成本，對成本控制有較大的影響。

(三)項目施工過程成本控制

項目成本控制的重點層面在于，把握合同管理和施工現(xiàn)場管理兩大關鍵。第一，房地產企業(yè)要健全完善合同管理，制訂規(guī)范的合同簽章流程，嚴格遵守簽章流程，保證合同中的各項條款均是合理的，并且不會給企業(yè)增添附加的成本。為科學合理的管理工程建設合同，房地產企業(yè)應嚴格把控合同的詳細內容，聘用專業(yè)律師幫助企業(yè)開展合同審核，避免不必要的問題和異議，保證合同用語的合理性。

(四)項目銷售過程成本控制

很多企業(yè)在房地產項目完工后，放松了成本控制。事實上，房地產銷售階段中存在著很多的成本浪費實例，具體表現(xiàn)在銷售階段的人工成本。所以，房地產企業(yè)在銷售階段中要建立成本控制的理念，要有一個完整的銷售人力資源管理體系。經過培訓，加強銷售團隊的責任心和成本意識，同時達到對公司銷售業(yè)務的全程把控。及時監(jiān)測和調整銷售階段中產生的成本浪費問題。對于房地產企業(yè)而言，銷售階段的獲客預算通常是固定的，所以，要通過對銷售階段的成本控制措施，降低獲客成本。

五、房地產項目的成本管理措施

(一)嚴格控制成本，科學合理核算

在實際施工過程中，嚴格執(zhí)行前期規(guī)劃開展施工，從技術、成本、人力等層面開展整體控制，合理降低企業(yè)的成本支出?？刂迫肆Τ杀?，采取人機協(xié)同的工作方式，科學規(guī)范地運用工時，從本質上避免了時間浪費，提升了施工效率。在原材料的成本控制過程中，要按照產品的品質要求，選取性價比最大的材料。采購部門必須多家對比，尋找最優(yōu)惠的價格。在項目建設過程中，機器設備是一個重要構成部分?？茖W、合理地使用機器設備，可以合理提升工程建設效率，同時還能夠降低檢修頻率，降低成本支出。企業(yè)在選取機器設備時，可以從各個層面降低機器價格，并且嚴格控制機器的耗油，以此降低機器設備的使用成本。

(二)定期進行分析

房地產項目竣工后，要對其進行系統(tǒng)性的分析和評估。利用后期分析梳理，能及時發(fā)現(xiàn)成本管理過程中存在的問題，從而更有效地做好調整和補充。成本分析要從技術、管理、材料成本、人力成本、機械成本等多個方面入手，按照實際情況對目前成本投入做好分析。在分析的過程中，不能只重視在表面上，要深入到問題內部做好分析。要日益完善固有成本管理，提升項目的經濟收益。對責任成本執(zhí)行狀況做好評估時，應側重于賬目和責任等問題的評估，如果在實際管理過程中察覺了問題，要立即妥善解決。

(三)確保預算編制的科學性及合理性

房地產企業(yè)在制定全面預算管理時，應緊密結合工程項目實際施工建設情況和企業(yè)戰(zhàn)略目標，不斷地進行反復推敲。例如有關管理者要加強對預算管理團隊的監(jiān)督管理，而預算管理團隊要審查企業(yè)工程部的預算計劃，加強與各工程部的溝通交流，進行綜合分析，詳細了解后擬定企業(yè)的總體預算計劃，報企業(yè)管理決策部門審批后正式地下發(fā)預算，檢查督促各部門認真執(zhí)行。假如難以進行合理有效溝通的協(xié)調，便無法及時性確切的評價有關工程項目的計劃和需求。只有根據(jù)有效的溝通相互配合，才可以促使房地產企業(yè)各部門(財務部、工程部等)目標明確、相互支持、協(xié)同行動。與此同時，有關工作人員在制定預算時，應積極主動選用滾動預算、彈性預算等方法，全面提高房地產企業(yè)預算的精確性，尤其是對有長遠目標和發(fā)展的房地產，更要注重預算方法的靈活應用，為成本管理工作的順利開展保駕護航。

六、結束語

隨著行業(yè)競爭的日益加劇，項目成本管理在房地產開發(fā)企業(yè)中的位置變得越發(fā)關鍵。房地產項目成本管理機制的構建和不斷完善，是房地產企業(yè)提升盈利能力、增強市場競爭力的關鍵保障。房地產企業(yè)也應當在對基礎項目成本控制的基礎上，不斷完善成本核算，并采取有效的控制措施，全面提高成本管理質量。在面臨國內外激烈的行業(yè)競爭場景下，我國房地產企業(yè)要獲取更多的市場份額和經濟收益，必須參考國內外優(yōu)秀管理方法，不斷提高自身的核心競爭力，推動企業(yè)持續(xù)、良性、健康發(fā)展。