毛飛波 浙江中控技術(shù)股份有限公司

引言

子公司是指公司根據(jù)總體戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整及業(yè)務(wù)發(fā)展需要而依法設(shè)立或參股的，具有獨(dú)立法人資格主體的公司，包括全資子公司、控股子公司和參股公司。本文更多描述與母公司存在業(yè)務(wù)協(xié)同的全資子公司和控股子公司。

一、子公司管理現(xiàn)狀

集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司的管理基于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，發(fā)揮集團(tuán)化業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，通過(guò)控制等管理行為，各類資源的協(xié)調(diào)分配，進(jìn)行制度的設(shè)計(jì)與安排。但常規(guī)情況下普遍存在母子公司間的行為有效銜接、資源合理配置、方向合理發(fā)展等各類問(wèn)題：

1.集團(tuán)企業(yè)母公司對(duì)子公司的管理功能銜接問(wèn)題。如管理制度不落地；管理、流程、文化標(biāo)準(zhǔn)輸出存在阻滯力；與子公司對(duì)接乏力，各職能部門(mén)散點(diǎn)輸出無(wú)法形成合力等。

2.子公司的成立和運(yùn)營(yíng)流程問(wèn)題。新公司的設(shè)立有待規(guī)范化運(yùn)作；缺乏系統(tǒng)性流程支持基礎(chǔ)辦公需求，業(yè)務(wù)流程和IT功能不順暢；無(wú)法有效獲取母公司各類資源的快速支撐；無(wú)法快速?gòu)?fù)制母公司既有能力和標(biāo)準(zhǔn)化流程等。

3.子公司的戰(zhàn)略協(xié)同和經(jīng)營(yíng)考核問(wèn)題。承接集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解，促進(jìn)一體化業(yè)務(wù)協(xié)同，建立財(cái)務(wù)指標(biāo)從創(chuàng)新支出至盈虧平衡點(diǎn)至盈利的經(jīng)營(yíng)體系等各類需求的支撐和落地，對(duì)子公司管理者業(yè)績(jī)考評(píng)和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的實(shí)現(xiàn)問(wèn)題。

4.子公司的文化協(xié)同和人才培養(yǎng)問(wèn)題。如何有效打破公司間部門(mén)墻形成統(tǒng)一的使命和價(jià)值觀，如何有效穿透并購(gòu)公司的管理團(tuán)隊(duì)使之轉(zhuǎn)變，打造符合上市公司快速發(fā)展的干部隊(duì)伍和組織架構(gòu)問(wèn)題。

5.母子公司間的業(yè)務(wù)協(xié)同及同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題。子公司從業(yè)務(wù)層出發(fā)設(shè)立如未作明確的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)區(qū)分，導(dǎo)致產(chǎn)品特征不明顯，區(qū)域重疊，客戶重疊，集團(tuán)下各公司間對(duì)同一客戶甚至出現(xiàn)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題。

6.子公司不同發(fā)展階段的管理策略問(wèn)題。每個(gè)公司的發(fā)展階段和公司狀況均會(huì)呈現(xiàn)各自特征，新成立初創(chuàng)期和衰退期的管理策略，成長(zhǎng)和成熟期的發(fā)展策略，均存在比較明顯的差異性，各階段子公司需要適配性管理。

二、子公司管理的發(fā)展過(guò)程和分類模式

在子公司發(fā)展過(guò)程中，子公司發(fā)展研究理論出現(xiàn)了戰(zhàn)略-結(jié)構(gòu)觀點(diǎn)、母子公司關(guān)系觀點(diǎn)、子公司角色觀點(diǎn)和子公司發(fā)展觀點(diǎn)等四類代表性研究。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)理論認(rèn)為，子公司的戰(zhàn)略通常由母公司制定，從長(zhǎng)期看，子公司的結(jié)構(gòu)與功能應(yīng)該適時(shí)調(diào)整以保證母公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。母子公司關(guān)系觀點(diǎn)聚焦于母公司決策制定中的集權(quán)與正規(guī)化問(wèn)題，關(guān)注重點(diǎn)母公司如何控制子公司，同時(shí)子公司可以有合理的自主權(quán)。子公司角色觀點(diǎn)則以子公司為研究對(duì)象，擁有獨(dú)特資源，面臨不同的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，應(yīng)賦予其適當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)。子公司發(fā)展觀點(diǎn)，重視子公司當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境，認(rèn)為子公司的發(fā)展應(yīng)以自身環(huán)境和戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，保持當(dāng)?shù)孛舾行?。不同子公司管理觀點(diǎn)的演進(jìn)，體現(xiàn)出子公司自主地位越來(lái)越強(qiáng)，母公司在管理過(guò)程的權(quán)威性受到?jīng)_擊。

從子公司的自主管理獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的公司化設(shè)置，母公司對(duì)不同子公司的集分權(quán)不同導(dǎo)向控制，子公司管理模式需要考慮到集團(tuán)利益整體性，總部母公司戰(zhàn)略下沉分解子公司分部承接，以持續(xù)成長(zhǎng)和發(fā)展的眼光看待問(wèn)題，保持子公司的業(yè)務(wù)獨(dú)立和責(zé)權(quán)利對(duì)等績(jī)效可實(shí)現(xiàn)等原則，將集團(tuán)企業(yè)的子公司管理分為財(cái)務(wù)投資型、戰(zhàn)略管控型、運(yùn)營(yíng)管控型。

財(cái)務(wù)投資型，以追求財(cái)務(wù)收益為出發(fā)點(diǎn)，子公司保持最大程度的自主管理權(quán)和獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，母公司不參與子公司戰(zhàn)略制定和業(yè)務(wù)分類，僅通過(guò)監(jiān)控績(jī)效指標(biāo)和財(cái)務(wù)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。此類適合于與集團(tuán)母公司業(yè)務(wù)協(xié)同性不強(qiáng)，具有較好背景資源能獨(dú)立運(yùn)作和盈利能力強(qiáng)的子公司。

戰(zhàn)略管控型，與母公司存在多個(gè)關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)協(xié)同，必須承接總部母公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)整體化發(fā)展。此類管控型特征為由母公司制定子公司戰(zhàn)略，管理戰(zhàn)略方針和實(shí)施計(jì)劃，監(jiān)控經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的關(guān)鍵舉措及結(jié)果，監(jiān)控關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)，委派高層管理團(tuán)隊(duì)，制定人力資源管理政策，注重中長(zhǎng)期財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。此類適合于有獨(dú)立的業(yè)務(wù)、有較強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、有可靠的技術(shù)支持、有獨(dú)立運(yùn)營(yíng)能力和良好組織能力的子公司。

運(yùn)營(yíng)管控型，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一，與母公司的業(yè)務(wù)具有強(qiáng)關(guān)聯(lián)性。母公司負(fù)責(zé)制定子公司的戰(zhàn)略制定并負(fù)責(zé)實(shí)施和落地，負(fù)責(zé)子公司經(jīng)營(yíng)決策和日常管理，所有職能部門(mén)全方面承接子公司的各項(xiàng)職能管理，負(fù)責(zé)子公司績(jī)效和財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。此類適合于業(yè)務(wù)或產(chǎn)品或技術(shù)與母公司存在高度重合性，是集團(tuán)企業(yè)指標(biāo)或業(yè)績(jī)的重要構(gòu)成部分，股權(quán)設(shè)置多體現(xiàn)為全資控股形式。

三、子公司管理之實(shí)施策略

（一）子公司管理體系內(nèi)部統(tǒng)籌機(jī)構(gòu)的設(shè)立

公司設(shè)立子公司管理職能部門(mén)之子公司管理部，作為母公司對(duì)控股子公司的職能管理部門(mén)，負(fù)責(zé)組織控股子公司財(cái)務(wù)、合規(guī)、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)等方面的管理規(guī)范建設(shè)并監(jiān)督執(zhí)行，確保控股子公司符合上市公司的經(jīng)營(yíng)管理體系要求。子公司管理部著力于推動(dòng)母公司流程、信息化、財(cái)務(wù)、人力資源、質(zhì)量、研發(fā)等職能向子公司覆蓋，促進(jìn)子公司經(jīng)營(yíng)的規(guī)范化、信息化和現(xiàn)代化。子公司管理部監(jiān)控子公司的經(jīng)營(yíng)情況，經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)納入股份公司數(shù)據(jù)體系，及時(shí)預(yù)警經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，引成“標(biāo)準(zhǔn)清晰、流程高效、對(duì)接順暢、支撐強(qiáng)勁”的職能管理架構(gòu)。

對(duì)子公司的規(guī)范運(yùn)作和高效管理的需求下，公司從子公司和各職能部門(mén)兩個(gè)角度出發(fā)，明確子公司管理的目標(biāo)。子公司作為獨(dú)立運(yùn)營(yíng)主體，在公司制定的整體戰(zhàn)略與規(guī)劃框架指導(dǎo)下，積極自主開(kāi)拓業(yè)務(wù)，謀求高質(zhì)量發(fā)展。子公司需要明確的流程，以支撐其運(yùn)作需求、獲取公司的資源支持，從而有效復(fù)制母公司的能力、流程。在不同的子公司發(fā)展階段及不同的管理模式下，母公司職能部門(mén)按需將各自管理體系覆蓋到子公司日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，標(biāo)準(zhǔn)輸出公司管理模式、對(duì)接流程、企業(yè)文化，各職能部門(mén)形成強(qiáng)大的合力，對(duì)子公司高效賦能，保障子公司有序、健康運(yùn)行，提升經(jīng)營(yíng)能力，控制子公司運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）集團(tuán)企業(yè)母公司構(gòu)建支撐子公司能力的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)體系

為新設(shè)及并購(gòu)進(jìn)的子公司的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)體系，集團(tuán)企業(yè)母公司的中后臺(tái)支持部門(mén)按職能劃分，分為三大類，其一為基礎(chǔ)建設(shè)支持；其二為業(yè)務(wù)開(kāi)展支持；其三為風(fēng)險(xiǎn)防范把控。通過(guò)核心企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化職能的定向輸出，快速提升各類子公司運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的管理能力，縮短適應(yīng)期可直接站在一定的高度上向前發(fā)展。

1.基礎(chǔ)建設(shè)方面定向支持

第一，投資管理部門(mén)負(fù)責(zé)發(fā)起設(shè)立子公司，明確新設(shè)子公司未來(lái)的商業(yè)計(jì)劃書(shū)、公司章程、投資協(xié)議、公司董事會(huì)構(gòu)成等事項(xiàng)。第二，財(cái)務(wù)管理部門(mén)負(fù)責(zé)將子公司的會(huì)計(jì)和稅務(wù)核算工作納入財(cái)務(wù)共享體系，向子公司派駐財(cái)經(jīng)BP，負(fù)責(zé)子公司的會(huì)計(jì)內(nèi)部控制、資金管理制度的建設(shè)工作，負(fù)責(zé)子公司的預(yù)算管理、內(nèi)部核算、經(jīng)營(yíng)分析等財(cái)經(jīng)管理工作。第三，人力管理部門(mén)負(fù)責(zé)組織子公司總經(jīng)理的人事任命工作和績(jī)效考核工作，指導(dǎo)子公司制定薪酬福利、干部管理、人才發(fā)展等管理制度。實(shí)現(xiàn)公司文化、核心價(jià)值觀、管理哲學(xué)的有效傳承。制定子公司領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展規(guī)劃，發(fā)展能力持續(xù)奮斗、能力滿足子公司要求和業(yè)務(wù)需求的干部梯隊(duì)。第四，信息化管理部門(mén)負(fù)責(zé)建立并優(yōu)化子公司數(shù)字化架構(gòu)和流程管理，通過(guò)數(shù)字化的手段和流程內(nèi)控使流程高效、安全運(yùn)行，提升子公司數(shù)字化能力。

2.業(yè)務(wù)開(kāi)展方面提供支持

第一，戰(zhàn)略管理部門(mén)負(fù)責(zé)建立子公司戰(zhàn)略管理體系，統(tǒng)一部署子公司整體業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、戰(zhàn)略規(guī)劃并跟蹤實(shí)施。建立子公司產(chǎn)品管理體系，統(tǒng)一子公司國(guó)際和國(guó)內(nèi)品牌體系建設(shè)，持續(xù)提升品牌影響力及品牌價(jià)值。第二，質(zhì)量管理部門(mén)根據(jù)公司質(zhì)量戰(zhàn)略要求，組織子公司質(zhì)量戰(zhàn)略制定并推動(dòng)落實(shí)。組織開(kāi)展子公司質(zhì)量文化宣傳等活動(dòng)，推動(dòng)子公司質(zhì)量文化建設(shè)提升質(zhì)量意識(shí)。監(jiān)督日常質(zhì)量偏差及質(zhì)量事件的處理和改進(jìn)情況。第三，采購(gòu)管理部門(mén)負(fù)責(zé)覆蓋子公司相關(guān)采購(gòu)管理制度，明確子公司集中認(rèn)證、分散采購(gòu)的原則，提供采購(gòu)策略、采購(gòu)認(rèn)證和供應(yīng)商選擇的支持。跟蹤子公司采購(gòu)指標(biāo)達(dá)成情況，抽查子公司采購(gòu)體系運(yùn)作情況，協(xié)助提升其采購(gòu)管理水平。第四，銷售管理部門(mén)負(fù)責(zé)建立并優(yōu)化子公司銷售管理體系，完善子公司各項(xiàng)銷售管理制度和政策，建立兼容統(tǒng)一的銷售管理共享平臺(tái)進(jìn)行矩陣管理。

3.風(fēng)險(xiǎn)防范方面總括性支持

第一，公司內(nèi)部審計(jì)部門(mén)負(fù)責(zé)指導(dǎo)子公司執(zhí)行公司相關(guān)內(nèi)控管理制度或參照制定、執(zhí)行相關(guān)內(nèi)控管理制度，并進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督，審核子公司整改計(jì)劃，跟蹤、評(píng)價(jià)子公司審計(jì)整改計(jì)劃執(zhí)行情況。第二，法務(wù)管理部門(mén)向子公司覆蓋知識(shí)產(chǎn)權(quán)、合同風(fēng)控、爭(zhēng)議解決、合規(guī)管理等合規(guī)體系，對(duì)子公司整體法務(wù)風(fēng)險(xiǎn)提供支持和管理。第三，證券管理部門(mén)負(fù)責(zé)子公司的信息披露、重大事項(xiàng)管理，收集子公司對(duì)公司產(chǎn)生重大影響的相關(guān)信息，指導(dǎo)子公司遵守內(nèi)幕知情管理制度的相關(guān)規(guī)定，并輔導(dǎo)子公司按規(guī)范召開(kāi)“三會(huì)”。

（三）構(gòu)建子公司效能形成集團(tuán)利益整體化的多維內(nèi)部管理體系

1.承接集團(tuán)戰(zhàn)略的子公司業(yè)務(wù)模塊設(shè)置，突出戰(zhàn)略思維

子公司作為集團(tuán)企業(yè)的構(gòu)成部分，組織機(jī)構(gòu)的方向和目標(biāo)與公司整體的戰(zhàn)略重點(diǎn)一致，承接集團(tuán)戰(zhàn)略，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過(guò)市場(chǎng)洞察五看三定模型，制定高度符合業(yè)務(wù)發(fā)展和目標(biāo)預(yù)期的戰(zhàn)略。從宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)政策、技術(shù)趨勢(shì)、資源管制、產(chǎn)業(yè)鏈條角度看趨勢(shì)；通過(guò)產(chǎn)業(yè)賽道、產(chǎn)品與解決方案、產(chǎn)品行業(yè)區(qū)域項(xiàng)目多維等角度看市場(chǎng)；通過(guò)關(guān)注分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)劣勢(shì)，知己知彼百戰(zhàn)不殆，從分析預(yù)判角度看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；通過(guò)深入分析客戶的需求和痛點(diǎn)，堅(jiān)持以客戶成功為己任，實(shí)現(xiàn)雙贏方式看客戶；通過(guò)剖析自身，扒開(kāi)縱向和橫向數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題角度看自己。

設(shè)定子公司的愿景，描述新成立或并購(gòu)入的公司定位，對(duì)標(biāo)目標(biāo)客戶群體，深入供應(yīng)鏈的細(xì)分鏈條環(huán)節(jié)，詳解公司的產(chǎn)品構(gòu)成及業(yè)務(wù)分類，分析其核心競(jìng)爭(zhēng)力，設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)發(fā)展模式和盈利模式，匹配資源需求，制訂符合子公司業(yè)務(wù)特征的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃。集團(tuán)公司每年度進(jìn)行市場(chǎng)洞察戰(zhàn)略解碼，對(duì)股份公司下屬所有子公司進(jìn)行業(yè)務(wù)評(píng)估，基于其公司定位和業(yè)務(wù)特征，區(qū)分限制子公司間及子公司與母公司區(qū)域的業(yè)務(wù)重疊和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題。

2.基于垂直管理角度的財(cái)經(jīng)管理體系，突出一體化管理

針對(duì)集團(tuán)和子公司的不同主體采用差異化的集分權(quán)管理模式，但對(duì)于集團(tuán)企業(yè)的資金、財(cái)務(wù)及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、投資并購(gòu)等事項(xiàng)，更宜采用集權(quán)管理模式。

（1）集團(tuán)式資金一體化管理。公司財(cái)務(wù)管理部門(mén)以財(cái)務(wù)共享的管理模式實(shí)現(xiàn)對(duì)控股子公司資金的全覆蓋管理。控制子公司的資金納入公司集團(tuán)式資金池業(yè)務(wù)，實(shí)行“收支二條線”的管理方式，資金收入歸集核心企業(yè)公司賬戶，按子公司的資金支出預(yù)算劃撥資金。子公司的現(xiàn)金凈流財(cái)務(wù)指標(biāo)亦是績(jī)效考核的重要構(gòu)成部分。

（2）強(qiáng)化全面預(yù)算管理。根據(jù)戰(zhàn)略配置公司資源，平衡當(dāng)期與長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，從規(guī)模、營(yíng)利性和運(yùn)營(yíng)效率三方面設(shè)計(jì)全面預(yù)算的牽引條件，覆蓋內(nèi)容包括集團(tuán)核心企業(yè)、控股子公司及業(yè)務(wù)分部。各子公司及業(yè)務(wù)分部在進(jìn)行全面預(yù)算管理過(guò)程中，上承戰(zhàn)略下啟績(jī)效，實(shí)行分層分級(jí)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與業(yè)務(wù)預(yù)算上下結(jié)合，達(dá)到綜合平衡。公司以全面預(yù)算統(tǒng)一各級(jí)管理思想，以目標(biāo)導(dǎo)向、量化管理、動(dòng)態(tài)控制方式實(shí)現(xiàn)預(yù)定控制目的。

（3）財(cái)經(jīng)BP發(fā)揮關(guān)鍵作用。實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人財(cái)經(jīng)BP委派制。子公司財(cái)經(jīng)BP深入?yún)⑴c子公司戰(zhàn)略制定工作，遵守工商稅務(wù)外匯等法律規(guī)章制度，確保財(cái)務(wù)報(bào)表合規(guī)真實(shí)，內(nèi)部控制健康，通過(guò)報(bào)告數(shù)據(jù)流程實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)監(jiān)督職能。實(shí)現(xiàn)子公司資金資產(chǎn)安全、結(jié)果真實(shí)可靠、支撐經(jīng)營(yíng)管理，達(dá)到持續(xù)有效增長(zhǎng)的目的。

3.基于信息能力效應(yīng)的信息系統(tǒng)，突出數(shù)字化管理

股份公司統(tǒng)一各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，從信息及數(shù)據(jù)層面實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化管控。第一，財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，包括資產(chǎn)費(fèi)用會(huì)計(jì)科目等要素。第二，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，包括客戶供應(yīng)商數(shù)據(jù)，資產(chǎn)物料編碼分類規(guī)則等。第三，流程的統(tǒng)一，包括公司間交易業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品到交付的流程、工藝到交付的流程等。第四，數(shù)據(jù)分析的統(tǒng)一，BI工具、流程執(zhí)行過(guò)程呈現(xiàn)、運(yùn)營(yíng)指標(biāo)呈現(xiàn)、分析報(bào)告的功能提供等。

統(tǒng)一建設(shè)各類信息化平臺(tái)，為各子公司提供規(guī)范化的數(shù)據(jù)治理解決方案。統(tǒng)一子公司流程管理設(shè)計(jì)，搭建子公司流程視圖支撐子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開(kāi)展。通過(guò)數(shù)字化手段，解決業(yè)務(wù)問(wèn)題，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。打造全連接協(xié)同平臺(tái)，提升單兵作戰(zhàn)、團(tuán)隊(duì)協(xié)同和跨地域協(xié)作的整體效率。通過(guò)流程和系統(tǒng)覆蓋及優(yōu)化保證業(yè)務(wù)順暢開(kāi)展，實(shí)現(xiàn)數(shù)字智能管理，精細(xì)化管理，提升整體公司管理效率。

4.基于激勵(lì)為本的績(jī)效管理體系，突出先進(jìn)和激勵(lì)理念

由人力管理部門(mén)負(fù)責(zé)績(jī)效管理規(guī)則制定，落實(shí)子公司總經(jīng)理的績(jī)效考核，組織年度/半年度的組織績(jī)效承諾書(shū)、KPI目標(biāo)分解，并對(duì)組織績(jī)效進(jìn)行跟蹤?？?jī)效指標(biāo)按財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、關(guān)鍵措施分解，綜合考核當(dāng)期盈利、長(zhǎng)期發(fā)展、客戶滿意度、質(zhì)量、成本、效率等數(shù)據(jù)或結(jié)果。數(shù)據(jù)按底線零分值、達(dá)標(biāo)值、爭(zhēng)取值直至天花板挑戰(zhàn)值多維設(shè)置進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。關(guān)鍵措施包括組織能力建設(shè)，重大戰(zhàn)略性突破，新體系的搭建等。各子公司的考核基準(zhǔn)橫向拉通，與母公司目標(biāo)垂直對(duì)齊，采取奮斗為先激勵(lì)為本的績(jī)效管理。

結(jié)語(yǔ)

集團(tuán)企業(yè)子公司管理是一個(gè)功能不斷迭代的恒久課題，在不同的企業(yè)發(fā)展階段，不同的集團(tuán)企業(yè)屬性，不同生命周期而打造的子公司管理體系的特征差異化明顯。目標(biāo)單純追求財(cái)務(wù)收益的子公司適合簡(jiǎn)易管理架構(gòu)，而處于不斷上升快速成長(zhǎng)階段的集團(tuán)企業(yè)，子公司管理體系整體需要考慮業(yè)務(wù)協(xié)同性、方向適配性、管理架構(gòu)則有必要進(jìn)行一體化設(shè)置，加強(qiáng)內(nèi)部控制防范風(fēng)險(xiǎn)，各公司主體形成合力達(dá)到集團(tuán)企業(yè)價(jià)值最大化。