許丹 江蘇省地質(zhì)工程有限公司

引言

隨著我國經(jīng)濟(jì)的整體發(fā)展，我國境內(nèi)出現(xiàn)了更多的建筑施工項目，相關(guān)企業(yè)和單位通過建設(shè)不同類型的建筑施工項目，為我國人民群眾提供工作、居住、休閑娛樂等多種類型的場所，因此建筑施工項目有著重要的意義。我國各類建筑施工企業(yè)在開展項目建設(shè)的過程中，必然會對項目成本進(jìn)行管理，從而保證項目建設(shè)能夠在預(yù)期時間內(nèi)完成，使建筑施工企業(yè)獲得相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)效益乃至社會效益。建筑施工企業(yè)在新時期需要解決管理項目成本的一系列問題，從而使項目成本管理工作得到極大完善，推動建筑施工企業(yè)在發(fā)展的同時進(jìn)步。

一、建筑施工相關(guān)項目成本管理的內(nèi)涵

成本管理是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學(xué)管理行為的總稱。成本管理通常由成本規(guī)劃、成本計算、成本控制和業(yè)績評價四項內(nèi)容組成。成本效益數(shù)據(jù)一種人與人之間的相互聯(lián)系，建筑施工企業(yè)無論承接何種施工項目，“人”都會成為其中的第一要素。要想真正達(dá)成管理項目成本的目標(biāo)，建筑施工企業(yè)就需要調(diào)動所有工作人員的積極性，強(qiáng)化工作人員的專業(yè)能力，使工作人員產(chǎn)生為企業(yè)作出更多貢獻(xiàn)的意識，同時積極保障工作人員具備的合法權(quán)益，從而促進(jìn)施工項目的成本管理工作順利進(jìn)行。目標(biāo)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)就是建筑施工企業(yè)進(jìn)行成本管理的主要系統(tǒng)，建筑項目的施工并非純粹的生產(chǎn)活動，還是一種經(jīng)濟(jì)活動，因此必須具備其中的經(jīng)濟(jì)性質(zhì)，企業(yè)往往會運(yùn)用先進(jìn)的施工工藝和技術(shù)，在保證項目質(zhì)量的前提下，最大限度地降低施工項目支出的成本。

二、建筑施工企業(yè)開展項目成本管理具備的價值

眾所周知，建筑施工企業(yè)要想通過建設(shè)施工項目獲得經(jīng)濟(jì)效益，就必須開展項目成本管理工作，良好的項目成本管理可以幫助建筑施工企業(yè)順利完成項目的施工建設(shè)，提升建筑施工企業(yè)在市場內(nèi)部的地位，并且使整個施工項目得到顯著優(yōu)化。對項目成本管理給予高度關(guān)注的建筑施工企業(yè)，通常會運(yùn)用精細(xì)化流程進(jìn)行管理，派遣管理經(jīng)驗(yàn)豐富的工作人員。在我國，具備一定規(guī)模的建筑施工企業(yè)，每年都會承接較多的施工項目，如果沒有對項目的成本進(jìn)行有效管理，建筑施工企業(yè)的成本將因?yàn)轫椖拷ㄔO(shè)而被浪費(fèi)。在管理項目的成本方面采取科學(xué)化、合理化的工作策略，能夠在提升建筑施工企業(yè)既得利潤的同時，還可以為企業(yè)的新技術(shù)研發(fā)、管理體系完善等提供足夠的資金，從而推動我國建筑施工領(lǐng)域邁入全新的發(fā)展臺階[1]。

三、構(gòu)成建筑施工企業(yè)項目成本管理的要素

（一）成本管理體系與績效考核制度的銜接

我國的計劃經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟(jì)體制之后，建筑施工企業(yè)如果沒有及時根據(jù)外部形式完成變革，那么其內(nèi)部必然會產(chǎn)生更多的管理問題，尤其是成本管理層面的問題，直接導(dǎo)致企業(yè)在項目建設(shè)方面的成本直線上升，甚至導(dǎo)致企業(yè)由于項目成本過高而蒙受經(jīng)濟(jì)損失。為了保證項目成本能夠得到管理和控制，建筑施工企業(yè)通常將績效考核作為重要的管理指標(biāo)，約束理論貫穿于整個績效考核流程之中，其原因是如果績效考核只關(guān)注項目施工帶來的利潤，并未關(guān)注成本核算工作，那么績效考核獲取的效果將大打折扣。績效考核在與項目成本管理進(jìn)行有機(jī)銜接之后，建筑施工企業(yè)內(nèi)部可以樹立“能者多得”的標(biāo)桿，激發(fā)出工作人員積極進(jìn)取、努力工作的熱情，同時避免優(yōu)秀的管理人才大量流失，從而真正做好項目成本相關(guān)的管理工作。

（二）通過崗位培訓(xùn)提升工作人員的水平

在以往較長的一段時間內(nèi)，我國建筑施工企業(yè)之所以與建筑項目相關(guān)的其他單位存在糾紛，是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部負(fù)責(zé)成本核算和管理的人員水平偏低，導(dǎo)致項目成本管理之中存在缺陷。由此可見，項目成本管理的整體質(zhì)量，與參與其中的工作人員整體質(zhì)量有著緊密聯(lián)系?，F(xiàn)階段，越來越多的建筑施工企業(yè)開始對內(nèi)部培訓(xùn)工作產(chǎn)生重視，希望通過提升工作人員綜合素質(zhì)的方式，對項目成本的管理工作進(jìn)行完善。從2021年1月1日開始，我國的民事法典在修訂之后正式實(shí)施，其中包括大量與項目施工建設(shè)的條款，參與項目成本管理的工作人員在熟悉此類條款之后，會在實(shí)際工作中靈活運(yùn)作，避免企業(yè)在項目成本方面產(chǎn)生糾紛。除此之外，建筑施工企業(yè)還重視信息技術(shù)層面的培訓(xùn)，以保證工作人員可以掌握BIM等先進(jìn)技術(shù)的運(yùn)用方式，杜絕成本大量浪費(fèi)、成本過高等問題產(chǎn)生[2]。

四、施工企業(yè)管理工程項目成本存在的問題

（一）部分建筑施工企業(yè)缺乏較強(qiáng)的項目成本管理意識

現(xiàn)階段，部分建筑施工企業(yè)在建設(shè)項目的過程中，選擇運(yùn)用項目經(jīng)理這一責(zé)任制度，其本意為促進(jìn)所有管理人員產(chǎn)生強(qiáng)烈的成本意識，進(jìn)而在實(shí)際工作中尋找并且運(yùn)用節(jié)約成本的手段，幫助企業(yè)提高項目施工產(chǎn)生的利潤。然而，部分企業(yè)內(nèi)部的項目經(jīng)理以及成本管理人員，并未產(chǎn)生成本管理的良好意識。負(fù)責(zé)項目建設(shè)的經(jīng)理看似已經(jīng)為項目進(jìn)行明確分工，實(shí)際上所有人員只是在機(jī)械地工作，對成本管理采取漠不關(guān)心的態(tài)度。例如負(fù)責(zé)項目建設(shè)的技術(shù)人員，其工作內(nèi)容只有技術(shù)運(yùn)用和工程質(zhì)量，技術(shù)在運(yùn)用之后是否會帶來成本上升的問題，技術(shù)人員往往不會關(guān)注。個別項目經(jīng)理盲目追趕項目的工期，忽視成本管理活動，隨意增加施工機(jī)械設(shè)備以及工作人員，導(dǎo)致建筑施工企業(yè)的成本支出直線上升。

不僅如此，部分項目經(jīng)理的成本意識淡薄，只關(guān)注項目的建設(shè)是否可以帶來高額利潤，很少甚至從不過問成本的實(shí)際開支，在正式建設(shè)施工項目之前，項目經(jīng)理并未專門牽頭編制項目成本計劃，即使編制了相應(yīng)的計劃，成本也沒有真正降低，甚至?xí)驗(yàn)橛媱澟c項目實(shí)際建設(shè)不相符，改變之后增加大量成本支出的問題。部分企業(yè)在項目建設(shè)活動正式開展之前，并未專門針對成本管理，出臺相應(yīng)的制度加以保障，導(dǎo)致成本管理要求形同虛設(shè)，進(jìn)而出現(xiàn)物資無限量、工作無定量、支出無遵循標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象，建筑施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益因此而難以提高。

（二）并未建立健全成本管理與控制體系

部分建筑施工企業(yè)在管理項目成本的時候，相關(guān)權(quán)利、責(zé)任、制度并未真正落實(shí)，參與項目建設(shè)的各個部門以及崗位，并未真正明確自身具備的責(zé)任，雖然企業(yè)會專門針對成本管理進(jìn)行考核，實(shí)際上考核結(jié)果價值不大，不能真正確認(rèn)項目成本管理的程度，其原因是成本管理與管理人員的既得利益之間，并不存在直接關(guān)聯(lián)，也沒有真正落實(shí)成本管理權(quán)責(zé)制度。負(fù)責(zé)管理項目的人員，往往只關(guān)注施工進(jìn)度、施工安全、項目實(shí)際質(zhì)量等內(nèi)容，很少關(guān)注成本支出情況，例如原材料、機(jī)械設(shè)備使用等，個別管理人員甚至從不過問成本，建筑施工企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層如果要求其對項目的成本進(jìn)行管理，無論是項目經(jīng)理還是各級別管理者，都會陷入被動地位，進(jìn)而用消極的態(tài)度面對成本管理工作，導(dǎo)致應(yīng)當(dāng)被認(rèn)真對待的項目成本管理活動，在實(shí)施之后變成意義不大的“走過場”[3]。

（三）質(zhì)量成本管理與控制工作力度不大

如果建筑施工企業(yè)沒有管控工程項目的質(zhì)量，那么企業(yè)必然會因此而蒙受經(jīng)濟(jì)損失，甚至造成意外事故，出現(xiàn)人員傷亡?，F(xiàn)如今，成本管理在施工項目之中運(yùn)用的過程，已經(jīng)建設(shè)專門進(jìn)行監(jiān)控的風(fēng)險體系，但是質(zhì)量的成本管理與控制工作，缺乏應(yīng)有的力度，進(jìn)而導(dǎo)致轉(zhuǎn)包或者分包過程中，由于給出的價格偏低，使得個別管理者在項目施工的過程中選擇偷工減料，施工項目的實(shí)際質(zhì)量難以得到保證。我國的建筑施工領(lǐng)域在持續(xù)發(fā)展的過程中，出現(xiàn)了較大的變化，建筑施工企業(yè)需要適應(yīng)其變化，同時在改革的過程中謀求發(fā)展，如果建筑施工企業(yè)依舊忽視對項目質(zhì)量成本的管理活動，并未構(gòu)建出與當(dāng)今時代發(fā)展相適應(yīng)的、科學(xué)合理的成本管理體系，其發(fā)展將陷入困境。

（四）項目實(shí)施并未實(shí)現(xiàn)全過程的成本控制

對施工項目涉及的所有成本進(jìn)行管理，并非簡單核算成本然后上報，其原因是成本核算屬于一種事后的管理控制手段，只能夠記錄、歸納和計算實(shí)際產(chǎn)生的成本，并且反映項目成本管理工作的執(zhí)行結(jié)果，將結(jié)果作為后續(xù)成本管理工作的依據(jù)。任何施工項目都有著一次性特點(diǎn)，所以企業(yè)在管理項目成本的過程中需要找到重心，就是事前的預(yù)防管理、事中的過程管理控制兩項內(nèi)容。當(dāng)前部分企業(yè)在成本管理工作之中，忽視事前管理以及事中管理，甚至錯誤認(rèn)為做好事后管理就“萬事大吉”，通常在項目建設(shè)即將結(jié)束的時候，才匆忙進(jìn)行事后的成本管理與核算工作，導(dǎo)致成本管理的成效較差，無法發(fā)揮其強(qiáng)大作用和價值。

五、建筑施工企業(yè)解決項目成本管理問題的措施

（一）成本管理相關(guān)組織結(jié)構(gòu)需要及時完善

項目成本管理工作應(yīng)當(dāng)擁有完善的組織機(jī)構(gòu)，主要包括職能、層次、各級部門以及職權(quán)四種內(nèi)容。在管理一個項目的時候，企業(yè)需要投入大量的工作人員，且需要多個部門參與其中，無論是縱向結(jié)構(gòu)還是橫向?qū)哟?，建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立各類別和級別分工十分明確、能夠?qū)⒇?zé)任落實(shí)于個人的責(zé)任管理體系，避免在成本管理工作遇到問題之后，出現(xiàn)個部門或者不同崗位人員“互踢皮球”、推卸自身責(zé)任的問題。在成本管理之中，項目經(jīng)理就是第一責(zé)任人，在建設(shè)專門的成本管理崗位方面，需要在確定成員的作用、責(zé)任以及實(shí)際地位之后，再構(gòu)建出相應(yīng)的責(zé)任制度。正式開展項目建設(shè)活動以后，必須全過程開展成本管理工作，而且該工作必須做到全員參與[4]。

（二）企業(yè)項目經(jīng)理應(yīng)產(chǎn)生成本效益意識

負(fù)責(zé)建設(shè)項目的經(jīng)理必須擁有強(qiáng)烈的成本效益意識，這種意識并非簡單的思想，而是管理者必須擁有的一種素質(zhì)，能夠直接作用于項目經(jīng)理對于成本管控的判斷。建筑施工企業(yè)在承接施工項目之后，必定投入大量成本，因此在成本管理過程中，不能只是單純地壓縮成本支出的規(guī)模，而是應(yīng)當(dāng)對缺乏合理性的、可能造成浪費(fèi)的成本支出進(jìn)行有效管控，在管理過程中不斷收集成本信息，同時合理利用預(yù)算資料，使缺乏合理性的成本支出活動盡可能減少。

不僅如此，建筑施工企業(yè)需要做好對內(nèi)部工作人員的培訓(xùn)工作，保證企業(yè)內(nèi)部全體人員都能夠準(zhǔn)確理解并且形成成本效益意識，同時將成本管理的實(shí)際作為基礎(chǔ)，出臺相應(yīng)的激勵機(jī)制，使各項成本消耗與工作人員獲取的利益相銜接，進(jìn)而形成全員參與的項目成本管理體系，引導(dǎo)全體工作人員在崗位內(nèi)部做出積極努力，高效化管理項目成本，在實(shí)現(xiàn)項目成本管理目標(biāo)的同時，實(shí)現(xiàn)建筑施工企業(yè)與內(nèi)部人員的發(fā)展“雙贏”戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）在項目成本管理方面打好基礎(chǔ)

成本管理的基礎(chǔ)就是對施工項目的所有成本進(jìn)行準(zhǔn)確核算，因此建筑施工企業(yè)需要建立健全內(nèi)部的定額管理、預(yù)算管理、計量和驗(yàn)收制度，以及賬目分類制度，按照勞動定額簽發(fā)項目的施工任務(wù)書。與此同時，建筑施工企業(yè)需要制定施工定額制度，該制度應(yīng)當(dāng)隨著企業(yè)發(fā)展而得到持續(xù)完善，這也是企業(yè)內(nèi)部管理、控制與考核成本管理工作的關(guān)鍵依據(jù)。

企業(yè)首先需要充分了解自身的實(shí)際情況，以及承建項目的實(shí)際情況，進(jìn)而為成本管理和施工技術(shù)制定專門的額度，并且在執(zhí)行之后進(jìn)行補(bǔ)充改善，從而使定額具備較高的水平。項目施工之間的準(zhǔn)備階段，必須提前編制施工成本的預(yù)算計劃，在項目施工結(jié)束之后，按照規(guī)定的時間限制，及時提供項目竣工的決算文件。項目施工所運(yùn)用的物資，無論是購入、發(fā)放、領(lǐng)取還是退換活動，都必須經(jīng)由規(guī)定程序辦理，所有庫存物資、項目施工用機(jī)械設(shè)備、現(xiàn)場運(yùn)用的材料等，應(yīng)當(dāng)定期派遣工作人員進(jìn)行盤點(diǎn)，并且與成本賬目的內(nèi)容進(jìn)行比對。

（四）重視并且加強(qiáng)質(zhì)量成本控制工作

建筑施工企業(yè)既要關(guān)注項目的整體質(zhì)量，同時還要明確一個重點(diǎn)：建筑施工企業(yè)無論是投入過多的質(zhì)量要求，還是并未在質(zhì)量方面提出要求，都會導(dǎo)致質(zhì)量相關(guān)的成本居高不下。因此，建筑施工企業(yè)在項目正式開始建設(shè)之前，需要做好技術(shù)交底工作，針對項目制定嚴(yán)格的施工規(guī)范，使項目的整體質(zhì)量得到保證；與此同時，還應(yīng)當(dāng)選擇利用當(dāng)前最先進(jìn)的施工技術(shù)，科學(xué)開展管理活動，出臺項目質(zhì)量簽證，從而使項目建設(shè)的整個流程都符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，最大限度地避免質(zhì)量低下所引發(fā)的事故。不僅如此，建筑施工企業(yè)要想使自身的成本降低，必須在管理成本的過程中，將施工質(zhì)量已經(jīng)達(dá)到設(shè)計要求作為前提，不得忽視項目甲乙雙方在合同內(nèi)部達(dá)成的質(zhì)量要求，盲目降低項目支出成本，導(dǎo)致項目質(zhì)量無法保證[5]。

（五）項目成本需要進(jìn)行動態(tài)化管理

項目成本的管理工作不能只是關(guān)注事后的管理控制環(huán)節(jié)，而是需要專門強(qiáng)調(diào)事前階段以及事中階段的管控。一方面，成本管理必須從項目的準(zhǔn)備施工階段開始，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分了解項目的設(shè)計方案，然后基于設(shè)計方案確定目標(biāo)成本，對成本計劃進(jìn)行科學(xué)編制，出臺管控成本的方案，為事中的成本管理活動打好基礎(chǔ)。另一方面，事中階段的成本管理工作，在所有項目成本的管理流程之中必須居于核心地位，做到動態(tài)化管理項目成本，否則事后的成本管理工作將變得十分無力。其原因是事后的成本管理，面對已經(jīng)成為定局的成本盈虧，即使管理人員發(fā)現(xiàn)了較大的誤差，也無法進(jìn)行糾正，所以必須高度重視事中階段管理成本的工作。

結(jié)語

綜上所述，項目成本管理對于我國建筑施工企業(yè)有著不可忽視的重要意義，換而言之，項目成本管理決定了建筑施工企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步。建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時發(fā)現(xiàn)自身在項目成本管理方面存在的問題，然后探索有效的措施加以解決，在推動自身進(jìn)步的同時，使我國建筑施工領(lǐng)域也取得進(jìn)步。