孫鋒先 中鐵十四局集團第三工程有限公司

引言

我國施工單位數(shù)量逐漸增加，業(yè)主在議價中往往具備更強的優(yōu)勢性地位，同時，隨著評標這一選擇施工單位方式的普及，施工方所面臨的壓力明顯增大，盈利空間明顯壓縮。在此雙重壓力下，施工單位為了生存與發(fā)展，必須著重提升自身的項目成本管理控制水平。換言之，現(xiàn)階段，施工單位的成本管理控制水平基本上決定了企業(yè)的未來發(fā)展。

一、工程項目成本管控內(nèi)涵、原則與重要性

工程項目成本管控是指：在工程項目建設過程中，對工程項目目標進行成本核算，在此基礎上制定成本管控目標，最終采取一系列手段達成目標的過程。此類工作具備較強的系統(tǒng)性，因此應當遵循特定原則[1]。

工程項目成本管理在實踐中應當遵循以下幾個核心原則：（1）目標明確原則。即工程項目成本管理的目標必須明確，只有這樣才能充分發(fā)揮成本目標的管控、引導作用，這也是成本管控目標順利實現(xiàn)的重要基礎；（2）權責對應原則。即工程項目成本管理權力、責任應當對應，相關管理人員在對任務進行分解時，需要對相關工作人員賦予一定的工作權限，這是工作目標能夠順利完成的重要基礎。但是，在賦予相關工作人員權力的基礎上，企業(yè)也應當對權力本身進行一定限制，即如果無法達到相應目標，具備該權力的人員就應當承擔與之相對應的責任，這是保證員工具備參與積極性應當具備的重要原則；（3）全面管控原則。即工程項目成本管理并非某一個部門的行為，如果想要實現(xiàn)高質(zhì)量的成本管理活動，那么就必須讓項目全體成員都積極參與到成本管控工作中[2]。

工程項目成本管理的重要性主要體現(xiàn)在以下幾個方面。第一，工程項目建設對于資金的需求較為突出，一旦出現(xiàn)成本超支的問題，那么工程項目建設活動就很難正常推進；第二，隨著競爭壓力的加大，工程項目的利潤空間明顯減小，做好成本管理工作是企業(yè)提升自身經(jīng)濟效益的重要手段；第三，工程項目成本管理屬于項目管理九大模塊之一，提升其質(zhì)量也有助于項目管理整體質(zhì)量的提升。

二、國內(nèi)外項目成本管理研究綜述

與國內(nèi)相比，國外諸多發(fā)達國家在成本管理控制方面的研究開展時間相對較早，其中，美國早在20世紀20年代就已經(jīng)開始了對項目管理的研究，并在之后不斷發(fā)展，20世紀60年代，項目全壽命周期成本管理理論正式誕生，極大提升了成本管理在項目運行方面的應用價值。在20世紀80年代左右，世界范圍內(nèi)的科技水平、生產(chǎn)力水平迅猛發(fā)展，項目成本管理的理論與方法也逐漸成熟，現(xiàn)代項目成本管理理論的框架體系基本建成，其中最具代表性的理論方法包括全過程項目成本管理理論方法、全生命周期項目成本管理的理論與方法、全面項目成本管理的理論與方法。在20世紀90年代，提出了全面成本管理的思想，并對全面成本管理做出了定義，認為全面成本管理就是利用專門知識與技術，按照特定計劃對項目資源、成本、盈利、風險進行控制，此時，項目成本管理理論已基本趨向成熟。

與國外諸多發(fā)達國家相比，中國成本管理的研究起步時間相對較晚，在20世紀50-60年代，國內(nèi)施工企業(yè)才開始進行成本管理理論相關內(nèi)容的研究。在20世紀70年代，中國開始與國際社會接軌，引進了“全生命周期”理念，開始了現(xiàn)代化工程項目全過程成本管理相關理論的研究，并取得了一定研究成果。隨著現(xiàn)代社會經(jīng)濟、技術的發(fā)展，現(xiàn)代施工項目規(guī)模、難度均在不斷提升，施工項目成本管理也必須不斷更新，才能收到良好效果。

三、工程項目成本管理的內(nèi)容與具體程序

（一）工程項目成本管理的內(nèi)容

工程項目成本管理主要包括公司管理層面、項目部層面兩個基本層次，其具體內(nèi)容包括：（1）明確成本控制目標；（2）構建成本管理體系；（3）明確具體的工程項目成本管理責任；（4）完善信息傳遞系統(tǒng)，防范孤島效應發(fā)生；（5）對工程項目成本管理進行動態(tài)跟蹤與完善；（6）做好成本考核。

（二）工程項目成本管理的具體程序

工程項目成本管理的具體程序包括：（1）進行成本預測；（2）編制成本計劃；（3）落實成本計劃；（4）進行項目成本核算與工程價款結(jié)算；（5）進行項目成本分析；（6）進行成本項目考核，并以書面形式進行記錄；（7）形成完整的項目成本資料[3]。

四、工程項目財務成本管理存在的主要問題

（一）工程項目成本管理認識存在誤區(qū)

工程項目成本管理認識存在誤區(qū)是工程項目財務成本管理存在的首要問題。具體而言，當前，大多數(shù)單位已經(jīng)認識到了工程項目成本管理對于本單位發(fā)展的重要價值，也愿意在工程項目成本管理中投入更多的時間與精力。但是，部分單位認為工程項目成本管理的責任在于財務管理部門或者相關部門，這種將工程項目成本管理責任完全具體化的態(tài)度很容易導致各個部門之間的脫節(jié)，無法形成全面的成本管理體系，最終嚴重影響成本管理作用的正常發(fā)揮。

（二）成本管理體制不健全

成本管理體制不健全也是工程項目財務成本管理存在的主要問題之一。具體而言，工程項目成本管理屬于一種全面、系統(tǒng)的管理工程，對于制度、流程的依賴程度相對較大。但是通過對部分單位成本管理制度進行分析可知，部分單位存在比較明顯的制度不完善情況，相關工作人員仍舊抱有傳統(tǒng)的管理思維，即更多根據(jù)自身經(jīng)驗執(zhí)行成本管理任務，制度的約束與促進效果并沒有得到較好的發(fā)揮，階段性的成本管理質(zhì)量可能比較優(yōu)秀，但是難以一貫堅持。

（三）內(nèi)部控制制度有待完善

內(nèi)部控制制度有待完善也是工程項目財務成本管理存在的主要問題之一。具體而言，某些單位的工程項目成本管理制度比較完善，但是最終的執(zhí)行效果仍舊相對較差，這主要是由于監(jiān)管不力所導致的，即內(nèi)部控制制度存在一定欠缺。在實際工程項目成本管理過程中，應當由相關部門的工作人員在事前、事中、事后進行全過程管理，按照內(nèi)部控制制度的要求內(nèi)容對有關責任人進行約束。但是在實踐中，大多數(shù)單位的內(nèi)控制度往往更加傾向于事后管理，在事中控制、事前控制方面存在比較明顯的欠缺，在此背景下，工程項目成本管理活動進行過程中產(chǎn)生的一系列問題就很難得到及時校正，進而影響執(zhí)行質(zhì)量。

（四）成本管控信息化水平較低

成本管控信息化水平較低也是工程項目財務成本管理存在的主要問題之一。具體而言，在工程項目建設過程中，整個周期產(chǎn)生的信息量相當龐大，如果僅僅依靠人工對成本管控信息進行收集、整理、分析，不僅工作效率較低，工作質(zhì)量也無法得到保證，很容易由于人為誤差出現(xiàn)各種差錯，進而影響成本管控水平，因此，引進信息化技術就顯得非常有必要了。但是在實踐中，大多數(shù)企業(yè)在成本管控信息化建設方面存在比較明顯的缺陷。首先，部分企業(yè)由于規(guī)模相對較小，根本沒有進行管理方面的信息化；其次，部分企業(yè)只是進行了一個統(tǒng)一信息化系統(tǒng)的建設，并沒有根據(jù)成本管控的實際需要開發(fā)一個專業(yè)的成本管控信息化系統(tǒng)，無法實現(xiàn)所有成本信息的及時掌握與傳遞，從而影響成本信息的分析工作，進而影響成本管理決策制定的科學性。

五、基于財務角度的工程項目成本管控策略

（一）提升對于成本管理工作的認識

提升對于成本管理工作的認識是相關工作能夠順利執(zhí)行的重要基礎。具體而言，成本管理工作屬于一種需要企業(yè)內(nèi)部成員共同參與的系統(tǒng)性工作，相關工作人員應當積極參與成本管理工作相關知識的學習，認識到成本管理工作這一特質(zhì)。在此基礎上，管理層應當制定完善的全方位內(nèi)部成本管理制度，企業(yè)內(nèi)部不同部門的工作人員都應當養(yǎng)成積極參與成本管理工作的習慣。從財務角度來看，企業(yè)應當對財務如何參與成本核算管理機制的思路進行確定[4]。

（二）從源頭控制成本

企業(yè)應當從源頭對成本進行控制，具體而言，企業(yè)能否取得建筑工程的承包權并能夠從中獲取充足的利益，在很大程度上與企業(yè)的報價存在直接的關系。在此過程中，企業(yè)應當建立完善的工程承攬管理制度，對負責項目投標的人員賦予一定的權力與責任，將承攬項目人員績效與項目回報緊密相連，既要做到不斷開拓市場，也要保證承接價格的合理性，保證企業(yè)能夠從中獲取一定的利潤，這是企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展的重要基礎；其次，施工材料一般會占據(jù)工程總成本的60%-70%，因此，企業(yè)應當加強對于材料的成本控制工作，財務管理部門應當從用量控制、材料價格控制角度出發(fā)，對進料、購料活動進行監(jiān)督，防止由于各種意外情況導致材料費明顯增加；最后，財務管理部門也應當對人工費用進行控制。在上述過程中，所有涉及財務支出的都應當留有相應單據(jù)與發(fā)票，只有這樣才能保證財務對賬的科學性[5]。

（三）進行科學的成本預測工作

科學的成本預測工作能夠幫助企業(yè)掌握自身支出的實際情況、確定目標成本，進而為后續(xù)的工程項目成本管理提供依據(jù)，這是做好成本管理工作的重要基礎。在此過程中，企業(yè)應當聘請經(jīng)驗豐富的財務人員、工程技術人員、承包人員，根據(jù)相關材料，即圖紙、合同、物價、單位實際技術情況等信息做出綜合判斷，確定工程總目標成本。

（四）建立全過程的成本管理體系

建立全過程的成本管理體系屬于工程項目成本管理的核心內(nèi)容。首先，工程項目成本管理涉及多個部門與管理環(huán)節(jié)，因此，在制定相關制度的過程中必須首先遵循全面性原則，即保證與成本費用存在關聯(lián)關系的部門、人員都應當在成本控制制度框架內(nèi)，并賦予其相對應的權力與責任；其次，成本管理體系應當是全過程的，即覆蓋工程準備、工程實施、工程竣工等工程項目建設的所有環(huán)節(jié)，而不應當僅僅強調(diào)某一階段的成本管理；最后，企業(yè)應當建立全過程的監(jiān)督管理制度，并設立權責獨立，僅對企業(yè)最高權力部門負責的成本管理監(jiān)督部門，對工程項目成本管理各個流程的實際執(zhí)行情況進行監(jiān)督，這是工程項目成本管理效果能夠充分發(fā)揮的重要保障[6]。

（五）開展真實且及時的成本核算作業(yè)

開展真實且及時的成本核算作業(yè)也是非常必要的，因為只有及時、準確、完整的核算才能反映成本費用的真實情況，進而幫助相關決策人員做出更加科學的決策。在實際操作過程中，企業(yè)應當嚴格遵循會計準則中的收入確認原則、權責發(fā)生制原則、配比原則；另外，企業(yè)還應當嚴格按照《施工企業(yè)會計核算辦法》中的相關要求執(zhí)行核算工作，主要包括收集真實完整的基礎資料、劃清收益性支出與資本性支出的界限、劃清期間費用與成本費用的界限、劃清完工工程與未完工工程的界限等。

（六）健全成本績效考核機制

企業(yè)應當建立比較完善的成本考核機制，從某種角度上講，成本績效考核機制也可以看作是事后監(jiān)督的一種表現(xiàn)形式，在具體操作過程中，企業(yè)應當對照成本責任制度中的相關內(nèi)容，對個人、部門的完成情況進行檢查。同時，企業(yè)也應當建立相對應的獎懲制度，對績效評價較高的人員或部門給予相應的行政獎勵與經(jīng)濟獎勵，對于績效評價較差的人員給予適當懲罰，并督促其下次努力完成任務，對于能力存在問題的個人需要進行培訓考核。

（七）加強成本管控信息化建設

對于成本管控信息化水平較低這一問題，應當采取加強成本管控信息化建設的方式對其進行針對性解決。首先，相關企業(yè)應當充分認識到信息化建設對于成本管控的重要意義，加大工程項目成本管控信息化建設方面的投入；其次，在進行成本管控信息化建設的過程中，相關企業(yè)應當綜合工程項目成本管控的實際需要進行信息化系統(tǒng)的開發(fā)與建設，盡量將成本管控工作的各個模塊全部納入到信息化系統(tǒng)中，實現(xiàn)信息的實時共享；最后，在項目成本管控信息化系統(tǒng)建設完成后，相關單位還應當重視相關人員的培養(yǎng)，這主要是由于與傳統(tǒng)人工操作相比，信息化系統(tǒng)操作存在一定的難度，因此需要著重提升成本管控人員的信息化素養(yǎng)，使其能夠利用信息化系統(tǒng)開展成本管控工作，進而提升成本管控質(zhì)量。

結(jié)語

縱觀全文，對工程項目成本進行科學管控是非常重要的，本文基于財務角度出發(fā)提出了針對性的完善思路，主要包括提升對于成本管理工作的認識、從源頭控制成本等內(nèi)容。另外，相關單位需要充分理解工程項目成本管控內(nèi)涵、原則與重要性。在不遠的將來，施工企業(yè)的施工方法、施工技術會持續(xù)發(fā)展、進步，因此，企業(yè)的成本管理理論也需要適應時代發(fā)展的步伐，保證其科學性與適用性，只有這樣才能為施工企業(yè)健康發(fā)展提供穩(wěn)定支持。