編者按

千禧一代員工的出現(xiàn)及銀發(fā)潮的到來，將使員工結(jié)構(gòu)發(fā)生根本性變化。同時(shí)，技術(shù)革命使得員工的技能結(jié)構(gòu)需要被重新界定。這樣的雙重壓力使許多制造業(yè)企業(yè)面臨招聘難、留人難的問題。《Dozuki’s Solutions》刊登了邁克爾·米倫伯格的文章，認(rèn)為與員工一起開展變革，并為變革提供安全的環(huán)境是解決員工問題的關(guān)鍵。作者邁克爾·米倫伯格在3M工作35年，幫助3M建立高績(jī)效的運(yùn)營(yíng)技術(shù)戰(zhàn)略和團(tuán)隊(duì)。

最近有兩個(gè)重要的數(shù)據(jù)值得制造業(yè)企業(yè)關(guān)注。

一是關(guān)于人力資源的。按照目前的全球人口結(jié)構(gòu)變化，到2025年75%的勞動(dòng)者將主要是千禧一代，而同時(shí)，每天還有數(shù)千名經(jīng)驗(yàn)豐富的工人退休，銀發(fā)潮即將到來且勢(shì)頭迅猛，這種前所未有的人才流失正在耗盡產(chǎn)業(yè)活力。制造商們需要采取積極主動(dòng)的解決方案，以應(yīng)對(duì)這種結(jié)構(gòu)變化帶來的沖擊。

二是關(guān)于生產(chǎn)方式的。據(jù)調(diào)查，81%的制造商表示仍然依賴紙張來做工作指示，就像20世紀(jì)七十年代以來一直做的那樣，沒有發(fā)生任何改變。用老舊的管理體系驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)，內(nèi)部溝通以及培訓(xùn)方式也保持了以往的風(fēng)格，并持續(xù)影響著企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方方面面。

兩項(xiàng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示了大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)目前的問題——傳統(tǒng)的生產(chǎn)與管理方式很難適應(yīng)今后的員工結(jié)構(gòu)，一定程度上也預(yù)示了企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)型的趨勢(shì)和方向。

如何使企業(yè)的數(shù)字化管理變革與員工緊密連接，適應(yīng)千禧一代呢？確保每個(gè)人都能了解個(gè)人努力與整個(gè)組織的成功的關(guān)聯(lián)性是重要的一點(diǎn)。近期，我在與一家汽車零部件制造企業(yè)交流時(shí)，該企業(yè)的運(yùn)營(yíng)副總裁對(duì)我說：“在研究數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的投資回報(bào)率時(shí)發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目成功的關(guān)鍵很大程度上與留住員工有關(guān)。換而言之，員工要認(rèn)可變革的價(jià)值。在轉(zhuǎn)型中，如果我們能夠穩(wěn)住員工隊(duì)伍，公司會(huì)節(jié)省多少成本？我認(rèn)為每年超過10萬美元?！?/p>

根據(jù)我在3M擔(dān)任運(yùn)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)的經(jīng)驗(yàn)，留住員工的關(guān)鍵在于——與員工一起進(jìn)行改變，而不是針對(duì)他們?nèi)ジ淖?。同時(shí)，為員工創(chuàng)造一個(gè)安全的環(huán)境，使他們能夠擁抱改變。

讓我們仔細(xì)分析這兩個(gè)要素，以便您的組織在未來能夠吸引一線員工并不斷進(jìn)行創(chuàng)新。

與員工一起進(jìn)行改變，而不是針對(duì)他們?nèi)ジ淖?/h2>

在我的職業(yè)生涯中，曾為多家公司的變革推出了解決方案。我們的重點(diǎn)始終是幫助企業(yè)解決運(yùn)營(yíng)中面臨的實(shí)際問題，尤其是那些發(fā)生在一線現(xiàn)場(chǎng)的問題。

例如，在一個(gè)項(xiàng)目中，我們?yōu)閿?shù)百萬美元的生產(chǎn)線添加了數(shù)十個(gè)程序，以增加產(chǎn)能、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。在整個(gè)過程中，我們很少聽到一線員工說：

· “我討厭使用平板電腦。”

· “我不是計(jì)算機(jī)專家?！?/p>

· “我不想?yún)⑴c其中?！?/p>

· “我遵循規(guī)矩，而不是制定規(guī)矩?！?/p>

相反，員工們的評(píng)論絕大多數(shù)是這樣的：

· “這很有趣。”

· “選我試試！”

· “先在我的工作中開展。”

· “我要繼續(xù)！”

· “這有點(diǎn)讓人不安，但我喜歡?！?/p>

員工對(duì)應(yīng)用這些軟件的反應(yīng)如此讓人驚訝，由此，我不禁想到，這種新的數(shù)字技術(shù)應(yīng)用是否能夠成為保留員工的一種策略？

現(xiàn)在有許多軟件應(yīng)用可以實(shí)現(xiàn)人與人之間的實(shí)時(shí)交流，并對(duì)工作變化發(fā)表評(píng)論，而不是像原來那樣僅僅是被迫地接受變化。這使我逐漸明白，在變革時(shí)，不要單打獨(dú)斗式地推動(dòng)它，而要讓員工融入進(jìn)來，大家共同朝著新的方向前進(jìn)。正如馬爾科姆·格拉德韋爾在其著作《引爆流行》中所提倡的那樣，與員工一起（而不是針對(duì)他們）推動(dòng)變革和改進(jìn)。

這是一種利用“少數(shù)人法則”的策略——在引爆點(diǎn)到來之前，必須依靠三種角色的支持，才能實(shí)現(xiàn)群聚效應(yīng)。第一種角色是聯(lián)系員。他們?cè)谄髽I(yè)中認(rèn)識(shí)和熟悉每個(gè)人，并定期對(duì)新鮮事物進(jìn)行介紹。第二種角色是內(nèi)行人。他是是將人們與新鮮事物的信息聯(lián)系起來的人，掌握著核心的信息。第三種角色是推銷員。他們具有超凡魅力、說服力，并且擁有人際影響力。

在我們的團(tuán)隊(duì)里，有大量富有天賦的員工能夠擔(dān)任以上三個(gè)角色。他們可以利用的自己的專業(yè)知識(shí)、人脈關(guān)系和推銷說服力影響更廣泛的群體。

通過讓團(tuán)隊(duì)成員承擔(dān)不同角色，可以實(shí)現(xiàn)任務(wù)多元化，并大幅減輕領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)，使領(lǐng)導(dǎo)者不必自己承擔(dān)所有的變革管理工作。當(dāng)員工對(duì)數(shù)字化有很強(qiáng)的抵觸傾向時(shí)，可以讓這些擁抱變革的關(guān)鍵少數(shù)挺身而出。

有一個(gè)簡(jiǎn)單卻強(qiáng)有力的工具可以幫助推動(dòng)創(chuàng)新，那就是多到一線去，并隨時(shí)詢問員工：“你在做什么？”

詢問看似簡(jiǎn)單，但具有好奇心、同理心且靈活，對(duì)改變將大有裨益。我發(fā)現(xiàn)通過邀請(qǐng)一線員工談?wù)撍麄兊墓ぷ?，可以?duì)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)方面有更深入的了解。員工是如何工作的？員工又是如何學(xué)習(xí)這個(gè)過程的？員工的進(jìn)展如何？員工每天會(huì)遇到哪些問題？

我在項(xiàng)目中經(jīng)常會(huì)接到來自生產(chǎn)線、班組以及相關(guān)團(tuán)隊(duì)成員的電話：“嗨，哥們兒，我這兒有些問題，你們那里是否有解決方案？有沒有其他人有同樣的問題，他們是怎么做的？”

在對(duì)這些問題進(jìn)行溝通和討論的時(shí)候，變革就悄悄地發(fā)生了。

目前大多數(shù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的問題，就在于沒有讓相關(guān)的管理人員和一線員工參與進(jìn)來，最終導(dǎo)致失敗。

如果企業(yè)希望生產(chǎn)線上的操作員能夠參與變化并采納新的數(shù)字技術(shù)，請(qǐng)先將平板電腦交到他們手中，與他們溝通，學(xué)會(huì)尊重他們。這樣，操作員們將開始使用并可能進(jìn)一步接受這些工具。新工具對(duì)他們不再是一種可怕的威脅，而是幫助他們改進(jìn)，使工作更加愉悅、更富創(chuàng)造性——尤其是當(dāng)他們使用的工具與管理者或技術(shù)人員一樣時(shí)。

與人一起，而不是針對(duì)他們進(jìn)行變革，是不是很簡(jiǎn)單？

為變革創(chuàng)造一個(gè)安全的環(huán)境

傳統(tǒng)的制造業(yè)企業(yè)常常通過命令和控制方式運(yùn)作。管理層制定出一個(gè)詳細(xì)的統(tǒng)一模板，對(duì)員工的每一個(gè)細(xì)微行為進(jìn)行規(guī)范。他們認(rèn)為推行變革，比如數(shù)字化轉(zhuǎn)型，也可以依照這一模板，讓員工學(xué)習(xí)并實(shí)施。

我長(zhǎng)期從事制造業(yè)，在過去十幾年間，一直致力于拉近白領(lǐng)和藍(lán)領(lǐng)之間的距離，并將他們聚集在一起，為企業(yè)變得更好共同努力。

我們無數(shù)次聽說過這樣的變革故事：企業(yè)專家開著車到各地的工廠咨詢，每到一處，便打破原有的傳統(tǒng)，重新規(guī)劃所有事情。

其實(shí)，一線員工并不希望他們的領(lǐng)導(dǎo)這么做，因?yàn)檫@種大拆大建的方式并沒有考慮員工的心理安全。如果員工們因?yàn)橹毖圆恢M而遭到懲罰或羞辱，他們就不會(huì)提出自己的看法，也不會(huì)挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，甚至不敢對(duì)工作的流程和方式建言獻(xiàn)策。

一個(gè)友善的變革環(huán)境應(yīng)該是這樣的：

· 邀請(qǐng)一線員工講述他們的故事；

· 詢問他們應(yīng)該如何運(yùn)行項(xiàng)目；

· 要求他們分享成果；

· 以他們習(xí)慣的溝通方式與之互動(dòng)；

· 傾聽他們的洞察、見解以及創(chuàng)新解決方案。

這不僅能創(chuàng)造一個(gè)擁抱變革的環(huán)境，而且能讓員工更愿意留在企業(yè)工作，員工流失率也會(huì)降低。

建立這樣的環(huán)境，可以嘗試以下幾點(diǎn)。

一是授權(quán)員工自行開展創(chuàng)新。比如，允許他們建立團(tuán)隊(duì)、編制工作指南或培訓(xùn)計(jì)劃，使其能夠自由地發(fā)揮創(chuàng)造力。與其直接給出解決方案并提供答案，不如問問員工：我們?cè)撊绾螢槟憬鉀Q問題？你自己如何考慮的？你需要什么幫助？

當(dāng)然，這種授權(quán)對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，可能感覺有失于規(guī)范化。但我們?nèi)匀幌嘈?，允許并鼓勵(lì)一些個(gè)性化的嘗試，會(huì)得到員工的認(rèn)同，企業(yè)將變得更加自信、更少擔(dān)憂，而其代價(jià)僅僅是看上去不那么正規(guī)。

如果你真的能夠和員工一起進(jìn)行改變，如果你為員工創(chuàng)造安全的環(huán)境使其發(fā)生改變，他們不僅能做得很好，而且還將持之以恒。