臧巖兵 江蘇康乃馨織造有限公司

一、人力資源激勵機制的定義

人力資源管理是指企業(yè)按照公司長期發(fā)展戰(zhàn)略的需要，有規(guī)劃地對人才加以配置，并經(jīng)過對公司中人員的招募、培養(yǎng)、使用、考評、激勵機制、調(diào)配等一系列流程，以盡可能地調(diào)整人員崗位勞動積極性，并充分調(diào)動人員的崗位潛能，使其各項能力均達到最佳狀況，給公司帶來更多價值，從而促進公司的戰(zhàn)略目標達成。因此筆者以為，充分調(diào)動人員積極作用最有效的方式，便是建立并完善激勵機制。通過不同激勵機制方式的設置，深入發(fā)掘職工潛能，提升效率、增強創(chuàng)造力；促進公司穩(wěn)定、可持續(xù)性的發(fā)展，也需要完善風險預警監(jiān)管制度建設，加大管理、督促、監(jiān)控力度，讓公司立于不敗之地。

二、激勵在人力資源管理中的作用

(一)提升企業(yè)的績效

公司要取得較好的業(yè)績就必須需要具備較強的個人業(yè)績能力。在公司中，往往能夠發(fā)現(xiàn)一些能力突出的人才的業(yè)績卻不如某些能力不如自己的人?？梢姡玫臉I(yè)績能力并不僅僅在于員工的個人能力，一個人能力再高，如果激發(fā)程度太低，或者沒有充分的積極性，就不能產(chǎn)生良好的員工業(yè)績；相反，如果一個員工能力再普通，只要得到了足夠的鼓勵或者激發(fā)出極大的積極性，就能產(chǎn)生良好的業(yè)績。由此可見，激勵機制對員工的積極性具有著至關重要的作用，良好的激勵機制就能夠有效調(diào)動員工的創(chuàng)造力和變革能力，進而極大地提高了員工的企業(yè)業(yè)績。

(二)增強組織凝聚力

行為學家們經(jīng)過調(diào)查和研究后表明，對某種個人行為產(chǎn)生的強烈刺激，會引起或減少某種群體行為的形成。這就是說，激勵不但直接影響其個人，同時還間接影響其身邊的人，從而有利于企業(yè)產(chǎn)生一個良好競爭氛圍，對整個團隊都產(chǎn)生至關重要的影響。而公司內(nèi)部一旦對優(yōu)秀員工敬業(yè)、盡責的言行及時予以確認與鼓勵，則勢必會在公司中產(chǎn)生一個良好的合作氣氛，從而促進員工以職責為己任、視企業(yè)信譽如生命，從而使整個企業(yè)的凝聚力得以充分體現(xiàn)。

(三)提高人力資源質(zhì)量

發(fā)掘雇員個人能力，在企業(yè)生產(chǎn)與管理工作過程中具有很大的意義。美國哈佛大學的威廉詹姆斯教授，在對工作人的激勵效果的調(diào)查中表明，作業(yè)員工一般發(fā)展出了20%—30%的個人能力后，就可以保持飯碗而不遭辭退；如果得到了足夠的激發(fā)，其工作能力就可發(fā)展出80%—90%，而這些50%—60%的差異也就是由于激發(fā)的效果所致。由此可見，激發(fā)是個人挖掘潛力的重要途徑，而利用激發(fā)來監(jiān)控和調(diào)整個人的行動傾向，會為學習與實踐工作提供更強大的助力，進而促進了個人素養(yǎng)的持續(xù)提升。

三、目前企業(yè)人力資源激勵機制的狀況以及問題

(一)管理觀念落后

公司對人員的培養(yǎng)資金投入不夠，沒有科學的培養(yǎng)激勵機制，人員的系統(tǒng)性培養(yǎng)很少，培訓理念滯后。雇員則失去了學習和培養(yǎng)的機會。許多公司以“經(jīng)濟人觀”對待所有雇員，把工資視為一項勞動力成本，單純地以為公司和雇員之間只具有雇傭關系，而忽略了雇員對企業(yè)歸屬感和追求成果的要求，將公司經(jīng)營利潤擴大化，認為是企業(yè)驅動雇員的唯一手段。真正的管理注重人與職位適配，注重人員的第二次發(fā)展。對人力資源的管理不僅僅是為了創(chuàng)造利潤，同時也要充分發(fā)揮個人的優(yōu)勢，最大限度地激發(fā)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造力，彰顯個人價值，以達到企業(yè)和員工的共同發(fā)展目標。在中國，由于公司文化建設還非常落后，缺少具體而強烈的公司精神，企業(yè)凝聚力也很明顯欠缺。公司文化是一家公司的靈魂，但實際上公司文化也必須融入到人力資源管理的章程上來，并要得到高度重視?，F(xiàn)在即使一些公司開始構建企業(yè)文化，一般也是為了迎合個人愿望，忽視公司和員工一體性，沒有全員的認同感。這種對人才的漠視進一步的也造成了公司在對人員激勵上的漠視，相應的也形成不了合理的激勵。

(二)激勵方式不到位

但我國企業(yè)的發(fā)展模式依然是過去的發(fā)展模式，在公司的人力資源激勵機制上，所出現(xiàn)的另一個的主要問題還在于，其機制發(fā)展十分的滯后，并沒有超出泰羅的“胡蘿卜加大棒”的“科學管理”標準，同時職工與領導干部之間也并未構建起較完善的信息交流機制，并將職工和公司之間單純的認為是相互雇傭的關系，只簡單地滿足物質(zhì)上的要求而忽略了他們精神上的需要。甚至出現(xiàn)了克扣職工應有的薪酬，他們的合法權益沒有保障的情況，這也導致的單純的物質(zhì)的滿足和激勵，并沒有給他們一個明確的利益保證。公司在激發(fā)職工熱情時過于依靠物質(zhì)獎勵措施，忽視了公司人文建設，導致公司沒有向心力，職工沒有幸福感。以蘇州工業(yè)園地區(qū)為例，在過去十多年，公司通過節(jié)日給職工派發(fā)紅包作為鼓勵。現(xiàn)在這些獎勵方式也慢慢地被貨幣獎金簡單代替。在有些公司，特別是銀行，小額獎勵代替了中秋的月餅，員工聚餐則干脆被禮品所代替。

(三)考核方式的缺失

1.大多采用關鍵績效指標進行考核

近年來公司普遍使用關鍵業(yè)績指數(shù)進行考評，但績效考核工作的實際中缺少有益的探討，目前運行的業(yè)績指標中，指數(shù)過于單一化，只能由職工個人表現(xiàn)指數(shù)去評價，很多因素不能包含其中。還不能健全地形成了完整的考核制度，還無法逐漸地向科學性、規(guī)范性趨勢演變，尤其是在對工作人員的考核、使用資源等方面，還沒有起到積極有效的影響，而且還仍有許多值得注意的問題。

2.績效考核周期較長

目前的績效考核期還比較漫長，在績效考核期開始后的工作目標任務，與業(yè)績指標確診的間隔時間就達到了三個多月，另外還有在績效期完成后的工作成績反饋等。而這么做的前提，是把績效考核引入全面的業(yè)績管理工作流程中，如果沒有建立完整的業(yè)績管理系統(tǒng)，則績效考核比較單一，就不能重視績效前期和后期的相關管理工作。例如在績效考核管理期間，管理人員就必須和被管理者交流，以共同確定工作任務和要達到的業(yè)績目標。當績效考核項目完成后，管理人員還必須和被管理者進行業(yè)績面談，以共同提出對今后業(yè)績的改善計劃。

3.缺乏長期激勵方式

公司員工獎金以近期鼓勵為主，沒有中期獎金措施。長期激勵模式以員工持股計劃和股份期貨獎金管理模式居多，但公司并未采用員工持股計劃和股份期貨管理模式，由于來自公司的條件約束和思維束縛，公司員工更傾向于短期獎金，而激勵機制手段更傾向于提高薪酬和待遇的手段，沒有長遠獎金手段。公司老板覺得提升薪資能力是他們最重要的，如果提供了相應的薪酬，才可以招募到優(yōu)秀的人才，他們就不能輕易離開。

(四)激勵機制的監(jiān)控缺乏

由于很多公司管理層一般都缺少必要的內(nèi)部監(jiān)督制度，這就使得對企業(yè)財務狀況的考核、對企業(yè)管理績效的考核等都無法進行很有效的監(jiān)督，對公司的內(nèi)部經(jīng)營管理也沒有必要的監(jiān)管制度和必要的限制，而企業(yè)的管理層就是企業(yè)的真正主人，通常也是都是一邊做運動員一邊當裁判員，這樣的結果就造成了一些公司內(nèi)部監(jiān)管上的混亂，不利于公司的長遠經(jīng)營。

四、建立健全人力資源激勵機制的制度措施

(一)樹立起“以人為本”的理念

激勵機制管理工作的效果與否將影響到整個中小企業(yè)的發(fā)展。所以，公司內(nèi)部應該形成健全的管理機制，通過建立“以人為本”的企業(yè)營銷理念、價值觀，來培育公司員工對中小企業(yè)的忠誠和責任心，把高素質(zhì)人員本來當成中小企業(yè)的巨大財產(chǎn)來對待。同樣，為營造職工在企業(yè)管理工作中的成功感與平等感，還必須要將中小企業(yè)的人文精神和公司員工的價值取向緊緊的融合在一起，使公司員工感覺在企業(yè)管理工作中產(chǎn)生的價值。而這些以人為本的精神理念也必須落實到企業(yè)內(nèi)部管理運行的各個環(huán)節(jié)中去，從人員錄用、培訓、薪資體系、職業(yè)生涯管理再到企業(yè)激勵，都必須要充分考慮公司員工的需要與利益。人員爭奪是現(xiàn)今市場經(jīng)濟上的最基本的爭奪，中小企業(yè)對人員實施激勵機制控制的最基本目的就是合理誘導人員的實際工作積極性，他們在完成企業(yè)任務的時候達到了他們的要求，從而提高其滿足感，使他們的工作積極性與創(chuàng)造力不斷增強。

(二)建立起合理的物質(zhì)激勵

通過所謂物質(zhì)刺激的手段物質(zhì)刺激工人，從物質(zhì)方面達到職工的心理需求，并以此實現(xiàn)其工作積極性被調(diào)動起來的目的。對公司的普通職工和管理者來說，大多是將賺錢放在首位的，所以公司應該設置好工資獎勵系統(tǒng)。

1.形成以客戶為導向的薪酬激勵機制

公司在薪資體系中普遍采取行政級別制度，雇員的成長在這個機制下是非常單向的，只有“熬”才能更掙錢。應該取消行政級別制形成以需求為主導的工資激勵機制，可以消除這個負面的情況，在這個激勵機制下，將工資與雇員為公司所提供價值的高低聯(lián)系在一起，不再將行政級別當成工資的指標，如此一來，雇員在薪資方面就可以獲得與愉悅心情相同的水平，一方面他們在待遇上獲得相應的提高，一方面對他們的事業(yè)成功感又有較大的支持。公司需要建立富有競爭性的工資標準。公司里不同的人員，其個性傾向會不同。對企業(yè)本身認為需要發(fā)展重點員工的人可以考慮通過職位、股份等其他薪酬方式獎勵。通過薪酬調(diào)查，優(yōu)化工資水平和薪酬架構，通過相應更高的工資水平留住人員、吸引員工。

2.建立有效的利益分配機制

一是適當拉開距離，制定適當?shù)男匠陮蛹?，差距體現(xiàn)在公司的類型、各級崗位的待遇水平上，切實體現(xiàn)按能力劃分的政策。在工資確定方式中，也可能引入企業(yè)薪點工資制，即根據(jù)以下條件決定每個人員的薪點：級別、職務、文憑或學位、服務期限、特出貢獻、特殊職業(yè)服務期限、地域差別、工作幅度、項目和時間等，并加入計時制和計件制這些比較常見的工資計算方式。

二是將職工收入和公司的實際經(jīng)濟效益密切銜接，實現(xiàn)了彈性工資制，對指導企業(yè)基層勞動職工主動地解決在企業(yè)中所遇到的問題和困難，對為企業(yè)做出了重大成績的人，可以提高獎勵力度?？梢允孤毠っ鞔_在做本份管理工作的時候如何努力工作才能實現(xiàn)薪資的提高，從而得知了人員的薪資水準具體在哪一層次。

3.采取與業(yè)績相關的浮動工資制度

為充分調(diào)動他們的職業(yè)興趣，并鼓勵他們的杰出人才，公司在制訂獎酬標準時應考慮以下幾點：一是出于避免大獎任意投放引起的不足，大獎的品種、大獎數(shù)量應公共化、規(guī)章制度，使公司員工知曉相關大獎規(guī)定；二是按照公司對自身工作的需求，制訂各項大獎；三是對于公司承諾派發(fā)的工資要及時兌現(xiàn)；四是職工薪酬和業(yè)績掛鉤。給年輕職工創(chuàng)造了足夠的上升空間，在企業(yè)工作基本一年就有晉升的時間，讓他們富有戰(zhàn)斗力。

4.建立靈活的福利制度

建立穩(wěn)定的社會福利制度，能夠對職工形成很好的經(jīng)濟激勵效果。工作環(huán)境也是和職工切身利益息息相關的，公司針對那些高危工作崗位以及經(jīng)濟條件不良就業(yè)職位，必須予以工作上的安全保障，并予以相應的經(jīng)濟補償，還必須盡力供給職工一個最適宜的工作環(huán)境。公司還可依國外公司的管理經(jīng)驗，搞社會福利組合，如社會保險、汽車貸款補助、住房補貼、免費的全家旅行服務等，并且供應給職工能夠自助選著的權力，并且公司還可針對職工的各種需要，每年都可做出適當調(diào)節(jié)。

(三)加大企業(yè)文化建設的力度

企業(yè)核心競爭力的關鍵部分是公司精神，其不可模仿性；公司文化內(nèi)涵是公司經(jīng)營的內(nèi)部需要和對外體現(xiàn)，應強調(diào)重視人、了解人、重視人和培育人。優(yōu)秀的公司文化能夠使職工們產(chǎn)生以廠為榮的集體歸屬感，激發(fā)公司職工的工作積極性和主動性，從而體現(xiàn)他們個人的尊嚴和生命的意義，從而提高公司的集體凝聚力，塑造公司優(yōu)秀的社會形象，從而完成公司職工之間的自我制約、自我管理和自我制約；“人人受重視，人人被尊重”，人的潛力就可以發(fā)揮出來。公司管理者也應該利用各種手段和途徑，利用社會道德、輿論上的精神力量，力求形成一個人人互相重視、相互支持、相互競爭社會，并互相幫助。

(四)建立科學的績效考核機制

如何人才發(fā)展是現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容，而這一切都和公司中的績效考核制度是密不可分的?？冃Э己丝梢詾楣緝?nèi)部對人員進行的獎金分配和工資支付提供了基準與依據(jù)，同時也直接影響到了公司的總體效率和效益。科學合理的公司績效考核必須注重人員能力的提高和業(yè)績的改善，讓員工在工作實踐中感受到了滿足感，而人員的才能也受到了充分肯定。同時，公正合理的公司績效考核機制，也可以在公司內(nèi)鼓勵人員奮發(fā)圖強，從而建立了公平的機制氛圍?？茖W合理的公司績效考核激勵機制，必須重視人員能力的提高和業(yè)績的改善，因為只有通過績效考核使人員能力才能受到充分肯定，業(yè)績也獲得了提高，而個人能力得到了認可，公司員工才會覺得很滿足。同時，公正合理的公司績效考核機制，也可以在公司內(nèi)鼓勵員工奮發(fā)圖強，從而建立公平的工作機制氛圍。建立科學合理的公司績效考核激勵機制，也就是在對公司長期戰(zhàn)略目標了解的基礎上，經(jīng)過合理的工作分類，制定適當?shù)墓究冃Э己艘?guī)范，以保持不斷的信息溝通和反饋，并選用合理的考評方式對公司人員的工作業(yè)績和工作行為加以考評。

綜上所述，管理既是一種學問、是一種技術。唯有把激勵和風險防范控制有機融合起來，才能切實地構建出符合公司特點、社會特征和需要的激勵制度，能夠有效把把風險減至最小。所以，公司在經(jīng)營活動中，必須要注重人員激勵與風險的控制管理并多舉措的執(zhí)行作用。唯有管理人員真心實意地在工作崗位勤勉工作，公司的管理才能更適應新時代的發(fā)展形勢，公司才能在激烈的競爭中取得先機與可持續(xù)發(fā)展。■