■ 王忠麗

土光敏夫擔(dān)任東芝株式會社社長時，對員工提了這樣的要求——“為了事業(yè)的人請來，為了工資的人請走。”因為事業(yè)價值而聚集在一起的人，才能真正把事業(yè)做大，即使企業(yè)面臨困境，也會選擇風(fēng)雨同舟，榮辱與共；那些僅僅為工資來的，他們沒有責(zé)任意識，企業(yè)生死和他們沒關(guān)系，真有問題，拍拍屁股就走了。

激烈的市場競爭中，讓企業(yè)屹立不倒的核心競爭力其實是企業(yè)里的人——講責(zé)任的員工和團隊。他們目標一致，分工合作，不怕扛任務(wù)，也不怕挨板子，才能在市場的血雨腥風(fēng)里打響有團隊精神特質(zhì)的品牌。

責(zé)任是分內(nèi)應(yīng)做之事。寥寥數(shù)字，大有乾坤。“分”是角色和崗位，“內(nèi)”表示界限和范圍，“應(yīng)”既理所當(dāng)然、責(zé)無旁貸，“做”就是要盡心盡力地去完成，“事”就是自己的工作和職責(zé)。聰明的員工會在“責(zé)任”第一層面找到態(tài)度、時效、標準三個變量因素，不斷優(yōu)化提升。

責(zé)任是吹糠見米，用業(yè)績說話。聯(lián)想集團有個很有名的理念：“不重過程重結(jié)果，不重苦勞重功勞”。很多人在感情上難以接受，但企業(yè)講求價值，沒有價值的下場是退出市場，“好人”更不該用“無用功”置企業(yè)于死地。

一個有責(zé)任心的員工應(yīng)做到“三別”。

別磨洋工：用業(yè)績體現(xiàn)自身價值。比爾·蓋茨對員工的要求是：“我不要求你們一天24 小時磨工作，我只希望你們交上分內(nèi)的業(yè)績和成果?！必?zé)任是否到位，結(jié)果證明一切。

別玩套路：領(lǐng)導(dǎo)不是背鍋俠。心懷責(zé)任，把業(yè)績留給領(lǐng)導(dǎo)的人比較看重貢獻，他們會將自己的注意力投向公司的整體業(yè)績，而不是自己的報酬和升遷。相反，那些把問題留給領(lǐng)導(dǎo)的員工，他們不清楚自己的使命，精力放在“跑龍?zhí)住焙汀疤咂で颉鄙?，這種心態(tài)致使他們不但不能充分發(fā)揮自己的能力，還會起反作用。

別打折：“差不多”就是零。一個由很多人組成的企業(yè)是經(jīng)不起連續(xù)“差不多”的，哪怕是1%。由上向下布置一項任務(wù)，如果一個人差1%，下一個又差1%，如此下去，結(jié)果可想而知。

責(zé)任不僅是態(tài)度，更要講方法。

目標一致：去贏。樹立“共贏”的大局觀強調(diào)的是“互助協(xié)作”精神。一個目標清晰、分工合作的團隊有著強大的戰(zhàn)斗力。良性溝通是密切協(xié)作的前提，英特爾要求員工“張開嘴巴，拒絕不愿溝通的人”。與同事精誠合作，才能成人達己，為企業(yè)開創(chuàng)多贏局面。

落實責(zé)任：不怕！在企業(yè)中，崗位與崗位之間、員工與員工之間是責(zé)任與責(zé)任之間的關(guān)系，他們之間猶如一臺高速運轉(zhuǎn)的機器中相互咬合的齒輪，每一個齒輪的責(zé)任，都直接面向了與自己咬合的上下左右齒輪，如果某個環(huán)節(jié)缺失了責(zé)任，責(zé)任鏈就會斷裂，從而產(chǎn)生無法預(yù)測的危機。

市場驗收：當(dāng)心“10-1=0”法則。有一道眾所周知的智力題：樹上有10只鳥，一個獵人開槍打掉了1只，還剩下幾只？當(dāng)然一只不剩！這就是“10-1=0”法則。在企業(yè)，一個員工的不負責(zé)任，會讓顧客對這家企業(yè)所有的產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)生懷疑，打上零分，進而影響到企業(yè)顧客群。員工只有對自己的產(chǎn)品和服務(wù)負責(zé)，承擔(dān)100%的責(zé)任、200%的服務(wù)，才能有效延伸、豐富公司的形象，使客戶迅速了解公司的基本特質(zhì)，從同行業(yè)中獨立出來。

人生在世，角色眾多，以事修身，坦蕩離場。用稻盛和夫的話說：“走時比來時，好那么一點點就可以了?！?/p>