劉敏洋

隨著新冠疫情的出現(xiàn)，國內(nèi)旅游市場受到重創(chuàng)，蓬勃發(fā)展的酒店行業(yè)遭遇急剎車，經(jīng)營受挫。目前，酒店行業(yè)拐點已過，行業(yè)競爭淘汰了一批單體酒店，行業(yè)集中度加速提升，酒店企業(yè)連鎖化、數(shù)字化趨勢越來越明顯，競爭也愈加激烈，酒店數(shù)量供大于求。在此背景下，酒店企業(yè)若想保持或擴大市場占有率，必須加強企業(yè)內(nèi)部管理，謀求更加高效、科學(xué)的全面預(yù)算管理模式，降低企業(yè)成本、促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。但是，酒店企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中存在脫離戰(zhàn)略規(guī)劃、組織體系不完善等問題，難以滿足企業(yè)發(fā)展需求。為此，本文分析酒店企業(yè)實行全面預(yù)算管理存在的問題，并提出相應(yīng)優(yōu)化策略。

一、企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)涵及意義

（一）企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

全面預(yù)算管理是科學(xué)的管理模式，企業(yè)為更好地進(jìn)行經(jīng)營活動，達(dá)成制定的經(jīng)營目標(biāo)，整合企業(yè)內(nèi)部資源，最大化發(fā)揮資源作用，對整個過程進(jìn)行嚴(yán)格管控，并對結(jié)果進(jìn)行考核，以此來降低經(jīng)營成本、規(guī)避風(fēng)險，提高企業(yè)核心競爭力。這種完善的管理機制強調(diào)“全面”，即貫徹企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)、企業(yè)管理的各個方面，同時呼吁企業(yè)全體員工共同參與到預(yù)算管理中去，積極配合預(yù)算工作。此外，全面預(yù)算管理的目標(biāo)應(yīng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過預(yù)算管理實現(xiàn)企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）企業(yè)全面預(yù)算管理的意義

首先，有助于企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。為完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)需將其細(xì)分化，分配到各部門，而預(yù)算可以確保分配目標(biāo)的可行性，將戰(zhàn)略目標(biāo)與實際執(zhí)行緊密結(jié)合，全程控制執(zhí)行情況，推進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃的落實。其次，可以降低企業(yè)經(jīng)營成本。通過編制合理的預(yù)算目標(biāo)，進(jìn)行事前、事中控制，嚴(yán)格把控經(jīng)營過程中產(chǎn)生的成本和費用，避免不必要的支出，可以對企業(yè)達(dá)到很好的成本約束作用。再次，幫助企業(yè)完善內(nèi)部控制。企業(yè)實施全面預(yù)算管理強調(diào)全員參與，促進(jìn)各部門的有效溝通，層級劃分的責(zé)任中心增強了對各部門的管控力度。同時對經(jīng)營活動實行全過程動態(tài)監(jiān)管，預(yù)測、識別、化解企業(yè)經(jīng)營過程中可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險，強化企業(yè)內(nèi)部控制。

二、酒店企業(yè)全面預(yù)算管理的問題

（一）戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配

酒店企業(yè)在制定預(yù)算目標(biāo)時往往以企業(yè)利潤最大化為中心，注重企業(yè)盈利情況，忽略了對酒店戰(zhàn)略的考量。沒有以長期發(fā)展戰(zhàn)略為抓手，將戰(zhàn)略規(guī)劃細(xì)化、分配落實到各經(jīng)營階段，未結(jié)合市場環(huán)境、自身資源和酒店定位科學(xué)合理地制定預(yù)算目標(biāo)，以至于預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配，造成預(yù)算結(jié)果與實際結(jié)果產(chǎn)生巨大差異。這種僅專注于經(jīng)營狀況的目標(biāo)模式，容易造成企業(yè)只關(guān)注季度末、年末財務(wù)數(shù)據(jù)，一味地強調(diào)數(shù)據(jù)是否達(dá)成既定目標(biāo)，而這些只能反映企業(yè)短期的經(jīng)營情況，影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)效果，不利于企業(yè)長期可持續(xù)的發(fā)展。

（二）組織體系不健全

從酒店組織架構(gòu)方面看，大多數(shù)酒店并沒有設(shè)置獨立的預(yù)算管理部門，而是由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，其他員工對預(yù)算管理的積極性極低，并不參與到預(yù)算的管理中去，各部門僅向財務(wù)部門提供簡單的數(shù)據(jù)信息，數(shù)據(jù)的客觀性也無法保證。而財務(wù)部門日常工作繁忙，鮮有精力去了解各部門的真實運營狀況，缺乏與各部門之間的有效溝通，對各部門業(yè)務(wù)水平、工作進(jìn)展、過程中存在的困難阻礙了解不多，難以精準(zhǔn)編制預(yù)算。其次，財務(wù)部門既作為預(yù)算的編制者、執(zhí)行者、監(jiān)督者，又作為預(yù)算的考核者，不能保證預(yù)算管理的獨立性與客觀性，嚴(yán)重影響了預(yù)算管理的質(zhì)量，達(dá)不到應(yīng)有的效果。盡管少數(shù)酒店設(shè)置了專門的預(yù)算管理部門，但存在各級責(zé)任體系構(gòu)建不健全、責(zé)任中心劃分不細(xì)致、預(yù)算管理人員執(zhí)行不深入、員工參與預(yù)算管理不積極等問題，導(dǎo)致難以發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程中的實際問題，組織體系依然不健全，預(yù)算管理同樣趨于形式主義。

（三）編制方法不精準(zhǔn)

企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算編制時往往只參考以往的歷史數(shù)據(jù)，動態(tài)能力較弱，不能及時反饋與解決編制過程中的問題。當(dāng)市場環(huán)境發(fā)生巨大變化，實際結(jié)果與預(yù)算將產(chǎn)生巨大差異，并且不能根據(jù)動態(tài)情況及時調(diào)整預(yù)算。同時，編制方法較為單一，多采用增量預(yù)算法進(jìn)行編制，由各部門負(fù)責(zé)人在上一年度數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上適量增加，然后上報給財務(wù)部門，由財務(wù)部進(jìn)行匯總。而酒店收入主要來源于客房和餐飲，受新冠影響顯著，酒店顧客數(shù)量存在波動，收入起伏明顯，上一年度的標(biāo)準(zhǔn)往往不適合新一年度。僅依照歷史數(shù)據(jù)來編制，既沒有分析以往數(shù)據(jù)的合理性，又沒有考慮市場變化或其他因素對各部門收入支出造成的影響，單純地將數(shù)據(jù)填列，脫離實際。此外，編制預(yù)算存在一定的主觀性，存在各部門為自身利益虛報數(shù)據(jù)的情況。為避免收入遠(yuǎn)低于預(yù)算、成本費用遠(yuǎn)超過預(yù)算，各部門傾向上報較低的收入預(yù)算、高額或定額的成本費用預(yù)算，這會降低各部門工作積極性、造成成本費用過量支出，導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算管理無效。

（四）考核機制不完善

考核指標(biāo)單一，不能全面反映企業(yè)預(yù)算管理的執(zhí)行情況。在對預(yù)算管理的結(jié)果進(jìn)行考核時多以財務(wù)指標(biāo)為主，過于關(guān)注企業(yè)經(jīng)營績效，而忽略了客戶滿意度、企業(yè)口碑等非財務(wù)指標(biāo)，這些指標(biāo)也直接影響到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營。由于考核側(cè)重財務(wù)指標(biāo)，因此考核的部門選擇具有局限性，僅看重酒店營業(yè)部門，而其他不易用財務(wù)指標(biāo)量化的職能部門被忽略，以偏概全進(jìn)行考核，容易造成其他員工積極性、滿意度降低，嚴(yán)重影響預(yù)算執(zhí)行，也不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。其次，酒店的考核獎懲機制不夠完善，獎勵、懲罰標(biāo)準(zhǔn)模糊，預(yù)算目標(biāo)完成優(yōu)秀的部門員工可能得不到相應(yīng)的獎勵，激勵效果不佳；未完成目標(biāo)的部門責(zé)任劃分不明確，導(dǎo)致相互推脫、躲避懲罰，警示效果弱，因此難以達(dá)到考核效果，不利于企業(yè)預(yù)算的管理。

（五）執(zhí)行控制不到位

酒店企業(yè)偏好事后控制，事前、事中控制力度薄弱，在費用支出前并未嚴(yán)格把控以避免損失，造成多類費用在年度末超支，加大了企業(yè)成本，形成不必要的資源浪費。部分部門在預(yù)算編制過程中虛高上報費用金額，遠(yuǎn)超正常標(biāo)準(zhǔn)支出所需資金，在季度末或年末進(jìn)行大量花銷，支出預(yù)算剩余的資金，而預(yù)算管理部門在執(zhí)行中沒有警惕對此類現(xiàn)象進(jìn)行實時核實監(jiān)管，通常在事后才得知，分析預(yù)算與執(zhí)行的差距只從數(shù)據(jù)入手，并不能深入到業(yè)務(wù)活動，衡量每筆支出的合理性，加大了對費用約束的難度。由于預(yù)算管理多由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，與各部門缺乏溝通，缺乏統(tǒng)籌全局意識，不能實時了解各部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動，造成信息不對稱，不能充分發(fā)揮預(yù)算控制真正的作用。

三、酒店企業(yè)全面預(yù)算管理的優(yōu)化策略

（一）結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)

結(jié)合酒店企業(yè)自身實際和外部市場環(huán)境制定科學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)，將長期戰(zhàn)略分解細(xì)化為短期目標(biāo)，與預(yù)算目標(biāo)逐一匹配結(jié)合，落實到經(jīng)營過程中。由于酒店行業(yè)競爭激烈，受新冠影響客源量明顯減少，酒店亟須提升行業(yè)競爭力，分析企業(yè)內(nèi)外部優(yōu)勢、整合資源打造集休閑、娛樂、商務(wù)一體的具有特色化的酒店模式，提升服務(wù)品質(zhì)，打造酒店形象，避免為獲取短期利益損害酒店定位的做法。

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)離不開公司員工的努力和團(tuán)隊的團(tuán)結(jié)性，從內(nèi)部看，員工的預(yù)算意識、戰(zhàn)略意識密切關(guān)系著企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)、預(yù)算執(zhí)行。一方面要充分調(diào)研各部門工作實力，在此基礎(chǔ)上制定科學(xué)合理的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)；另一方面要注重對員工的培訓(xùn)，幫助其解讀企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、理解預(yù)算管理的目標(biāo)，明確員工自身職責(zé)，調(diào)動工作積極性和團(tuán)隊團(tuán)結(jié)能力。從外部看，可以聘請高質(zhì)量專業(yè)人才，建立專業(yè)人才隊伍，制定深度匹配戰(zhàn)略目標(biāo)的預(yù)算目標(biāo)，帶領(lǐng)企業(yè)實行全面預(yù)算管理，科學(xué)有效地生產(chǎn)經(jīng)營。

（二）健全組織體系

建立完善的全面預(yù)算管理組織體系，將其從財務(wù)部門完全分離，增設(shè)專門部門負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核和監(jiān)督，保障預(yù)算管理部門的獨立自主性，全面掌握預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié)、流程。嚴(yán)格明確各級管理人員職責(zé)和權(quán)限，將各責(zé)任中心細(xì)化到最小單位，保證各環(huán)節(jié)的客觀、公正、合理。預(yù)算管理人員要增強對市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部變化的敏感度，及時調(diào)整預(yù)算，避免造成企業(yè)損失，從而有助于管理層據(jù)此做出科學(xué)、合理的決策。

酒店企業(yè)定期組織預(yù)算管理人員進(jìn)行預(yù)算相關(guān)知識培訓(xùn)，邀請業(yè)內(nèi)專家進(jìn)行講解，在酒店內(nèi)部宣傳預(yù)算管理的重要性，鼓勵其他員工積極參加培訓(xùn)課程，提倡全員參與預(yù)算管理，提高員工預(yù)算管理意識，使員工積極主動配合預(yù)算管理部門的工作，確保員工接受并執(zhí)行酒店層級劃分的預(yù)算目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)達(dá)成預(yù)算目標(biāo)，提高預(yù)算管理的效率。

（三）科學(xué)編制預(yù)算

制定系統(tǒng)、有效的預(yù)算編制流程以達(dá)到最高效率，實現(xiàn)“上下結(jié)合”的效果。預(yù)算管理人員深入到各部門中間去，與基層工作人員進(jìn)行深入溝通、及時交流信息，了解各部門業(yè)務(wù)水平、工作進(jìn)展，為預(yù)算管理部門編制預(yù)算提供科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，減少因部門利益而虛報數(shù)據(jù)的情況，嚴(yán)格約束成本；同時也將酒店的戰(zhàn)略目標(biāo)有效傳達(dá)到基層，達(dá)到上下信息共享，為同一目標(biāo)而奮斗，從而編制出合理的預(yù)算。

改變以往一刀切的預(yù)算編制方法，根據(jù)各責(zé)任單位的實際情況靈活選擇零基預(yù)算、固定預(yù)算、增量預(yù)算、彈性預(yù)算的預(yù)算編制方法，或根據(jù)具體項目組合預(yù)算編制方法，確保酒店的經(jīng)營績效。預(yù)算管理部門與其他各部門詳細(xì)討論經(jīng)營期間內(nèi)可能產(chǎn)生的各項費用，列出各項支出具體的解釋說明，預(yù)算管理部門嚴(yán)格核實其真實性、審批其合理性，以避免出現(xiàn)不必要的資金支出；各項收入預(yù)算適當(dāng)參考?xì)v史數(shù)據(jù)，結(jié)合市場競爭、新冠影響、酒店資源以及企業(yè)自身戰(zhàn)略變化進(jìn)行調(diào)整，避免為達(dá)成目標(biāo)而選擇安全的收入預(yù)算，影響企業(yè)長期發(fā)展。預(yù)算管理部門對編制過程進(jìn)行全程指導(dǎo)監(jiān)督，做好成本約束，為資金支出做出上限規(guī)定，減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)。

（四）優(yōu)化考核機制

預(yù)算管理的考核對全面預(yù)算管理有著舉足輕重的作用，因此將預(yù)算考核結(jié)果與個人業(yè)績掛鉤，采用獎懲機制就顯得很有必要了。對預(yù)算考核結(jié)果進(jìn)行分檔，對應(yīng)的獎懲也層級劃分，獎懲方式多元化，采取股權(quán)激勵、薪資激勵、帶薪休假、薪資降級、罰款等方式，調(diào)動管理人員對預(yù)算管理執(zhí)行的主動性與敬畏性，促進(jìn)員工達(dá)成預(yù)算目標(biāo)的積極性，提高員工滿意度與對企業(yè)的忠誠度，最大程度上實現(xiàn)個人與企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一，同時保障了預(yù)算管理的執(zhí)行，避免預(yù)算考核走形式。

預(yù)算考核的指標(biāo)選取至關(guān)重要，不僅要采用財務(wù)指標(biāo)，還要結(jié)合非財務(wù)指標(biāo)，根據(jù)各責(zé)任中心的不同職責(zé)采取不同的考核指標(biāo)，如從財務(wù)、營銷、運營、服務(wù)等維度出發(fā)考核企業(yè)績效；不同級別的員工采取不同的考核指標(biāo)和權(quán)重，如基層員工從工作完成情況、出勤率、客戶滿意度等基礎(chǔ)指標(biāo)考核，管理人員還需額外增加員工滿意度、部門工作完成情況等考核指標(biāo)；在企業(yè)不同發(fā)展階段、是否處于新冠等特殊期間也應(yīng)采取不同的指標(biāo)和權(quán)重。

（五）強化預(yù)算控制

全面預(yù)算管理的監(jiān)督控制力度直接影響預(yù)算管理執(zhí)行的效果，酒店企業(yè)的成本費用主要發(fā)生在餐飲部、客房部，嚴(yán)格對其做到事前、事中、事后控制，加大事前防御、事中監(jiān)督調(diào)整力度，層層把關(guān)。側(cè)重采購成本管控，核實供應(yīng)商選擇流程、物品采購流程等，避免人為造成成本的虛假支出；不定期抽查存貨的管理情況，減少企業(yè)成本損失；檢查是否存在為達(dá)成目標(biāo)、有意減少收入預(yù)算的行為。核實酒店的財務(wù)部、人事部、營銷部等部門日常支出的合理性，結(jié)合非財務(wù)指標(biāo)加大預(yù)算執(zhí)行力度。從預(yù)算的編制、批準(zhǔn)、執(zhí)行到考核全程動態(tài)控制，事前一一核實預(yù)算列報數(shù)據(jù)，事中進(jìn)行不定期突擊檢查，事后對預(yù)算和執(zhí)行的差異結(jié)合企業(yè)自身和外部環(huán)境深入分析，重點把控期末數(shù)據(jù)變化異常的領(lǐng)域，及時與相關(guān)部門人員溝通，探尋產(chǎn)生差異的原因，查明是否是存在違規(guī)現(xiàn)象。

推動企業(yè)利用大數(shù)據(jù)建立更完善的管理系統(tǒng)，借助大數(shù)據(jù)測算可能出現(xiàn)的風(fēng)險并制定相應(yīng)的計劃，實時更新預(yù)算數(shù)據(jù)、執(zhí)行情況，管理人員密切關(guān)注預(yù)算結(jié)果，提高對企業(yè)及市場環(huán)境變化的敏感度，一旦發(fā)生巨大變化及時做出調(diào)整。

結(jié)語：

全面預(yù)算管理對酒店企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)、降低經(jīng)營成本發(fā)揮著重要作用，但預(yù)算管理中仍存在諸多問題，必須結(jié)合企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃、完善預(yù)算管理組織構(gòu)架、加強預(yù)算管理的編制科學(xué)化、考核實效化、控制規(guī)范化，完善企業(yè)管理模式，以切實促進(jìn)酒店企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

（作者單位：湖南科技大學(xué)商學(xué)院）