閆春媛 天津渤化物產(chǎn)股份有限公司

在企業(yè)集團公司的經(jīng)營發(fā)展階段，全面預(yù)算管理工作既屬于企業(yè)重要的經(jīng)營戰(zhàn)略機制，也屬于企業(yè)集團公司進行財務(wù)管理工作的主要內(nèi)容。因此企業(yè)集團公司在進行全面預(yù)算管理過程中，重點是針對公司各種經(jīng)營活動進行全面的預(yù)測活動和全過程的監(jiān)管工作，以科學(xué)合理地分配公司資源，并不斷提高經(jīng)營管控的效能。績效評估工作是企業(yè)管理體系的核心要求，一旦評估和績效管理工作都不能落實，就會直接影響企業(yè)對人力資源的管理工作。所以，在建立企業(yè)全面預(yù)算化管理制度的過程中，企業(yè)必須形成科學(xué)合理的內(nèi)部機制，認真抓好績效考核管理工作，逐步健全OER考評體制，強化企業(yè)對各個環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制，進一步優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部運營管理模式，以完成企業(yè)集團的長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。

一、預(yù)算管理與KPI指標的具體含義

企業(yè)預(yù)算管理是指財務(wù)部門嚴格遵照公司戰(zhàn)略規(guī)劃，對公司各項預(yù)算和物資的預(yù)測、調(diào)度和運用情況進行持續(xù)性的監(jiān)控和響應(yīng)，如人、財、物等，并及時進行調(diào)整，確保公司最終經(jīng)營業(yè)績與資產(chǎn)管理水平符合公司的整體發(fā)展要求。

KPI指標，也叫做關(guān)鍵績效指數(shù)。是指可以通過對其設(shè)計、運算、反映和分解，以便使公司總體目標得以實現(xiàn)的一個定量管理指標。而經(jīng)過對公司預(yù)算目標的定量分析，設(shè)計選取的KPI指標與員工績效考評相結(jié)合，不僅可以明確各部門工作目標，還可以有效激勵員工，提高其工作積極性，促使公司內(nèi)部所有人員都向著實現(xiàn)公司的總體目標而前進。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理與績效評價相結(jié)合的先決條件

(一)必須得到董事會與管理層的支持

首先，當(dāng)企業(yè)進行全面預(yù)算和績效評估融合時，需要得到董事會和管理層的支持，只有獲得董事會和管理層的肯定與認同，才能為工作的推進創(chuàng)造必要的條件。由于企業(yè)的經(jīng)營預(yù)算與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營規(guī)劃、資金運營等有著很大的聯(lián)系，而董事會是股東選取的經(jīng)營決策機構(gòu)，它代表著股東權(quán)益的行使權(quán)力，如果全面預(yù)算與績效評估相結(jié)合的概念不能得到董事會的認可，那么，全面預(yù)算管理與績效評估的融合就不能得到有效實施，融合工作流程將成為一種形式。如果不能得到管理層的認可，那么管理層就會對融合工作不重視，從而使企業(yè)的預(yù)算和績效考核部門不能進行協(xié)調(diào)配合，企業(yè)全面預(yù)算管理與績效考核融合的工作勢必會受到負面影響，難以取得滿意的效果。

(二)要求數(shù)據(jù)信息支持

為了進一步做好企業(yè)整體的預(yù)算管理和績效評估，必須對必要的數(shù)據(jù)信息進行全面整合，這是保證二者在進行融合時，對行業(yè)、市場等相關(guān)數(shù)據(jù)進行共享和溝通。在制定全面預(yù)算時，各個部門必須根據(jù)自身的發(fā)展情況和市場的發(fā)展情況，根據(jù)公司的實際情況和市場發(fā)展情況進行，企業(yè)的績效評估部門也需要全面地分析研究，在這些數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，企業(yè)才能確定科學(xué)合理的績效評估指標。因此，在進行融合的過程中，企業(yè)要為融合工作提供必要的數(shù)據(jù)信息，從而推動企業(yè)的整合。通過互聯(lián)網(wǎng)平臺，為二者搭建一個完整的數(shù)據(jù)共享和溝通體系，既能有效地完成預(yù)算單位的預(yù)算工作，又能有效地制定績效評估指標，從而提高企業(yè)的效率和效益。

(三)必須有效地實施工作

企業(yè)的執(zhí)行能力對企業(yè)的運行效率和發(fā)展的推動力有很大的影響，企業(yè)的執(zhí)行能力是企業(yè)長期發(fā)展的必要因素。企業(yè)通過對預(yù)算與業(yè)績評價的整合，對預(yù)算的執(zhí)行力和業(yè)績進行評價，從而提高整個公司的執(zhí)行力。如果企業(yè)沒有較強的執(zhí)行能力，企業(yè)在推進預(yù)算與業(yè)績評價的融合中，往往會出現(xiàn)執(zhí)行不力、效率低下等問題，從而嚴重地制約融合工作，造成企業(yè)內(nèi)部的融合工作不能得到有效的實施。基于合理的預(yù)算與業(yè)績評價，必須強化對預(yù)算與業(yè)績評價的執(zhí)行力監(jiān)督，使其在實施全過程中相互融合。

三、當(dāng)前中小企業(yè)利用KPI指標推動全面預(yù)算管理中存在的主要問題

(一)認知上粗暴使用KPI缺乏對全面預(yù)算管理目標的正確認識

在對全部成本管理工作總體目標的認識方面，很多公司的中層管理者和核心人員認為對公司進行全方位的成本管理工作，僅僅只是為了實現(xiàn)成本費用管理、成本費用壓縮，這種片面認識無法使全部成本管理工作總體目標有效地貫徹。部分公司也開始意識到了這一現(xiàn)狀，通過使用KPI考評的方法促進了全部成本管理工作總體目標的實現(xiàn)，但由于財務(wù)管理類全部成本管理工作有較多技術(shù)指標，所以在KPI的考評時會被單純地用于評估各被考評人在當(dāng)年的總體績效實現(xiàn)狀況。由于過度注重考評結(jié)果，卻忽視了全面預(yù)算在公司內(nèi)部管理中的實際作用，最后導(dǎo)致了高全面預(yù)算工作目標—高KPI指數(shù)—低達成度—高離職率的惡性循環(huán)。

(二)設(shè)計上預(yù)算編制方式不科學(xué)KPI指標設(shè)定不合理

實踐表明，多數(shù)公司管理層都以為預(yù)算管理是企業(yè)整體財務(wù)管理工作的重要部分，因此需要由財務(wù)主管確定全面預(yù)算管理的有關(guān)內(nèi)容，和其他部門的管理職責(zé)并沒有太大的關(guān)系。KPI考評則主要和人力資源管理部門有關(guān)，因此通常由其內(nèi)部設(shè)定了KPI考評指標體系。這樣，造成其他部門參與和協(xié)調(diào)的程度較少、工作積極性差，無法實現(xiàn)通過預(yù)算管理考核指標來確定全員管理目標。而企業(yè)管理人員通常為協(xié)調(diào)其他利益相關(guān)者以及投資人的需求和調(diào)整投資技術(shù)指標，在實際開展預(yù)算管理工作時常常會遭遇企業(yè)管理人員的過多干涉。在不考慮公司實際收入增長的情況下，對KPI評價指標體系進行相應(yīng)調(diào)整，這存在一定的不合理性，也嚴重影響了企業(yè)規(guī)劃的科學(xué)合理性。

(三)執(zhí)行上缺乏專業(yè)的預(yù)算管理機構(gòu)組織KPI考核工作

基于認識、設(shè)計方面的缺陷，實施預(yù)算管理與KPI績效考評的有效性更加難以保證，再加上中小企業(yè)受規(guī)模與資本的約束，結(jié)構(gòu)相對精簡，人才質(zhì)量低，期望人力資源成本最低。因此大部分預(yù)算與績效管理職能由財務(wù)與人力資源部門承擔(dān)，這使得全面預(yù)算管理往往無法高效實施。由企業(yè)財務(wù)所兼任的預(yù)算管理基本無法產(chǎn)生實際的效益，因為無論是財務(wù)還是KPI考核員，都不清楚整體預(yù)算管理是如何進行的，亦因權(quán)力有限而不能有效地執(zhí)行。一般來說，財務(wù)管理人員只提供關(guān)于預(yù)算執(zhí)行情況的資料，該預(yù)算按指標對綜合執(zhí)行預(yù)算進行審查，只是檢查是否符合標準，最終結(jié)果是被檢查的員工自己承擔(dān)。全面預(yù)算管理系統(tǒng)的核心功能就是通過全面預(yù)算管理系統(tǒng)實現(xiàn)經(jīng)濟戰(zhàn)略調(diào)整，而單純的依靠KPI考核去推進，全面預(yù)算管理工作就很難有效進行。

(四)融合操作不規(guī)范

在推進企業(yè)預(yù)算與績效評估的融合過程中，績效評估制度與標準是由企業(yè)預(yù)算工作圍繞經(jīng)營目標所決定的，因而，績效評估也是保證企業(yè)預(yù)算高效實施的方法之一。而企業(yè)預(yù)算和業(yè)績評估不能得到充分的整合，這主要體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，企業(yè)在進行全面的預(yù)算時，通常僅注重財務(wù)預(yù)算，而在制訂業(yè)績指標時，往往僅與財務(wù)預(yù)算相結(jié)合，這就導(dǎo)致了企業(yè)的績效評估指標存在著一定的不合理性，不能對企業(yè)的實際運營情況做出科學(xué)的反映。其次，與其自身的預(yù)算管理目標及業(yè)績評價結(jié)果相比，僅注重經(jīng)營收益的比較差別，而不能全面、合理地分析二者中存在收益差異的因素，從而影響到以后的改進經(jīng)營策略。最后，在企業(yè)預(yù)算與業(yè)績評價相結(jié)合的情況下，沒有對企業(yè)績效評價與成本控制之間的關(guān)系進行深入的分析與研究，僅對企業(yè)的成本控制產(chǎn)生的影響進行了分析，從而使企業(yè)不能通過業(yè)績評價來有效地控制企業(yè)的運營成本。另外，很多公司在推動企業(yè)預(yù)算和業(yè)績評價融合中，并沒有將其放置到一個重要的地位，而是增加一個衍生事情，從而影響到二者的融合效果。

四、全面預(yù)算管理與績效考核的有機結(jié)合

企業(yè)集團必須科學(xué)考核預(yù)算實施機構(gòu)的預(yù)算執(zhí)行狀況，保證項目考核到位，實行獎懲制度，提供適當(dāng)?shù)莫剟钫?，進而健全預(yù)算管理制度，并取得優(yōu)異的業(yè)績。企業(yè)履行內(nèi)部預(yù)算管理過程，必須進行績效評估操作。

在此流程中，可設(shè)置“OER”績效管理體系，該體系主要由績效、核心績效指標、利潤等所組成。以O(shè)ER績效管理為依據(jù)，并根據(jù)公司全體人員所制定的核心指標、基本準則等，以增強對預(yù)算的執(zhí)行力，并使得所有員工均可實現(xiàn)預(yù)期目標，進而進行人員業(yè)績考核和評價等操作。OER績效管理能將公司的產(chǎn)品管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個人戰(zhàn)略、企業(yè)成長戰(zhàn)略等，并能提高公司的整體執(zhí)行力，實施成長策略，體現(xiàn)人員的實際業(yè)績評價，給予適當(dāng)?shù)墓膭?，讓有關(guān)員工全面認識自己工作的不足。同時，管理者必須予以科學(xué)化的培訓(xùn)，以逐步提升業(yè)績。

OER績效管理體系設(shè)定目標，主要是為了將公司集團的各項工作總體目標劃分成為一級KPI以及兩級KPI，還可將業(yè)務(wù)總體目標劃分為部門目標。在進行了全局性考察工作之后，再制定對KPI的考評方法，并根據(jù)這些標準和指標，進行了評價和考核等管理工作，從而提高有關(guān)管理人員的整體工作業(yè)績。在公司實際發(fā)展過程中，公司員工扮演著重要角色，不但構(gòu)成了公司的價值鏈，還形成了公司的責(zé)任鏈條。關(guān)鍵管理人員能夠根據(jù)關(guān)鍵績效考核指標的實現(xiàn)狀況，給予優(yōu)秀員工報酬獎金、職務(wù)提升獎金等，以充分調(diào)動管理人員的工作主觀積極性。

(一)全員動員，有效整合內(nèi)部控制措施

作為企業(yè)的核心部門，預(yù)算管理與績效評估是不可或缺的，二者相互配合，可以有效地將內(nèi)控措施整合在一起，從而提高企業(yè)的效益。要把全面預(yù)算控制與績效考評有機地結(jié)合起來，要把所有的內(nèi)部控制和各項措施有機地結(jié)合起來。首先，公司要做好信息溝通、協(xié)調(diào)，讓每個員工都能得到及時的反饋；其次，公司的全面預(yù)算管理和績效考評并非獨立的部門，而目標和業(yè)績指標也不是單純的衡量標準，而是定量的、量化的、技術(shù)的，這些都是建立在企業(yè)預(yù)算管理的綜合評價指標之上的，這就要求公司各個部門團結(jié)協(xié)作，并通過各個部門的共同努力，有效地將內(nèi)部控制措施整合起來。

(二)綜合預(yù)算系統(tǒng)與績效考核體系有效結(jié)合

公司為實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，要實行綜合預(yù)算管理制度，對新的經(jīng)營戰(zhàn)略的下一階段要有合理的總體規(guī)劃。而對公司業(yè)績的評價，即對公司全體員工的評價，要將綜合預(yù)算管理系統(tǒng)與企業(yè)績效評估相結(jié)合，可以在整個過程中評估公司績效共同預(yù)算管理框架內(nèi)的進程，并進行流程控制。公司的預(yù)算編制、績效獎懲、運營管理等都有相關(guān)的評價指標，以規(guī)范公司全面預(yù)算管理工作，使管理工作有章可循，有據(jù)可依，在一定程度上避免預(yù)算過程中相關(guān)問題的出現(xiàn)。同時，全面預(yù)算管理是根據(jù)以前的業(yè)績評價制度及企業(yè)的實際情況制定的，在企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)可以通過對員工的實際情況進行實時的了解，并將其反映到企業(yè)的整體預(yù)算管理中。

(三)企業(yè)預(yù)算目標、績效評估、戰(zhàn)略目標有效結(jié)合

通過對公司自身發(fā)展狀況與國內(nèi)外市場情況的綜合分析，對公司的各項發(fā)展目標和戰(zhàn)略進行有效管理。公司要想取得良好的發(fā)展，必須建立健全、高效、合理的公司戰(zhàn)略，將成本管理體系、績效考核、戰(zhàn)略目標等有機地聯(lián)系起來，從而提高公司的綜合實力。公司的整體預(yù)算管理體系，除了對公司的數(shù)據(jù)進行分配，還要對公司的一切統(tǒng)計數(shù)據(jù)和信息進行分析匯總，是公司戰(zhàn)略發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)的績效評估不僅要注重員工的價值，還要注重整體的表現(xiàn)，這樣才能更好地把握企業(yè)的整體發(fā)展趨勢。通常成立由公司主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任組長，各部門負責(zé)人及相關(guān)工作人員構(gòu)成的績效考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，從各個角度對公司的業(yè)績進行評價，以便對公司的長遠發(fā)展和整體的工作狀態(tài)有一個更深層次的了解。

五、結(jié)語

綜上所述，通過預(yù)算與績效相結(jié)合的方式，確保企業(yè)經(jīng)營目標的統(tǒng)一，發(fā)揮出全面預(yù)算管理的優(yōu)勢，不斷完善內(nèi)部管控機制，進而在精細化分工的同時，實行對企業(yè)各項經(jīng)營管理活動的有效把控，減少成本支出?！?/p>